6.3　完善考评制度，实行科学规范的人力资源管理

Karasek于1979年提出工作-需求控制模式(Job demand-control model)，工作-需求控制模式包括工作需求和工作控制两个重要的方面。工作需求指工作环境中反映员工的工作量及难易程度的因素，包括工作任务、时间限制、角色冲突等。工作控制则界定为个人从两种或多种情况中做出选择的能力，反映了员工调整、把握自己工作行为的程度。工作场所中的控制包括有效的自制、个人对时间和工作量的主观把握等。20世纪80年代以后，研究者在这一模式中又加入了一个社会支持维度，使该模式发展成为“工作需求-控制-支持模式”。根据这一模式，工作控制对减少员工的工作压力、促进学习起到了积极的作用，工作需求则既促进学习也增加工作压力。高需求——低控制——低支持的工作往往产生较高的工作压力，最终导致员工的生理压力及心理疾病。高需求——高控制——高支持的工作能够激发员工的学习动机，从而促进其技能的发展。现阶段中国企业中，工作本身引起的压力主要体现在以下几个方面:一是工作性质、要求与员工能力、特长等不匹配。二是工作目标和要求模糊，员工缺乏努力的方向和方法。三是工作的发展前景不明朗，员工对未来缺乏信心和安全感。四是缺乏必要、及时、正面的工作反馈或员工受到不公平、不合理的评价。为了正确地管理压力，营造高需求——高控制——高支持的工作环境，实施科学的绩效管理是很有必要的。绩效管理是管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程，绩效管理的中心目标是挖掘员工的潜力，提升员工的绩效，并通过员工个人目标与组织目标的结合，达到提高整个企业绩效的目的。绩效管理的核心作用是防止员工绩效不佳和提高工作效率。目前，我国无论是国有企业还是民营企业，管理人员的工作压力对工作效率的影响都呈现出“双低”的逆循环模式。虽然私营企业管理人员的工作压力比国有企业管理人员高，从而带来的工作效率也比国有企业管理人员高，但是私营企业管理人员的工作压力也没有达到“最优值”。这种现象说明，在我国的企业中，特别是国有企业中，管理人员的工作压力较低，从而造成工作效率低下，造成这种状况的一个非常重要的原因是没有进行科学的绩效考评和完善的绩效管理。

绩效考评是绩效管理系统的一个重要环节，是进行现代人力资源开发的关键，也是企业实行人力资源管理现代化、科学化的一个重要内容。考核主要是对企业员工的工作业绩进行评价，根据事实和职务的工作要求，考查员工对组织的实际贡献，并在对员工进行评价的过程中加强管理、监督、指导、激励等功能。企业通过考核来了解员工，决定人力资源开发的计划与政策，决定对不同的员工采取不同的培训方法，给予不同的薪金。个人通过考核了解自己的长处与不足，知道领导与同事对自己的看法，以便能够做到扬长避短，提高自己的能力。而且，考核也是提高企业经济效益的重要手段和方法。企业通过对员工考核可以检查企业目标实现的情况，了解各个环节之间的关系是否协调，职工的积极性如何，并有针对性地改进管理，促进企业目标的实现。另外，考核又是人力资源管理的基础工作，人力资源配置、劳动报酬的确定、员工晋升和奖惩、培训计划的制定等，都要以考核的资料为依据和基础，同时考核也是个人职业发展计划制定的重要依据。考核又为各项人事管理提供了一个客观而公平的标准，并依据这个考核的结果决定晋升、奖惩、调配等。所以说，考核是人力资源管理的重要的基础工作。科学合理的考核体系，可以反映被考评人员的工作业绩，并且为人事升迁、薪酬设立、解雇、降级和培训等提供必要的依据;它能够把企业的战略思想、目标、核心价值观等传递给员工，使之变成员工的自觉行为。可以说，一个好的考核体系有利于工作业绩的改善、人际关系和谐、人员高效精简和员工的职业生涯规划，对企业的人力资源管理乃至整个管理工作起到很好的推动作用。

绩效管理通过提高企业员工的绩效，使企业不断获得新的发展动力和成功的管理手段和思想。对于员工来说，绩效管理可以有效地激励他们，使他们更加努力工作并适时开发自己的潜能，同时一个好的绩效管理体系的运作可以提高员工个人工作的满意度，这种满意度可以转化为员工对企业的忠诚。绩效管理如今已经被很多企业重视并应用，成为企业充分利用资源，培育核心竞争力，获得竞争优势的一条重要途径。我国企业逐渐重视绩效管理，并投入了相当大的精力，但在实践过程中仍存在一些问题。

从国有企业来看，随着改革开放的深入，我国国有企业在不断进行改革，他们开始真正学习西方企业管理制度，逐步向现代企业制度转型。在绩效管理上，一些国有企业的管理者对绩效管理的真正内涵理解不透彻，他们把绩效管理等同于绩效评价，等同于简单的绩效考核，从而导致起不到真正的作用。而实际上，绩效评价只是评定和估价员工个人的工作绩效，是绩效管理过程中的一个重要环节，但绩效管理并不仅仅就是绩效评价或绩效考核，绩效管理是一个动态的管理过程，从绩效计划的制定直至绩效评价结果的出现，简简单单地填填考核表单，只不过是绩效管理的一个小环节。我国国有企业进行绩效考核往往是单方面的，只是上级在评价下属员工做得怎样，认为做得好的就提升，做得不好的就降薪或降级，缺乏对绩效管理目的的认识，没有很好地运用绩效的反馈与绩效沟通来提升员工的绩效。一些国有企业甚至把考核结果作为一种“机密”而不让下属员工知道，仅仅作为一种提升的根据让少数几个管理人员知道。员工不知道考核标准是如何制定的，也不知道结果是怎么样的，导致员工相互猜疑，对考评产生害怕心理，考评要到时应付了事，这种做法无法真正达到绩效管理的目的，也妨碍了员工的进步。在我国国有企业中还出现了一种怪现象，各个部门上报的考评结果都很满意，但企业总体绩效的水平却完成得并不好。这就说明，他们把绩效管理单独使用，各部门自己设立考评体系，相互之间没有任何联系，与整个企业的发展战略及发展目标相脱节，这种“各自为政”的做法很难引导员工为共同的目标而奋斗。绩效管理的原则应该是从最高战略目标逐级向下，最后到达每个部门每个单位，部门所制定的绩效考核目标应该服从和服务于整个企业的绩效目标，违反这一原则，企业的绩效管理便起不到应有的作用。国有企业绩效管理中的另一个问题是缺乏科学的考评指标体系。考核要追求全面，具体落实到一个个详细的绩效考核指标上。绩效评价指标的设计是绩效管理中技术性较强的工作之一，国有企业由于绩效管理实施者素质不高，绩效考评指标体系设计不够细致，不能很好地起到真正对各方面进行评估考核的作用，导致国有企业的考核中“人情味”浓，甚至有腐败现象发生。

我国民营企业的市场竞争逐渐增强，但大多数是依靠资金、产品和高效的市场营销理念进行评估。目前，建立有效的绩效管理体系是民营企业急需解决的问题。尤其对于那些中小型民营企业，它们在创业之初规模很小，业务单一，人员控制也很容易，但随着业务的扩大，管理幅度提高和层次增多，员工不断增多，要保持良好的经营状态，必须实行绩效管理。民营企业由于其各个方面的风险更大，绩效管理中的缺陷很多。民营企业关心企业效益，“利润最大化”在民营企业的经营理念中得到了最好的体现，于是它们的绩效考核更多地被当成一种监督，而这种监督的目的是用于确定薪金、奖金的发放，有的直接就是想通过考核揪出员工工作中的问题，以此克扣工资，节约成本。他们忽略了考核更多是为了评估员工工作水平，以此在下个周期中改进个人绩效，并通过改进各个员工的绩效水平来提升整个企业的绩效水平。很多民营企业采用家庭式的人力资源管理模式，绩效评估受“人情”因素干扰严重，导致绩效管理受人际关系影响很大，考核不能落到实处，考核过程公正性、公平性不高，打击其他员工的积极性，绩效管理不能起到真正的激励作用。同时，民营企业一切都是老板说了算，老板想考核什么就考核什么，老板认为你工作不错，你就工作不错，绩效管理的随意性太强，这样一来，整个体系都缺乏科学性，绩效管理变成了个人“专权”。(www.daowen.com)

现实生活中，中国的企业几乎每年都在进行某种形式的绩效管理，但仍然缺乏一套完整的绩效管理系统。中国的企业在制定绩效管理方案时，应根据自身特点及绩效管理目标的要求，合理地进行方案设计，不借鉴外国的经验不行，一味地照抄也不行，要对绩效管理方案进行科学的可行性分析，首先要研究企业所拥有的资源技术及其他条件，对方案使用的对象与适用性进行深入、全面地分析。中国的市场状况、人力资源状况，都与外国有差别，中国传承几千年的文化也是企业应该考虑的。中国企业的绩效管理要有科学性，也要有自己的特色，一要可行，二要实用。

国有企业改进绩效管理方式，实施绩效管理，首先应该从区分绩效考核和绩效管理开始。绩效考核只是绩效管理中的一个环节，但绩效管理不仅仅是绩效考评，它是一个不断循环的过程，要用系统论的思想去实施绩效管理。建立绩效管理制度时要遵循公开与开放的原则，不能在绩效周期的任何一个环节去搞“暗箱操作”。国有企业很多管理活动最终不能落实，就是因为有些人在暗中出“黑手”，不按规章制度办事。开放式的绩效管理首先应体现在评价上的公开、公正、公平，借此让上下认同。绩效管理本身不仅仅是人力资源部的职责，上至高层领导，下至基层员工都承担着各自不同的绩效管理任务和责任，要让上下级可以直接对话，进行面对面的沟通。在考核结果的运用中，要奖罚分明，奖要起到激励作用，罚要有章可循，让员工心服口服，并能激励他们重新发奋努力，多给他们提供培训、学习的机会，使他们能通过有效的途径改进绩效，在下一个周期考核中取得良好的绩效，以此完成整套循环不断的激励过程。前面说到对绩效管理进行可行性分析，在国有企业中要注重绩效管理实施的可操作性，首先要做好工作分析，制定可行的绩效目标，围绕这个目标制定绩效计划，实施绩效评价、绩效反馈与绩效考评结果的应用。在整个绩效管理周期中，由于国有企业更多注重的是自上而下地向员工传递任务，更多体现的是一种控制，绩效沟通没有起到应有的作用，必须加强沟通。

我国民营企业实施绩效管理从某些方面来说也具有特定的优势，比如民营企业的目标能更加灵活地随市场变动;企业发展战略的制定更具灵活性;民营企业的部门设置、岗位设置，也不像国有企业那样受很多客观因素限制;民营企业能够通过薪酬和培训实施更好的激励等，而更为重要的是民营企业中，一旦其老板认识到了绩效管理的重要性，整个企业也就很容易营造一种重视绩效管理的氛围。根据民营企业这些优势，我们认为民营企业开展绩效管理，首先，要制定一个周密的计划，这就要求分析企业如今的资源优势在哪儿，劣势在哪儿，实施绩效管理需要哪些人力、物力、财力，企业的发展目标是什么，企业能制定一个什么样的绩效管理体系，在这些分析的基础上制定绩效计划，对如何作出一个具体的规划，保证每个环节有专人负责，有规章作依据，把绩效管理整个活动周期的监督和考核落到实处。前面说到，民营企业的老板对绩效管理的推行起着至关重要的作用，实施绩效管理要求民营企业的老板具有战略眼光，民营企业的老板要与时俱进，关注管理理论的研究，重视科学管理在实践中的应用，在实施绩效管理时，以身作则，带动整个企业规范、科学地实施绩效管理。民营企业尤其应该注意的是，绩效考评的结果不能仅仅用于控制工资、节约成本，更要注意考核是为了让员工找出自身不足，以便改正，有奖有罚是应该的，但不能让员工把考核当成一件很可怕的事情，根据绩效考核结果，给予员工公平的回报，包括精神方面和物质方面的，让员工能与企业共同发展。

目前，我国的国有企业存在人员过剩、人浮于事的现象，这是与我国旧的企业制度和就业制度联系在一起的，因而要彻底解决这一问题就必须进行企业制度和就业制度的改革。对于目前的国有企业和民营企业的管理人员来说，其工作量不足，特别是国有企业，人浮于事的现象特别严重，因此，加大工作本身因素的工作压力是相当必要的。从现状分析来看，必须以绩效管理作为出发点，从工作时间的安排、工作量的分配、工作与人员的匹配等方面加以改进。必须加强管理，严格考核制度，对考核不合格的人员实行待岗、培训，多次考核不合格者采取辞退等措施。