4.5.2　事业单位企业化管理案例——关于天河体育中心管理体制改革

天河体育中心是为承办1987年六运会而由政府投资约3亿元兴建的，占地58万平方米，建有体育场、体育馆、游泳馆三大建筑和两个副馆、一个副场等设施。以后又陆续增建了棒球场、网球场、保龄球馆、健身馆、卡丁车馆和网球馆等一批体育设施，建筑面积共达20万平方米。天河体育中心是广州市标志性建筑之一，以及最大的体育竞技和群众健身场所。

广州市财政在1988年至1990年连续三年每年给予200万元补贴后，天河体育中心养护经费基本以中心自身创收和市体育局补助为主，特别是原体委将体育西路地块收益的1500万元作为了中心平面维护经费。2001年为承办九运会，市财政又拨款1亿多元维修场馆。

20世纪90年代中期，天河体育中心在改革开放和多种经营的政策推动下，其经营创收上了一个新台阶，那几年的年经营收入在3500万元左右。

天河体育中心的管理原是统一管理，从1988年底起实行分散经营管理。单位级别从原来的一个正处、三个正科，发展到现在的三个正处、四个正科（不计武术馆）。正式员工共453人。

天河体育中心的分散经营管理从当时和其后的发展来看有其存在的合理性。一是为了养活搞活中心；二是调动各场馆积极性；三是培养了一批经营管理人才；四是创造了一定的社会效益和经济效益。

然而，随着时间的推移，天河体育中心分散经营管理的弊端也日益增多，为此，按照天河体育中心管理体制改革的整体思路，天河体育中心改革以积极和稳妥并重为原则，并将定位调整为“集约式企业化管理的事业单位”。围绕这一新定位，天河体育中心开始面向统一化经营的改革。改革后天河体育中心的主要经营运作模式：

——实行集约式大经营、大运作方式，逐步从资产经营为主过渡到资本经营为主

（1）培育体育竞赛市场

一是与国内外大型体育经营中介公司（如中体产业公司、英国管理集团等）合办高水平大赛，争取较大的“两个效益”。二是各场地应利用休息日积极举办各类有影响的群众性竞赛活动，使这些活动常年不断，形成制度，形成传统，形成市场。三是几大场馆可成为知名球队的主场，并逐步由主场变成市场。

（2）培育健身娱乐市场

一是组建统一的天河体育俱乐部，实行多项目或单一项目会员制，根据不同消费层次收取不同的健身会费；二是根据不同的需求，组办影响大、档次高的文艺演出活动。

（3）培育体育培训、咨询市场

一是开发体育培训市场，利用硬件，与高校合作开办体育高等培训学院；二是开办体育健康测试中心、康复中心，引进专家，给市民测试“体商”，经测试后开具健康锻炼“处方”，逐步形成全市最权威的体育测试和康复机构。

（4）培育展览业市场(www.daowen.com)

每年利用四个“黄金周”或更多的时间，举办规模大、影响广、形象佳的大型展示、博览活动。

（5）开发无形资产市场

一是统一广告资源管理经营（三统一：统一最低广告价格、统一广告牌位、统一广告合同管理），拓展广告市场；二是与旅游公司合作开辟天河体育中心旅游项目；三是利用和开发“天河”无形资产（一是“打出去”经营，二是搞实体产业）；四是积极开展竞赛、活动冠名、冠杯、社会赞助活动。

除以上所述之外，还开展了其他的一些经营活动。

——实行“以体为本，讲求效益”的经营

一是坚持“以体为本，多种经营”原则。体育本体产业收入占总收入的比重不低于60%。二是体育配套经营设施占全部体育设施的比重不超过25%。三是坚持“社会效益第一，社会效益与经济效益并重”的原则。四是达到“高中低档俱全，格调高，影响佳，信誉高，效益好”的效果。

——优化运作手段

（1）硬件建设

①以信息化带动产业化

一方面建立先进的经营信息系统：一是完善财务管理信息网络；二是利用九运会信息网络系统，增加设备，形成整个中心的经营管理网络系统，并逐步建立一个公开的网站。另一方面通过完善的信息网络系统加强经营管理：一是开展统一的财务结算工作；二是开展统一的内部管理；三是开展统一外部会员卡、场租收入管理、门票网上发售管理和其他开发经营管理等。

②完善配套，搞好环境

一是从整个中心出发，进一步完善各项配套设施，如竞技体育、全民健身，特别是体育产业发展的配套设施；二是进一步搞好中心绿化、园林环境；三是改造中心南北广场；四是改革车辆管理设施和做法。

（2）软件建设

着重加强经营管理人才的培养。一是规定各级行政领导、各个业务岗位人员必须进行相应的经营管理培训并取得相应的管理资格；二是系统举办经营管理培训班，聘请专家讲课，系统地学习经营管理业务知识；三是到发达国家进修和考察学习。