3.2.1　国内部分大型体育场馆的经营模式

3.2.1.1　北京亚运会大型体育场馆突出公益性开放和服务

为举办1990年北京亚运会而投资建设的一批场馆和配套设施，如今得到合理利用，成为市民健身的好去处，其中，部分场馆已供2008年北京奥运会使用。据北京市体育局场馆部门有关负责人介绍，现在这些体育场馆基本上用作专业运动员的训练基地、体育竞赛场所、全民健身场所等。它们都是公益性开放，门票价格适中，其目的是给市民提供一个良好的健身场所，提高身体素质。有些场馆与企业联合经营，场馆提供场所，企业经营管理，但所有权不变。其他的场馆由国家各级体育行政部门经营管理。目前，场馆的体育开放能保障运行成本。

前几年，人们以极大的热情关注着2008奥运场馆的规划、设计与建设，现在人们更加关注着奥运盛会后在北京留下的庞大的体育场馆群。如何使这些耗费巨资建设的场馆在后奥运的年代里成为市民公众可利用的设施，作为北京城市建设的亮点而继续其辉煌。北京奥运会的组织者们显然已深刻地认识到这一问题，奥运场馆的赛后利用已经和场馆建设同步推开。近几年，北京市政府北京奥组委多次组织北京奥运经济市场推介会，会议的主办者除了向人们展示奥运场馆建设中有关材料设备采购和场馆运营招商中蕴含的丰富商机，更是邀请国内外的专家研讨奥运场馆运营和盈利模式，将目光投向了赛后利用以及奥运会的经济影响等问题，规划设计着各大奥运会场馆的赛后利用方案，并确定北京奥运场馆赛后全部交给社会经营。

3.2.1.2　天津大型体育场馆进行了多种经营，今后须进一步调整经营模式

体育场馆须靠非体育项目经营维持，经营方并不想这样长期下去，目前却又不得不接受现实，这就是天津体育馆的现状。根据我们的课题调查，天津体育馆是一个集体育比赛、文艺演出、大型展览、餐饮娱乐、全民健身于一体的多功能建筑群。天津体育馆1994年底建成并投入使用，建成后的三年实行的是财政全额补贴，从］998年起实行财政差额补贴，2000年起转为自收自支。转入自收自支后，这几年天津体育馆收支基本平衡。由于天津市现在还没有一座大型会展中心，体育馆承担了天津市大部分的会展任务，再加上室外广告牌、各种赛事的配套服务，这些收入占到了体育馆所有收入的90%，而开展全民体育健身运动的收入也达到了10%。这些再加上举办“世乒赛”和“世体赛”的收入积累成为天津体育馆收入的主要来源。面对众多现实的经营问题，天津体育馆提出“以体为本，广开渠道，深入挖掘，多种经营，全面创收”的经营思路。“以体为本”就是要以体育事业为根本，坚持搞好全民健身运动，承办好各种体育赛事；“广开渠道，深入挖掘，多种经营，全面创收”，就是要通过各种途径提高体育馆的使用率，搞好各种赢利性配套服务，最终实现赢利。天津奥林匹克中心等奥运会后也将面临更大的经营挑战。

3.2.1.3　上海大型体育场馆正在走“以场馆养场馆”的产业化经营之路

截止2007年，上海有大型体育场馆60余个。1997年承办八运会时，上海共投入56亿元，新建和改建了38个体育场馆。从那时起上海开始了较大规模地开发体育场馆“赛后效应”探索，使部分场馆走上了“以场馆养场馆”的体育产业化经营之路。

八运会为上海的体育场馆经营探索开了个好头，在国内运动会的运作中第一次实现了赢利。为八运会兴建的可容纳8万观众的新体育场，现在己远不能用“体育”涵盖其功能，除大赛外，还经营着大量的“边缘产业”，像国际艺术节、上海旅游节和大型演唱会等。有万人体育馆之称的上海体育馆也改建成既可比赛又可演出的上海大舞台。两个场馆还定期举办人才交流会，场馆前的广场文化更是持续不断，还成了上海最大的旅游集散地。

除比赛外，上海场馆肩负全民健身、业余训练和产业经济开发“三责”。但即便是红火，仍只能维持其基本运行，要盈利仍然非常困难。如全国唯一一个专业足球场的虹口足球场，靠自身运作，依然只够勉强“还息”和“养人”，还贷和承担维护费用几无可能。深究之下，是场馆建设和经营未完全按市场经济要求进行所致，而机制和体制改革的推进又面临着人员压力和业余训练职责承担双重困扰。

上海目前已将深化体育场馆改革列为主要任务之一。虽然上海为了用好体育场馆努力申办各类大型赛事，如2004年的F1赛车赛，2005年的48届世乒赛，2007年女足世界杯，但很多大型老场馆已无法承揽赛事。因设施不适应现代比赛需要，改造又缺乏资金，所以只能陷入“吃不饱”的境地。另有部分专业场馆因项目不再列入奥运会或全运会项目而日渐萧条，上海正在对这部分场馆重新定位，或进行土地置换，或引入社会资金合作开发，发展适合都市休闲体育的项目，举办中高档健身俱乐部、培训学校、训练馆等等，帮助老场馆在改革中找到新的经济增长点。

上海八万人体育场的资源开发利用模式：

工程投资12.9亿元的上海八万人体育场，是国内赛后利用比较成功的例子。作为上海的标志性建筑之一，该体育场除配套建设了比较完备的体育设施，还配套建设了宾馆、娱乐场所、购物商场等其他功能场所。上海八万人体育场的赛后运营有许多值得我们借鉴的成功经验。

一是扩展广泛的休闲设施，如高级座位、包厢、餐厅、酒吧等，赛场就可以显著提高在比赛日的收入。

二是最大限度地利用体育场建筑本身。体育场通常是没有比赛的日子多于比赛日，在没有比赛的日子可以把体育场变成会议场所、零售场所、康体中心、电影院等。当这些设施可以在比赛或非比赛日得到双重利用的时候，额外的优势和作用就能够显现出来。

三是在体育场内开展各种非体育活动，这些活动通常都是非常赚钱的，比如音乐会或公司活动等。为了达到这个目的，必须具备两个重要条件：当地必须具备这种活动的广泛市场，而且体育场的设计必须具备举办非体育类活动的功能条件。显然，上海作为一个国际化大都市，第一个条件是满足的，在体育场设计的多功能上也能满足。

3.2.1.4　广州九运会大型场馆的经营模式包容了很多产业化的思路，而且形式多种多样

广州的体育场馆，随着六运会和九运会的举办呈跳跃式发展态势。截止2007年，全市有各类体育场馆近7000个，可供亚运会比赛和训练使用的大型体育场馆有210个，占地面积近2000万平方米。主要有广东奥林匹克体育中心、天河体育中心、广州体育馆等大型体育场馆，其中，广东奥林匹克体育中心、天河体育中心、广州体育馆等场馆，在全国处于领先水平。另根据规划2010年广州亚运会计划使用44个比赛场馆、44个训练场馆，为此，广州主要采用财政拨款的方式，投资兴建十个大型体育场馆，并对天河体育中心等现有场馆进行改造，使其设备设施不断更新完善；同时，大力兴建社区体育设施，力争全市体育场馆数量到2010年达到8000个。^[9]这不仅为广州承担大型体育赛事提供了必要的前提条件，而且为满足广州市民的健身需求提供了重要的物质保障。

随着社会主义市场经济的不断完善，广东对体育场馆管理机制改革进行了有益的探索。如广州天河体育中心坚持“以体为本”新的发展思路，使天河体育中心实现了经济效益和社会效益双赢。体制改革、观念更新后的天河体育中心，在集团化运作下，整合体育场馆资源，整体经营效益增长上了“快车道”，2003年整个中心收入3700万元，中心首度实现收支平衡；2004年天河体育中心，利用国际交流平台、体育本体产业平台、体育文化平台三大平台，通过体育竞赛市场战略、全民健身娱乐战略、体育应用市场战略、体育文化推广战略等几大战略，已经扭转靠租赁创收的浅薄思路，经营收入超过5000万元；2005年经营收入近7000万元；2006年经营收入达8000余万元。其中，绝大部分经营收入与健身人数的增加有直接的关系，健身者的增多带来了商机，体育中心的租赁收入也稳定了。同时，天河体育中心还通过为社会培养人才、带动广州市群众性体育事业的发展、作为广州标志性建筑、为大众休闲娱乐提供场所和对周边地区的经济辐射作用等方面，对广州市的发展起到了巨大的作用，在创造经济效益的同时，还在公益性上体现了更大的社会效益。天河己从荒僻地带成为新的城市中心。显然，从天河体育中心的崛起可以看出，为大赛而兴建体育场馆有良好的“溢出效应”，能带动整个地区的良性发展。

广东奥林匹克中心以积极姿态筹划综合经营，采用“事业单位的建制，企业化的管理”模式，走多功能开发的经营之路。奥体中心及其周边地区将建成一个集竞赛、休闲、健身、娱乐、购物、展示等功能于一体的综合区域，而不是单纯的竞技用体育场。这里将成为市民享受体育、健身快乐的地方。通过九运会推动又一个广州新城崛起，整个地区将建成以科技、体育、旅游等产业为主导的新型产业区。

新广州体育馆由政府与企业共同投资，政府占90%，广州珠江实业集团占10%。体育馆除举办大型体育活动之外，其日常运作完全由企业承担。企业则在保证政府的产权之外，承担经营风险，享有经营收益。此举完全将体育场馆的经营管理纳入市场轨道。在2001年后30年，珠江实业集团将拥有新广州体育馆的经营权，政府不再给予新体育馆经营资金。相反，从投入运营开始，珠江实业集团每年要给予政府1000万元作为体育馆的更新改造费用。除此以外，从第一年起，珠江实业集团每年上缴200万元给政府，上缴费用在头10年里按5%递增，在后20年按10%递增。广州体育主管部门仍有权每年使用体育馆主馆和训练馆40天。广州新体育馆通过对投资体制的改革，在建设时由政府和珠江实业集团共同投资兴建，九运会结束后由珠江实业集团旗下的广州珠江体育文化发展有限公司独立负责体育馆的经营管理。这种经营管理模式，充分发挥了珠江实业集团的积极性，3年就实现了盈亏平衡，经营状况良好。

投资2.4亿元的芳村区体育中心网球场，从2002年起也由东方明珠饮食娱乐集团进行为期10年的经营。10年间，两片网球场留给运动员训练，14片场地由企业经营，芳村区体育局每年无偿使用主赛场15天。

广州大型体育场馆现在正如市体育局提出的“‘体育可以为国争光，也可以为国增利’的新观念；‘体育场馆管理者，应以多办体育竞赛、表演和全民健身活动为己任’；‘以体为本’，严禁非体育项目进场，体育本体产业收入占总收入比重不低于60%”那样，其赛后产业化运作走在改革开放的前沿，努力创造更多更好的社会与经济效益。

3.2.1.5　我国大型体育场馆经营管理的典型经验与探索

——无锡市体育场馆和训练管理中心的经营管理经验与做法

2005年，无锡市全面推进和深化社会事业改革，实行体育事业管办分离，成立了无锡市体育场馆和训练管理中心（以下简称无锡市体育管理中心），管理竞技体育和大型体育场馆、体育彩票，代表政府行使政府出资人职责，确保体育场馆等国有资产的保值、增值。近些年来，无锡市体育管理中心依托“管办分离”的体制优势，积极营造思想、制度、社会、市场、人文五大发展环境，不断提升场馆市场化运作水平，努力谋求场馆社会效益和经济效益的最大化。

第一，创新理念，提高认识，为大型体育场馆运作营造改革的思想环境。

面对新的形势、新的挑战，他们首先从解放思想、转变观念着手，积极开展创新创优主题教育和“深化管理”等活动。通过一系列的创新改革和创优管理的实践活动，全员解放了思想，统一了认识。一是摒弃了计划经济条件下形成的阻碍事业发展的传统观念和思维方式，逐步树立起既符合社会主义市场经济要求，又符合体育事业发展规律的全新的思想观念；二是充分激发了干部职工的创造活力，向改革要出路，向创新要效益，在企业化管理、市场化运作场馆上达成了共识：三是全面正确理解场馆的定位，逐步树立了社会效益、经济效益两手都要抓，两手都要有力的观念；四是坚持科学发展观，努力寻求市场条件下体育场馆的生存之道，同时积极谋划场馆的可持续发展。无锡市体育管理中心各场馆坚持走企业化管理、市场化运作、社会化服务的路子，积极探索市场经济条件下体育场馆经营发展的新思路。以“一流的场馆、一流的管理、一流的运营、一流的服务”，成功实现“不增加一个编制，不向财政多要一分钱，每个场馆持平或盈利”的预期目标，为破解大型体育场馆的市场化运营这个世界性难题进行了有益探索。

第二，创新经营管理模式，管办分离，为大型体育场馆运作营造优越的制度环境。

制度问题是根本性、长远性的问题。通过几年来的摸索，逐步建立与完善体育场馆管理体制和运行机制，初步形成科学合理的运营体系。

一是创新管理体制，实行管办分离。无锡市体育管理中心依托“政事分开、管办分离”的体制优势，积极行使政府出资人的职能，对市内主要体育场馆进行了资源的有机整合和优化配置，使体育场馆的运作逐步从行政管理型向经营管理型转变，各场馆肩负产业经营、为训练竞赛服务和向社会开放的三重任务，同时履行经营和服务双重职能，确保国有体育文化资产的保值、增值。管办分离的新体制带来了体育场馆运营的新思路，各场馆牢固确立以公益性为主导，以市场化为方向，“企业化管理、市场化运作、人性化服务”的经营理念，在场馆的市场化运作上大胆探索，积极实践，带来前所未有的新气象。(www.daowen.com)

二是创新运行模式，采取内部模拟市场化管理。成立无锡市博威体育产业投资发展有限公司，管理经营无锡体育中心各场馆。按照自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的要求，在保持一级法人地位不变的前提下，将各场馆作为经营主体推向市场。合理划分各经营主体的责、权、利，明确责任指标，实行项目化管理，签订项目责任书，在项目实施中将场馆负责人定为项目目标责任人，在规定的时间内对目标任务的进展情况进行考核，各场馆都较好地完成了目标任务。

三是创新工作机制，改革用人分配制度。按照现代化企业管理的要求，积极尝试新的用人制度，采用“全员聘用、竞争上岗、考核激励、优胜劣汰”的用人办法，通过定岗定责、双向选择、签订聘约、严格考核等步骤，变单位人为社会人，疏通人员进出的渠道。无锡市管理中心根据德才兼备的原则，选拔年轻有为、文化较高的骨干担任各个新场馆的负责人，通过调集下属各单位骨干与社会招聘相结合，形成场馆管理人员的基本力量。在分配制度上，分解任务目标，相对承包核算，统一财务监督，加强成本控制，完善竞争激励机制，体现多劳多得。全体人员的奖金全部与业绩挂钩，变人员管理为岗位效能管理，除基本工资实行新人新办法、老人老办法外，其他部分按工作绩效考核分配。

新的体制为体育场馆的运作创造了充满活力的制度环境，使体育场馆的运行管理勃发出了新的生机。目前无锡市体育中心各场馆仅有60多名正式职工，却较好地保证了占地45万平方米的场馆群的正常运营。体育中心场馆全年除正常开放以外，仅2005年先后承接各种大型体育赛事、大型文艺演出和大型专业会展活动200多场次，创收1500万元，2006年2000万元。

第三，创新经营管理，扩大影响，为大型体育场馆运作营造良好的社会环境。

体育场馆的运营发展和城市整体经济水平是紧密联系的。他们努力适应体育场馆产业化发展、市场化运作的新要求，创新管理模式，扩大场馆影响力，为体育场馆运作营造良好的社会环境。

一是扩大宣传，营造舆论氛围。二是民主办场馆，扩大场馆的社会影响。三是引入新机制，实行社会化管理。无锡市体育管理中心根据效益最大化原则，把各场馆卫生、安全等管理推向社会。①把绿化养护委托给专业的市绿化部门，并签订管理合同，明确双方的权利、义务。②对各新建场馆、中央健身公园及周围的卫生保洁工作，向社会公开招标，选择有一定实力与管理经验的物业公司承担，签订承包合同，明确保洁标准和要求，在按月考核验收的基础上发放物业管理费。③对安全保卫工作，选择资质好、有管理经验的保安公司承担，负责门卫、值勤、日夜保安巡逻、停车场管理、维持公共秩序及大型活动的安全保卫工作，并明确场馆设施被窃、遭人为损坏均由承担管理的保安公司负责赔偿。④对举办赛事活动需要增加的临时用工，主动与附近街道合作，组织一支人员相对固定的服务队，并进行上岗前的培训，随时协助场馆工作。体育中心实行社会化管理后，物业管理达到了星级水平，费用却远低于其他规模相当的体育场馆。四是回报社会，树立良好的社会形象。场馆效益取之于民，也用之于民。体育场馆通过充满深情和爱心的公益活动，获得了各级领导和广大市民的赞许，树立了良好的社会形象。

第四，以体为主，全面拓展，为大型体育场馆运作营造广阔的市场环境。

大型体育场馆的运作管理是一个系统工程。他们以突破场馆运营瓶颈为抓手，以体为主、全面拓展，加大体育产业链开发，通过体育项目开发树立场馆的品牌，同时积极拓展体育经济互动圈，达到体育场馆的互动、互通、互补、互利的目的。

一是积极拓展竞赛表演市场。2005年，各场馆先后承办、合办、主办了国内外顶级体育比赛60多场，举办了大型文艺表演活动和演唱会22场，引进、举办了各类展会28场，观众人次达200多万。赛事的成功主要得益于积极的赛事推广。二是全面提高全民健身服务水平。全市各体育场馆以为大众强身健体、延年益寿、欢度余暇提供服务的体育健身、休闲、娱乐产品的市场供应为重点，利用现有设施，在确保正常训练的前提下，着力开发一些深受大众欢迎的、喜闻乐见的、具有无锡地方特色的体育健身娱乐产品。三是积极培育和发展体育培训业。中心体育场馆充分发挥场地和教练的资源优势，针对个人具体体育技能的提高和训练，开展了游泳、网球、足球、围棋、武术、羽毛球、轮滑等10多个项目的培训班。四是充分挖掘场馆的多种经营能力。根据各体育场馆资产规模、内在结构、市场定位的不同，坚持“两为主”原则，即以本体产业为主、以自主经营为主，坚持引进高起点、高标准、高水平经营项目。采取“三种模式”的经营方式，即根据实际情况分别租赁经营、合作经营、自主经营，有效整合盘活了资产。目前各场馆开发经营项目有15项之多，为以馆养馆、更好运作体育场馆创造了条件。五是大力组织现代化营销。在场馆的运作中积极采用市场化的手段和方式。①组建专业营销团队，直接面向市场经营。②与会展单位、广告公司、俱乐部以及社会各界合作开发，共同运作。③加强与各社会体育文艺中介、传媒公司、经纪人公司、会展公司及各级体育竞赛管理部门的联系与沟通，并建立长期、友好、双赢的合作关系，从而进一步扩大了场馆运营市场。

第五，以人为本，精细服务，为大型体育场馆运作营造和谐的人文环境。

大型体育场馆的基本功能是为社会、为人民群众服务。因此他们始终坚持以人为本，充分发挥体育场馆的功能与作用，动态把握群众健身消费特点，针对不同群体的运动需求，细分市场，采取免费、平价、VIP全方位服务，力求服务好百姓，服务好社会，被国家体育总局正式命名为“国家级全民健身中心”。

一是开展便民服务，营造健身氛围。体育中心场馆以发挥社会效益为基础，积极开展全民健身活动，引发了群众的健身热潮。目前，各体育场馆在全民健身服务中实现了“三大转变”：①工作人员从公务员变成了服务员、办事员；②体育场馆从“别人休息我也休息”变成了“提供全民健身服务，全年无假日”，无论除夕、五一都做到全面开放；③老百姓从“请你吃饭”变成了“请你流汗”，从“上酒场”变成了“下球场”，令健身的基础人口激增。二是推行优惠措施，集聚旺盛人气。各场馆实行“平民价格”，羽毛球、乒乓球、游泳、网球等收费价格均低于其他地级城市，同时还开出了优待老年人健身锻炼的优惠项目。每逢节假日，各场馆还会推出各种优惠和免费活动。三是适应不同需求，拓展高端市场。大型体育场馆专业化的设施和人性化的管理吸引了一批热衷于高档健身消费的群众，体育中心场馆已发展VIP会员2000多人，并吸引了美、日、韩等国众多外籍友人积极参与。

当前，无锡市的体育事业正处在一个新的发展时期，体育中心场馆的运营也呈现良好的发展态势。但从发展来看，也还存在着诸多不足与矛盾：一是体育产业发展经济政策滞后，缺乏宏观的体育产业政策和措施，缺乏类似文化企业享受的财税优惠政策，特别是体育场馆经营费税负担过重。二是市场竞争日趋激烈。体育场馆现有经营对其他行业的依赖太大，各场馆生产要素缺乏流动的活力，资源整合不够，并且面临着其他新建专业场馆的强大冲击。体育中心场馆目前几乎垄断了无锡所有大型文化艺术演出活动和会展活动，但这种在社会分配中获得稀缺资源的优势正面临新的挑战，无锡正在规划建设世贸中心、艺术中心、会展馆等大型现代化、专业化场馆，面对有限的市场容量，奶酪之争势在必行。三是体育场馆的市场化程度不高，经营的整体质量和效益有待提高。体育场馆在现代化管理方面，仍缺少先进的管理理念、营销手段和服务品牌，市场竞争力不强，特别是各场馆自身经营能力不强，市场运作也不够规范，缺少体育场馆运作中的所需的经济、法律、工商等专业人才，场馆经营管理中高级人才太少。

“十一五”期间，无锡市体育管理中心将着力把体育中心打造成江苏最大的国家级全民健身活动中心、培育高水平竞技体育人才的摇篮、华东地区最具潜力的体育竞赛市场、无锡体育产业运作的优质平台。他们将全面落实科学发展观，实施“四大战略”，即市场导向战略、品牌带动战略、区域发展战略和文化提升战略，加快构建结构合理、良性运行、科学发展的体育产业发展新平台，实现体育事业的全面协调可持续发展，为促进无锡市经济社会全面协调发展，加快构建和谐宜人的新无锡做出新的贡献。

——武体中心的资源利用与可持续经营发展之路

主要根据本课题2006年调研情况，进一步探讨和分析武汉体育中心（武体中心）在2007年10月举办六城会后的资源利用与可持续经营发展问题。

热热闹闹的大型运动会举办过后，那些投入巨资修建的体育场馆如何有效利用和运营？很久以来，一直是一个世界性难题。

女足世界杯武汉赛区比赛、第六届全国城市运动会（六城会）、中国第八届艺术节（以下简称八艺节），2007年下半年连续三大赛节，让武体中心一时间成为湖北乃至全国的焦点。这就是武体中心的“战时”。无法避免的是：六城会和八艺节的结束，意味着这座华中地区规模最大的场馆群，和国内大多数场馆一样，必须直面“平时”状态的到来。在场馆经营的淡季里，国际性比赛的时间、次数、频率相对有限，从而造成场馆利用率低下，这是国内多数体育场馆面临的普遍难题。相比武汉市区内有着地理优势的体育场馆，位于沌口的武体中心还面临着诸如远离市中心、地理位置较偏、周边人口密度有限等“劣势”。而且“人气不足、赛事资源的有限，这也是武体中心在承办大型赛事之后不能回避的事实。”

面对场馆经营的淡季，武体中心2008年1月对外宣布：该中心全民健身设施将于1月18日正式对广大市民开放，这也是这座华中地区规模最大体育场馆群首次对普通市民开放。^[10]武体中心此举对于江城场馆的赛后利用有着积极的意义。在此基础上，对体育场馆的有效利用进行差异性评价。比如2007年六城会，武汉兴建的三大体育场馆各有不同定位：湖北省奥林匹克体育中心主要满足竞技体育的需要；塔子湖体育中心成为武汉市全民健身活动中心；武体中心的定位则是主要承办国内外大型赛事。目前这三大体育场馆合理地分布于武汉三镇，在满足自身功能定位的同时，也在一定程度上满足周边老百姓健身的需求。

对于武体中心而言，在经营淡季实行对外开放，其开放的服务半径为周边5千米，基本上是以服务汉阳地区的市民为主；其二，武体中心希望利用差异化经营的思路，将“劣势”转化为“优势”。“他们并不指望全武汉市的市民都到这里来，他们要有自己的目标群体。”武体中心位于武汉经济技术开发区，这里大企业多，特别是国际大公司多。外商、白领更需要一个高端体育的交流平台。过去，市民都在武体中心欣赏和感受高水平体育赛事，将来他们可以在这里体验纯正的体育快乐，享受到国际体育赛场的服务。这应是武体中心对于此次对外开放的自我定位。

据了解，世界各国在体育场馆的建设、养护方面主要有三种形式：一是国家建设国家养护，这是许多发达国家采取的方式；二是国家建设，交企业管理；三是国家建设，交给体育行政部门管理、养护，目前国内大多数体育场馆就是这种运作方式。目前国内很多场馆经营思路还停留在一个“租”字上面，结果把体育场馆办成了社会生活的浮世绘。事实上，在对自身进行合理的自我定位的对外开放中，想让武体中心经营得更好，场馆经营管理团队还有着其他更多的选择与“诱惑”。近年来，有不少餐馆、超市、歌舞厅向武体中心“频送秋波”，希望在武体中心周围扎根。而在这一点上，采取第二种模式的武体中心则有自己的一笔账。“一旦这样租出去了，虽然短时间会有经济收益，但实际上损失了自己无形资产的积累，歌厅名气变大，对体育中心的名气不会有任何提升。”武体中心经营团队在考察国内上海、广州等地的体育场馆后，并不赞同这样的赛后利用。如果没有武体中心，武汉人能在自家门口欣赏到世界一流的体育赛事吗？武体中心现在是武汉人对外体育文化的一个交流平台，是武汉人的骄傲。据了解：国外不少体育场馆都已成为当地的地标性建筑。如英超曼联的老特拉福德体育场，除了知名的体育用品专卖店外，场馆本身也是曼彻斯特城的一个旅游景点，非比赛日，游客可以买票参观球场。因此，在这一点上，绝不能简单地做数学题。武体中心经营团队一直坚持“体育文化永远是武体中心的主体定位，不能把体育场馆做成集贸市场”这一观点。

六城会期间，相关部门曾表示：六城会所建场馆设计之初就考虑到投资效益的问题。首先是坚持赛用结合，强化场馆功能设置的多样性。在大专院校、省直和市直体育部门的场馆，赛后将主要用于学校教学和运动队训练，并适时向社会开放。目前，当时承办六城会垒球等比赛的塔子湖体育中心已变身为武汉市全民健身活动中心。大型赛事后，面对来自市内兄弟场馆的转变，武体中心也正酝酿着自我的“美丽转身”。但作为华中地区最大场馆群，武体中心对普通市民开放只是其场馆运营的淡季期间所走的第一步，还有两步值得业界探讨。一是看中目前国内鲜有体育场馆管理专业化团队的空白，武体中心正努力把自己打造成场馆管理专家和管理范式，并准备在适当的时机对外输出管理。比起走场馆出租那条老路，武体中心这点无疑高明了许多，他们是以开放的思路来着手解决问题。北京奥运会后，国内很多场馆都会面临赛后管理的困境，他们利用重组机会，进行管理范式层面上的输出，这个思路很新。为提高管理品质，武体中心一直采取“请专业人做专业事”的策略。2002年，他们成为全国首家引进物业管理公司的体育场馆。二是致力寻求自己的赛事资源。北京奥运会后，将是中国体育市场的整合阶段。武体中心应主动和各体育单项协会协作沟通，引进赛事，打造有武体中心特色的体育文化。破解赛后场馆利用这个世界性难题，作为场馆管理者，需要换个角度反向思考，把劣势转化为优势。应把场馆和其有效资源放在整个体育产业链中去考虑，而不是单一只盯在场馆上。在武体中心的经营发展规划里，武体中心未来的发展方向更应该是体育产业园区，即体育产业的集聚地，这里未来将是一个汇聚体育优势品牌和优秀人才的体育产业研发基地；是组织、观赏、体验国际一流赛事及演出活动的大舞台；是体育文化产业创业者的平台和乐土；更是广大体育爱好者的乐园。

——南京奥体中心的资源融合与开发利用

根据2006年的调研和南京奥体中心的经营计划，分析2005年十运会后南京奥体中心的一些较为有效的资源整合与开发利用措施。

集“二场二馆二中心”于一身的南京奥体中心，无疑是精彩体育赛事汇集的饕餮之园，所以，其最大看点是非体育经营。据调查，南京奥体中心五大场馆可以用于体育比赛的运动场地面积约6万平方米，共计可进行20类约261项体育比赛项目。除去观看比赛，南京奥体中心还将把全民健身推向一个高潮，因为网球中心、游泳馆、体育馆三大场地已经向市民开放。网球中心18片场地应对市民开放；游泳馆副馆既有专为孩子们设计的浅水嬉水池，也有服务于游泳爱好者的训练池，更衣室能容纳2000人；体育馆更可过溜真冰瘾。体育之外，南京奥体中心的休闲娱乐功能也首屈一指。主体育场、体育馆、东广场等均可举行万人以上的各类大型文艺演出活动。可容纳1.3万人的体育馆将有近1万人的有效座位；而可容纳3万人的南京奥体中心东广场则是南京唯一一处能唱“同一首歌”的地方，这也填补了南京没有大型室外舞台的空白。

与休闲娱乐并重的是南京奥体中心的商务功能。经营单位有意将南京奥体中心打造成南京品质最高的商务场所，并以此来“养活”南京奥体中心。据介绍，南京奥体中心主体育场有161个商务包厢，15个贵宾会议室。

据南京奥体中心办公室有关负责人介绍，按常规来算，经营管理南京奥体中心，至少需要七八百人的工作队伍，但如果真招这么多人的话，南京奥体中心肯定无法盈利，人员薪酬成本太高。所以，南京奥体中心尝试的是一种十分灵活的用人机制。即是效仿国外，建立一个奥体人才库，如果有大型演出或比赛需要用人时，就从人才库中随机挑选，临时聘用，按工作时间支付工资，类似小时工。据调查，目前奥体经营管理公司已经组建，并招聘了人员100多名。

学习迪斯尼公园。南京奥体中心办公室有关负责人表示，单纯靠全民健身为奥体场馆吸引客流是远远不够的，他们打算借鉴学习迪斯尼、好莱坞等著名主题公园的运作模式，以精彩绝伦的演出吸引人们的眼球。将来的南京奥体中心也会在部分场馆甚至是室外安排特色演出，比如游泳馆可能安排一些趣味十足的花样跳水、游泳表演，体育馆可能安排冰上滑稽表演等，让来此参观的游客看了就不想走。看完表演后，就进入实物参观阶段。接下来有两个参观展厅，包括江苏省籍的历届奥运冠军展，以及南京奥体中心的建设实物展。有关负责人在市民论坛中曾举例说，“旧金山大桥曾把悬索锯一段下来收藏在该桥的博物馆中作为馆藏实物，我们也准备这么做，比如说把南京奥体中心直径达1米的铸钢拿出来进行展览，这也是一种科技普及。”

通过基本情况、部分地区情况和典型案例分析发现，我国大型体育场馆经营在认识上是多元的和运作上是多样的。对大型体育场馆的社会价值，既有强调公益性，也有突出经营性，还有希望社会效益和经济效益双体现。在经营定位的认识上，有些重点考虑体育场馆的影响和品牌，难以接受非体育项目进场馆，局限于服务体育消费者；有些并不受此局限，着眼于资源的整合和体育场馆经营管理体制改革。在实践过程中，根据不同的认识，有的定位于体育，有的多业化发展，经营管理的效果各有不同（如表3-8所示）。我们可以把目前的情况归纳为认识上的多元化，实践上的多样化，呈现多业发展的趋势，效果上的差异化。