6.1　建立人与组织高度匹配的机制，使组织与个人得到良性发展

在环境变化和激烈竞争的压力下，组织面临经常性的变革和越来越快的人员流动，如何吸引、选拔和留住高素质的员工是广大研究者和管理人员关注的焦点。在以往组织行为学和管理工效学研究中，人们强调的是人与岗位、人与职务的匹配，这些研究大多从需要互补的观点出发。在近期的研究中，越来越多的研究者和管理人员开始关注人与组织的匹配(person organization fit)，并在此基础上提出了一种新的模式。这种新模式认为，匹配研究应该强调员工与组织之间的整体匹配，一方面，企业员工要能够满足特定工作和岗位的需要;另一方面，十分重要的是个体内在特质与组织基本特征之间的一致性。组织的基本特征主要包括组织文化、组织价值观、组织目标和规范;个体的基本特征包括个性、个体价值观、个人目标和态度等方面。个体和组织在这些方面相似的基础上才可能有互补匹配的确定性。人与组织的互补匹配包括两个方面:组织提供财务、物理和心理资源，提供工作发展和人际交往的机会来满足个体在这些方面的需要;个体则通过提供自身的时间、努力、承诺和综合能力(KSAs)等资源来满足组织在这些方面的要求。只有当人与组织至少有一方能够提供另一方所需的资源时，以及人与组织在某些基本特征上拥有相似特征，或者两者都存在时，人与组织的匹配就在某种程度上存在了。人与组织匹配对个体工作选择和企业人员招聘决策以及一些较长期的结果变量，如离职行为、组织承诺、周边绩效和任务绩效等会产生重要的影响。以往的研究发现人与组织匹配对于个体水平的结果变量有正面效应，如匹配水平高的员工有更高的工作满意感、更高的工作绩效以及更低的离职倾向等。

人才是企业竞争力的主要组成部分，企业获取人才资源的方法，除了内部培养提拔、公开招聘外，还要大胆启用具有管理和专业技能的人才进入企业中、高层，信任员工的能力和对企业的责任心，“用人不疑，疑人不用”，努力使企业每一项决策都做到民主、科学、高效。另外，上级应该对下级进行充分授权，提高员工对企业管理的参与程度，对提高员工的工作积极性有着重要的影响。关于自主权方面，民营企业表现出的问题更加突出，在民营企业中一般是业主个人说了算。据中国私营企业研究课题组的报告，被调查企业的重大决策的55.3%由企业主或主要投资者决定;30.2%由企业主与主要管理人员共同决定;13.9%由董事会决定。就是日常一般管理决定，在49.7%的企业中也由企业主拍板，36.0%由企业主与主要管理人员共同商定，12.7%由董事会拍板，企业主不闻不问的仅占0.6%。这种模式下形成的决策层缺少合理的知识结构，决策行为随意性、盲目性较大，缺少科学论证的过程，难以完成复杂多变的决策任务。

我国的民营企业是中国经济改革的新生力量，自20世纪80年代末，如雨后春笋一般，冲破传统体制的束缚，以其独特的经营方式，敏锐的市场反应以及国有企业无法比拟的热情与效率，出现在中国经济的舞台上。有人曾预言:“21世纪将是民营企业大显其能的世纪。”但是，民营企业由于有其“先天不足”之处，家族性特别严重。作为一种企业制度的家族制，曾对中国私营企业的成长发挥过积极作用。然而，随着企业规模的扩大及外部条件(市场、政府、政策)的变化，家族制对私营企业的瓶颈制约效果日益严重。这主要表现为日益加深的专业化分工与专业化管理水平低下之间的矛盾和投资主体单一化与加快资本积累之间的矛盾都呈现出不断激化的趋势。(www.daowen.com)

从我们对民营企业管理人员的工作压力源的研究中发现，职业发展是民营企业管理人员的首要压力源。因此，民营企业在管理人员的职业发展方面要给予特别的关注，必须进行管理改革。我国的民营企业要得到健康发展必须突破家族制的瓶颈制约，适时进行制度创新，引入现代企业制度;应该拆掉“家族班子”，建立“人才班子”，实现所有权与经营权的分离;出售股份，使投资主体多元化，加快资本扩张;转变家族经营观念，构建有效的企业治理机制，实行现代化的企业管理。通过任人唯贤，重用家族外的人员，给予他们一定的晋升空间，使民营企业的管理人员能够看到职业发展的前景;实行放权管理，让这些管理人员在工作中具有一定的自主性，能够参与决策，从而实现他们的自我价值，对自身的职业发展更具有信心。同时，开展职业生涯规划管理。许多知名的企业，如Motorola，在20世纪80年代就推出员工职业生涯管理计划。职业生涯是个人追求自己理想的工作，在一生中经历过的一系列独特的工作、岗位和不断地积累经验的过程，在这一过程中个人在金钱、地位上有一定的发展。据2006年进行的全国首届职业生涯规划调查显示:绝大部分人了解职业规划，但极少数使用职业规划服务，其中私营企业的员工对职业规划的了解达到97%，购买率达到23%，居所有群体之首。我们可以认为私营企业的员工为自己的职业发展感到担忧。民企通过职业生涯规划将组织的目标和员工个人的目标一致起来，并为员工实现工作、生活目标提供培训、晋升等有利条件，使组织在发展壮大的同时员工个人得以发展。研究结论显示，民营企业管理人员中一个重要的工作压力源是组织中的角色，这一结论提示民营企业内部要建立规范的工作制度，建立明确的工作目标和岗位职责，避免员工不清楚自己的职责而产生不必要的压力。

在中国的企业中普遍存在着比较严重的人与组织匹配的不协调性。特别是在管理体制上存在的冲突相当明显，因此，对现有企业管理体制必须进行必要的改进和调整。中国企业要得到长足的发展，参与全球经济的竞争，现有的用人机制和管理方式要进行真正的变革。无论是国有企业还是民营企业，都应该加强基础管理，进行必要的制度创新，为管理人员才能的有效发挥创造一个良好的“软环境”。French、Caplan和Van Harrison于1982年提出个体-环境匹配理论。French等人认为，压力和压力源并不是单纯依据个人或环境来定义，而是依据两者之间不匹配的程度来定义的。这一理论包括三个基本的差别。第一个最基本的差别存在于人们的能力、需求与他们所处的环境和要求之间。第二个差别在于人们对环境主观与客观上的理解。主观意义包括人们对于自己和环境的理解，客观意义包括现实存在的人与环境。第三个差别包括两种个人与环境匹配与否的关系。Harrison在后续研究中认为，除非个人有一个清晰、准确的自我评价，与现实有着良好的接触，否则，客观的个体-环境匹配与压力关系不大。这样，主观匹配是压力源和压力结果的主要决定因素。依据个体-环境匹配理论，当个人与环境不匹配时，压力源存在且最终会导致压力的产生。而良好的个体-环境匹配会对健康有积极作用。从组织的角度来看，管理人员与企业匹配的努力始于对管理人员的甄选，企业应确保各个层次的管理人员具有与职务要求相适应的能力。通过识别员工的人力资源特点、职业锚类型和所处的压力环境，使三者合理匹配。在人力资源招聘中，注意识别人力资源的特点(如个性、能力和压力承受性等各方面)，选拔与工作要求相符的人员。从个体角度来看，个体对压力的反应是不同的。根据Williams和Cooper的理论，一个压力源最终发挥的是积极效应还是消极效应，关键取决于个体的个性和应对机制。因此，企业及其管理人员对工作压力进行有效的自我管理，就必须改变自身不良的认知方式，学会认知行为技术(CBT)，客观地对待工作职责，提高自我效能感，培养认知的外控性，尽可能把工作的压力转化为工作的动力。