（一）企业层面因素对竞合行为的影响

根据代理理论和资源基础理论，我们发现，企业自身因素是影响企业间竞合行为的关键因素之一，其中目标差异和组织文化是两个主要方面。

根据代理理论，我们认为，由于劳动分工的不同，买方和卖方极容易出现目标差异，一般来说，买方总想得多（更高的质量、服务和个性化的定制等）予少（更低的价格），而供应商在努力地实现自身收入和利润的最大化。因此交易双方在产品利润率、目标市场份额、降低风险和销售成本方式，以及建立合作关系的类型等方面的看法会有差异。这种目标差异被定义为，交易双方在共同的行动中各自目标不匹配或者不一致的程度（Luo，2006）^［13］。当目标差异出现时，会影响到双方各自目标利益的协调，以及感知的关系风险和不确定性。

根据资源基础理论，我们认为组织文化是一种有价值的、稀缺的、难以模仿替代的资源，能否理性地认识和运用组织文化，是一个组织成功的关键（Teece，1986）^［14］。组织文化能够帮助企业开拓非完全竞争的要素市场，并获得高于平均水平的回报，取得持续竞争优势（Peteraf，1993）^［15］。组织所信奉的价值观、理念和准则，是难以模仿的、不可替代的和极具价值的独特资源。资源基础理论认为，组织文化是组织获取竞争优势重要的无形资源，因此需要在企业涉及的对内对外等业务链中充分配置这种资源，使其发挥更大的作用。所以在交易的过程中，参与其中的企业会有意或者无意地将其组织文化带进来。因此交易双方各自的组织文化对交易双方的合作和竞争行为势必产生影响。

1.目标差异与竞合行为

目标差异是交易双方在共同的行动中各自目标不匹配或者不一致的程度（Luo，2006）^［13］。

很多研究已经开始关注目标差异对交易双方合作或者竞争的影响（Beamish and Banks，1987^［83］；Child and Faulkner，1998^［84］；Das and Teng，1998^［85］；Inkpen and Beamish，1997^［86］；Parkhe，1993^［87］；Zaheer，McEvily and Perrone，1998^［88］）。代理理论认为，当交易双方目标不一致的水平降低时，交易双方可以有效协调各自的目标利益，一旦双方目标利益达成一致，则可以降低双方信息交换的成本以及双方感知不确定性的水平。进而会使得交易双方承担应尽的义务，以创造对任意一方都有利的更高的利润回报（Eisenhardt，1985^［89］；Park，1996^［90］），而且这种相对一致的目标可以用来评估和理解交易伙伴的异常行为，进而降低双方的竞争行为，提升合作水平。

由于劳动分工不同，供应商和分销商之间很容易出现目标差异。代理理论认为，随着目标差异的增加，此时交易双方将会逃避自己应尽的义务，通过各种手段获取更多利益，这种目标差异将会导致逃避义务行为的发生，会加大利益分割方面的看法的分歧，交易双方会更倾向于采取一些手段获取更多的私利，也就是说双方的竞争水平将会随之提高。

竞争产生于交易双方相互冲突的目标（Easton and Araujo，1992）^［29］，随着目标差异程度的增加，供应商和分销商在财务目标、风险控制和合作关系类型等方面将更难达成一致的看法，因此由代理理论可以得出，任何一方一旦增加合作必需的人力物力投入，都将存在诸如投资回报率、风险控制以及合作持续性等很多方面的顾虑，从而导致交易双方都不愿意为合作提供更多投入，极大地削弱了双方对该交易关系的承诺，使得交易双方受交易关系的约束很少，相互依赖也比较弱，进而降低了双方的合作水平。

由此，本章提出：

H1a：交易双方目标差异对竞争行为有正向影响；

H1b：交易双方目标差异对合作行为有负向影响。

2.企业文化差异与竞合行为

资源基础理论使人们重新将目光对准企业内部，资源的集合使企业与众不同。组织文化是组织所信奉的价值观、理念和准则，是难以模仿的、不可替代的和极具价值的独特资源。资源基础理论认为，组织文化是组织获取竞争优势重要的无形资源，因此需要在企业涉及的对内对外等业务链中充分配置这种资源，使其发挥更大的作用。所以在交易的过程中，参与其中的企业会有意或者无意地将其组织文化带进来。因此交易双方各自的组织文化对交易双方的合作和竞争行为势必有着明显的作用。

文化差异主要关注双方的组织文化方面的分歧。Luo（2006）^［13］认为组织文化方面的分歧会削弱双方联合行动中的合作氛围，因为文化不匹配会为双方进一步加强沟通、社会化和信任建立（Shenkar and Zeira，1992）^［194］，以及建立和提升组织间和个人间的关系（Luo，2001）^［195］构成障碍。在其他条件相同的情况下，误解、信息的错误传达和不信任都会导致更多的机会主义行为，因此也会降低双方的信任，增加一方对搭便车和分享自己知识后无法得到回报的忧虑，一方发现对方故意不共享其特有的技术、能力或者知识时，他们极可能会不愿分享其特有技能和知识。因此文化差异会损害特定关系中社会资本的发展（Inkpen and Tsang，2005^［196］；Jones，Hesterly and Borgatti，1997^［197］），随之会削弱可以提升交易关系合作水平的互惠和信赖（Fukuyama，1996^［198］；Uzzi，1997^［199］）。

中国经济处于快速发展期和结构转型期，由于不同企业转型节奏不同，企业间的企业文化也有很大差异（Luo，2006）^［13］。在公司层面，交易双方在价值观、规范和实践方面的不同，可能会造成风险承担、资源分享、战略计划、资源配置和管理控制方面的摩擦，所有的这些都可以影响组织间的合作和竞争行为。在这种摩擦频繁的氛围下，开放的交流、知识的交换和信任的建立都变得更加困难（Luo，2006）^［13］。根据Jehn和Weldon（1997）^［205］的研究，在新兴市场上，合作双方的组织文化差异越大，冲突解决的难度就越大。文化差异导致的冲突一般来说很难快速消失，而且在日后的重新谈判中寻找补救措施也很难。长期存在的冲突明显地降低了双方合作的信心，同时也会提升竞争的水平。

除了对以上组织文化差异的整体分析之外，本章将分别就三种中国企业特有的企业文化类型，分别分析不同企业文化类型下，组织文化差异对合作与竞争行为的影响。

支撑型文化是十分强调互助与合作的组织氛围，因此如果供应商和分销商在支撑型文化上的差异增加时，就会出现交易的一方对互助与合作比较重视，而另一方对此则较为漠视，更倾向于将双方关系看成竞争，除非有相关的直接利益，相互帮助并非分内的事情。因此支撑型文化水平较低的一方，更容易受短期利益的诱惑，为了自身利益，将乐善好施的另一方，当做讨价还价的对象，增加更多减少自身义务增加自身利益的竞争行为。由互惠理论可知，支撑型文化水平较高的一方，对支撑型文化较低的一方有互助与合作等方面的期望，当实际情况和期望差距较大时，从重复博弈的角度来看，支撑型文化的一方必然会减少合作行为，采取一系列与对方竞争行为相应的惩戒措施，而当支撑性文化较高的一方提升竞争水平时，会促使另一方认为交易关系就是纯粹的竞争关系，继续减少合作行为，增加竞争行为，由此交易双方总的竞争行为必然增加，而合作行为将逐渐减少。(www.daowen.com)

由此，本章提出：

H2a：交易双方支撑型文化差异对竞争行为有正向影响；

H2b：交易双方支撑型文化差异对合作行为有负向影响。

官僚型文化主要强调集权和制度，组织流程繁琐，信息沟通缺乏。因此当交易一方处于浓厚的官僚型组织文化中，而另一方则相反时，双方由于在价值观、规范和实践方面的巨大差异，极可能会造成在双方风险承担、资源分享、战略计划、资源配置和管理控制方面的协商中产生方方面面的摩擦。官僚型组织文化的一方，常常会受制于繁琐的流程而延误决策时机，为双方的合作造成较大的机会成本；会受制于各种僵化的制度，无法和对方合作去抓住潜在的商机；还会由于沟通不畅、解决问题方式僵化而失去解决冲突的时机和能力。这些方面会极大地降低官僚型文化水平较低的一方合作的信心，同时会增大对一些合作利益分割的争论，导致合作水平的降低和竞争水平的增加。

由此，本章提出：

H2c：交易双方官僚型文化差异对竞争行为有正向影响；

H2d：交易双方官僚型文化差异对合作行为有负向影响。

由于官僚型文化水平较高的一方，会根据各种详细的规章制度，来严格筛选交易伙伴。在此文化氛围下，各种交易伙伴的相关信息，都会按照上下级的方式传达到主管领导那里，利于领导在综合听取各方意见后，拍板选定合适的交易伙伴。由于选定交易伙伴的流程繁琐，根据交易成本理论，得知他们会采取各种措施确保合作的顺利进行，在合作的过程中，他们会在制度允许的范围内，尽可能地满足对方的要求和利益，在获得自身既定利益后，一般不会提出更为苛刻的要求，以免对合作关系造成不利影响，导致关系中断等不利后果。而且一旦公司高层确定合作关系后，处于官僚型文化中的中底层管理者，以及关系互动的边界人员，会非常重视推进这种合作关系，因为合作出现问题时，责任往往会落在他们头上，所以他们往往会非常积极地与对方沟通，以求促进合作，减少竞争。但是由于官僚型文化的流程繁杂和制度僵化等原因，并不能有效降低双方的竞争，所以我们认为，在这种情况下，交易双方的官僚型文化差异越大，合作水平越高，但是竞争水平应该没有明显变化。

由此，本章提出两个备选假设：

H2calt：交易双方官僚型文化差异对竞争行为没有显著影响；

H2dalt：交易双方官僚型文化差异对合作行为有正向影响。

创新型文化水平较高的组织，往往非常看重产品或服务创新。它们推崇每时每地每事都去尝试创新，通过创新提高产品或服务的市场份额，提高企业利润，提升管理效率等。因此创新型文化的组织柔性比较强，风险偏好比较高，但高风险往往伴随高收益的期望。创新型文化组织水平较低的一方，更加喜欢比较成熟的、广受市场欢迎的产品或者服务，它们属于风险厌恶型的组织，对产品创新并不特别感兴趣，但是对于其带来的风险和不确定性感知更为强烈。由于风险偏好高的一方（创新型文化水平较高）对利益分割的要求会比较高，同时也愿意承担更多的风险和义务，风险厌恶的一方（创新型文化水平较高）不愿承担风险和义务，同时也会降低对利益分割的要求，所以交易双方在利益分割方面的竞争行为会减少。

由此，本章提出：

H2e：交易双方创新型文化差异对竞争行为有负向影响；

同时，由资源基础理论可以得到，随着创新型企业文化差异的增大，一方非常重视创新，而另一方对创新并不感兴趣，那么合作的内容会出现很大分歧，由于风险偏好和创新导向不同，导致对产品和市场的判断不同，那么双方在有形资源向产品或服务创新配置等问题上，难免出现冲突，损害双方的合作行为。

H2f：交易双方创新型文化差异对合作行为有负向影响。