3．2．2　现阶段果品产销组织的类型及评述

参与果品产销的各类主体有：为果品生产提供生产资料服务的企业、果农、果农合作组织、产中技术服务组织、产后流通中介组织、加工运销企业、批发商、零售商等。这些企业、组织和个人根据自身特点和优势分别与其他参与主体组成了能独立完成果品产销全过程的果品产销链，形成了不同类型的产销组织。在这里，需要对“专业批发市场＋农户”是否是一种产销组织类型进行界定。对于这一问题，国内学者的认识上还存在着较大分歧。本书认为，果品专业批发市场是一个产销双方进行交易的场所，在果品专业批发市场中进行交易的是各类市场主体。因此，本文根据实际参与果品产销的主体性质来划分其类型。在各类果品产销组织中，往往都有一个在产销组织中起到连接生产和销售这一核心作用的企业和组织，按照核心企业和组织性质的不同，本研究将产销组织划分为以下三种类型：

1．果农核心型

果农是在传统条件下的一类果品生产和销售组织，他单独完成生产资料采购、生产、销售等整个过程，这类产销组织类型在国内果产区还大量存在。如图3．7：

图3．7　果农核心型产销组织

2．中介组织核心型

中介组织包括果农合作经济组织、果品运销经纪人两类。其中，果农合作经济组织又包括果农专业合作社和果农专业技术协会。这几种果品产销组织的运行方式如下：

（1）以经纪人为核心的产销组织

这类产销组织在果农自产自销的基础上进一步完善，因为在果品产销组织中已经出现了分工，果农只需完成果品的产前、产中两个环节，产后的销售已经由从果品种植环节分工出来的果农或者其他个体经营者承担。从经纪人与果农的产销衔接上看，双方仍然维持松散的临时契约关系。如图3．8：

图3．8　经纪人核心型产销组织

（2）以果农专业技术协会为核心的产销组织

在生产资料采购上，果农专业技术协会主要以批发和赊购为主。一方面通过生产资料的批发，降低采购成本；另一方面，依靠果农专业技术协会自身的信用，解决生产资料采购资金不足的问题。专业技术协会则按照“民办、民管、民受益”的原则，将从事果品生产的大量分散果农以技术、信息交流和服务为纽带组织起来，形成利益关系较为松散的组织形式。专业技术协会则为果农提供市场信息或者代表果农签订销售合同。这类产销组织的运作方式如图3．9：

图3．9　合作经济组织核心型产销组织

案例1　荆尧科村果农协会

1995年，陕西省洛川县旧县镇荆尧科村党支部、村委会为提高果农的组织化程度，增加果农收入，在果农的要求下，组建了荆尧科村果农协会，并民主选举了协会会长。协会的主要工作是：

①生产资料统一采购。为降低果农分散采购生产资料的成本，协会将果农所需化肥、农药等主要生产资料进行登记，集中按批发价格从农资公司采购，平均每千克生产资料能较市场价便宜0．8元左右。同时，协会还同科研机构联系，为果农引进了富士苹果的优质接穗。

②技术培训和服务。针对果农生产技术水平较低的现状，从办会之初，协会就定期邀请专业技术人员到村里为果农进行技术培训，并采取了长、短期培训班相结合，理论与实践相结合，骨干力量培训与全体会员培训相结合等培训方式。同时，协会还自编了通俗易懂的会刊《尧科果讯》，让大家一看就懂、一学就会。几年来，村里已有20人获得果树技师和助理技师专业技术职称，有80人获得果树技术员职称，成为远近闻名的“果树技术专家村”。此外，协会在苹果生产环节落实了“大改形、强拉枝、巧施肥、无公害”四大管理技术，定期进行病虫害测报和土壤化验，同时在协会内实行统一配方和统一时间用药施肥，即节省了开支，又提高了防治效果。

③产后统一销售。在果品销售上，一是充分利用协会果库群的作用，以获取淡旺季销售价格差。2001年贮藏苹果达60万千克，每千克增值0．60元。二是利用在广州的销售窗口，进行苹果直销，减少中间环节。2001年组织了7．5万千克苹果在广州销售，每千克增值0．40元。三是与外地果商共同合作进村设点收购苹果。以这种方式，2001年销售苹果10万千克，不仅方便了果农售果，而且售价比其他村高出0．03～0．05元。

（资料来源：笔者实地调查所得）

以果农协会形式将果农组织起来，相比单个果农而言前进了一大步。但是，这种产销组织方式也存在着固有的缺陷，总结起来有以下几点：

①对协会领头人素质要求较高。协会领头人对协会要有奉献精神，并且在生产和销售上有自己的专长。荆尧科村果农协会会长刘有明就是这样。一方面，他是村里的果树生产能手；另一方面，他也愿意为大家服务。并且，自协会成立以来，他连续8年未因为当会长从协会领取任何报酬。目前，许多主要从事果品生产的专业村较少有人达到领头人的要求，这是协会这种产销组织类型不能在果产区普及的重要原因之一。

②组织松散、实力弱。由于协会的章程中规定协会成员入会自愿、退会自由。加上许多协会没有在果农之间实行资金入股形式的连接，因此协会对果农的约束力不强。此外，较弱的经济实力也限制了协会的继续发展。由于收取会费的难度加大，荆尧科村果农协会除在成立之初向每位会员收取10元的会费外，只能靠村委会划拨的4亩机动地上每年400元的收入维持会员的技术培训工作。协会虽有进一步为会员服务的设想，但由于资金限制，显得力不从心。后来，在省长贾治邦的帮助下，筹集到了5万元的无偿资助，协会这才有能力在广州设立直销点。

③缺乏必要的法律支撑。由于我国目前尚未颁布《合作社法》，农民专业合作经济组织的性质、宗旨、服务等在法律法规上还缺乏具体规定，虽然2003年3月1日正式实施的《农业法》将“农民专业合作经济组织”正式纳入农业生产经营组织之列，并明确“农民专业合作经济组织可以有多种形式，依法成立、依法登记”，还规定农民专业合作经济组织“依法在其章程规定的范围内展开农业生产经营和服务活动”。但具体的登记程序和手续还未能明确，造成管理上的混乱。由于缺乏必要的法律支持，协会这种组织在贷款方面受到了许多限制，制约了合作组织的发展。此外，在生产资料经营权上，国家对此也有专门的规定，协会无权从事生产资料的经营，这也限制了协会进一步向一体化方向发展。

（3）以果农专业合作社为核心的产销组织

专业合作社以股份合作的方式将一定区域内的果农组织起来，按照利润返还和利润分成的原则与果农建立紧密的利益关系。在果品销售方面，专业合作社将果农的果品集中起来统一销售，部分果农合作经济组织还直接在销区建立起了自己的直销店。这一模式由专业合作社将果农组织起来，完成产销衔接。

案例2　山东省平阴县东阿果品合作社

1992年组建的东阿果品合作社以股金投入的方式将东阿、洪范池两镇的果农和毗邻的东平县、梁山县以及东阿县其他镇的25个乡镇的3 080个果农组织起来，进行果品产销一体化运作。

在产前生产资料供应上，合作社成立了农资供应站，为果农提供所需的农资。凡凭社员证购买果品生产所需的化肥、农药等农用物资，供销社从价格上一律优惠2%。并将经营农资的收益向社员返还。至1998年7月底供销社供应农资商品总值1785万元，让利35．7万元，二次返利于果农48．4万元。

在产中环节，合作社成立了果树医院，并聘请专家、教授授课“传经”；组织技术人员深入果园为果农示范果树的剪、拉、割、果实套袋、配方施肥和用药新技术。近年来，合作社对所属的1568处果园的果农进行了“正规培训”，举办培训班17期，有1345人领到了“毕业证书”。在产中，及时组织调运农资，送货到果园。合作社的科技服务队定期到果园指导果农防治病虫害，预防灾害事故的发生。

在产后环节，合作社利用供销社的陈旧设施，投资86万元，建立了占地1．67公顷的果品交易市场，同时，为解决外地客户运输包装难的问题，建起了一处年产150万个果箱的纸箱厂。吸引了福建、浙江、上海、哈尔滨等全国60余家的客商洽谈业务，合作社还与46家外地客商建立了长期稳定的业务关系。同时合作社利用信息传递及反馈功能，早组织、早销售，抢占市场份额。1997年合作社内引外联签订早熟果品合同45份，同烟台中记冷藏有限公司签订出口合同560余吨。这一举带动了全县果农生产的积极性，使平阴苹果走向了国际市场。

该模式的优势在于，果农和合作社是一个真正的利益共同体，在整个果品产销过程中，果农能按照合作社的统一要求进行生产，并以合作社的形式与其他果品产后流通组织建立产销关系，完成果品产销的组织化。

3．企业核心型

这类产销组织按照企业与果农和果农合作经济组织的不同连接，分为两种：(www.daowen.com)

（1）松散型

即产销组织中的核心企业直接与果农连接。这类产销组织中的各个环节未能形成紧密的合作伙伴关系，无论是生产资料采购还是果品流通各环节仍采取市场衔接的方式。其中，企业与果农产销衔接的矛盾较为突出。虽然许多企业与果农签订了收购协议，但市场衔接方式仍然存在许多弊端。首先，双方的交易费用居高不下。其二，在存在果品市场风险的情况下，由于机会主义行为的影响，若果品价格上升，企业往往难以及时收购到足量的果品用于生产；若果品价格下降，则企业用于购买原材料的费用增加，利润减少。其三，当违约情况发生时，面对成千上万分散的果农，企业进行第三方规制的成本也居高不下。

图3．10　以企业为核心的松散型产销组织

案例3　陕西华圣果业有限公司

陕西华圣果业有限公司成立于1997年，是隶属于陕西华盛企业集团的一家股份制企业。主要经营果品的贮藏、加工和出口，总投资达1．5亿人民币，已建成目前国内最大、设备最先进的容量为1500吨的果蔬气调保鲜库，并从意大利引进了每小时分选能力为10吨的光电分级生产线。公司主要经营苹果、猕猴桃、梨等品种，其中的“华圣牌”富士苹果已在国内外市场上形成了品牌，并荣获1999年中国国际农产品博览会名牌产品和99年度陕西省名牌产品称号。公司与果农仍然采用市场方式进行产销连接。

在以华圣果业公司为核心的果品产销组织中，果品产前生产资料供应完全由分散果农自行解决。为保证果品的质量，公司也在签订购销合同后向部分果农提供套袋。在产中技术服务上，公司也经常组织专家和技术人员为果农提供培训和服务。但由于与公司有购销关系的果农处在变动之中，公司在产中环节的投入较多，而且效果不明显。在果品收购上，公司在省内的27个苹果基地县都设有自己的果品收购点。收购方式分为两种，一种是“直采”方式。即采取“三人制采购”方式，直接面对分散果农收购。三人小组中，品质员、结算员和采购员各司其职，实行产地验收、产地结算付款、产地组织车辆直接运回公司。二是“代采”方式。即由中间商按照公司的采购标准在产地代为采购，公司在果品入库前进行品质检验，库前结算的方式。在这两种采购方式中，每斤果品“代采”的价格要高于“直采”价格0．6～0．8元。但是，“直采”的成本较高，如：2002年，公司就从各部门抽调200余人，历时4个月，只完成了3万吨的采购量。这两种收购方式在总收购量中所占的比重各为50%左右。在果品销售上，华圣公司在北京、上海、广州等大城市建立了十三个销售办事处，进行果品的批发和零售，同时，又通过互联网与欧洲、东南亚、中东等20多个国家的果品批发商、超市建立了联系。

（资料来源：笔者实地调查所得）

龙头企业利用其资金、技术、管理和信息上的优势，大大拓宽了果品产销组织的销售覆盖面，并且，其营销方式和营销策略都有较大程度地提高和改善。但是，产销松散的衔接在某种程度上严重制约着产销组织的发展。总结起来，产销组织的市场型整合还存在以下缺陷：

①产销衔接成本高。龙头企业面对众多分散果农，首先，双方在搜寻对方、谈判、履约、规制的交易成本上居高不下。其二，由于理性的有限性，双方都存在潜在的机会主义行为。为避免机会主义行为所造成的损失，华圣公司在果品采收前往往不与果农签订定购合同，只是在采果期以高于市场0．3～0．4元的价格在产地与果农签订收购合同。

②标准化生产难以推行。由于果农分散，使果品生产的标准难以统一。这不仅增加了公司在收购果品时的检验成本。而且，因为缺乏果品标准化生产的事前控制，果品总体的合格率很低。2001年，华圣公司与外商预约了300吨“粉红女士”苹果的供货订单，但到了秋季，公司费尽周折只收购到60吨，而且其中能完全达到外商要求的只有20吨。果品标准化生产工作的滞后，也严重制约了龙头企业的发展。

（2）紧密型

紧密型果品产销组织是指核心企业与果品生产方建立了较为紧密且稳定的产销衔接关系，其运作过程如图3．11所示。在紧密型果品产销组织中，又因为产销组织内产销双方衔接方式的不同而分为契约连接型、产权一体化型、合作连接型三种类型：

图3．11　以企业为核心的紧密型产销组织

①契约连接型。契约连接型是指果品的生产资料供应、产中技术服务、产后销售等诸环节都通过长期合同的形式固定下来，而且，产后果品收购一般采用保护价收购的产销组织形式。这样，整个产销环节就通过契约形成了较为紧密的一体化组织。

案例4　新天国际葡萄酒业有限公司

新天国际葡萄酒业有限公司是由新疆新天国际经济技术合作集团有限公司与新疆新天国际经贸股份有限公司共同出资设立的股份公司（以下简称新天酒业），于1997年开始筹建，1998年注册成立。为了提高葡萄产销各环节的专业化程度，降低成本，公司于2001年开始逐步将公司分解为酿酒公司、销售公司和葡萄基地公司，并以员工入股的形式成立了生产资料公司，这四个子公司统一由新天酒业总公司管理。形成了整个葡萄产、加、销由公司统一经营的产销组织形式。

在农资供应上，新天酒业生产资料公司于2001年获得了化肥、农药等农资经营权，他们直接从农资部门和生产厂家批量进货，在各葡萄种植基地设有农资分销点，保证了农资的质优、价廉。

葡萄的生产由基地公司负责，基地公司经营着天山南、北麓和伊犁河谷的酿酒葡萄园12万亩。并以保护价的形式与果农签订了30年的葡萄收购合同。合同规定：一，葡萄的最低保护价为每千克2元，当市场价高于保护价时以市场价上浮收购，当市场价低于保护价时则以保护价收购；二，酿造葡萄苗木由公司赊销给种植户，3年后有产量时用产品抵扣；三，向果农发放葡萄种植扶持款，每亩为100元。在葡萄基地的管理上，基地公司采取了以下措施：一，基地面积规划：基地根据酒业整体发展战略及酒厂生产需求，进行种植面积及品种规划，并予以贯彻实施；二，建立种植户档案：建立了详尽的种植农户个人基本种植信息档案，公司以此可以控制其生产和交售活动，以使整个基地生产与酒业经营相适应；三，统一生产：公司在各基地实施了施肥、灌水和病虫害防治的统一生产措施，并从原料款中提取部分资金用于基地种植户的意外灾害保险或扶持金；四，技术指导：为保证基地原料品质符合酒厂需要，基地公司的技术员分片承包了种植户的技术指导工作，并根据实际情况制定技术措施，指导种植户按照标准进行生产；五，生产标准实施：根据自治区出台的酿酒葡萄行业标准，奖优罚劣，鼓励种植户严格按标准生产；六，交售管制：根据酒厂实际生产情况，采取诸如调拨单等方式，调整原料采收进度，保证原料安全有序进厂压榨；七，统计调查：鉴于种植生产分散，为保证原料品质符合诸如绿色标准要求，对农户种植活动进行随时调查统计。

在葡萄酒酿造环节，酿酒公司全套引进了法国、意大利、德国、瑞士和美国的酿酒设备及厂房设施，性能达到20世纪90年代末期世界先进水平。目前已投资在玛纳斯县建成了一座年生产能力达5万吨的葡萄酒厂，在伊犁霍尔果斯建成一座生产能力达1万吨的葡萄酒厂，在阜北农场、昌吉市各建设了一座生产能力达3万吨的葡萄酒厂。

葡萄酒的销售由销售公司负责，目前，销售公司已基本建立了覆盖全国的销售网络，在北京、上海、深圳、香港、成都、西安、沈阳等中心城市设有销售分公司，采取特许经营（代理）这种国际通行的葡萄酒销售方式，在全国20多个省份发展了大量分销商。同时，用计算机网络进行实时连接，作到销售信息能及时反馈，产销衔接平顺完整。

（资料来源：笔者实地调查所得）

新天酒业公司借助强大的经济实力，为种植户提供全方位的社会化服务。不仅稳定了种植户的收入预期，增加了种植户收入。而且，公司葡萄种植基地的规模也得以迅速扩张。由于公司采取了保护价收购政策，农户种植葡萄的经济收入远高于种植其他作物，而且收入稳定。与新天酒业签订种植合同的农户迅速增多，基地的面积和产量也迅速增加。1999年公司葡萄基地的面积为5．3万亩，总产量为460吨；2000年扩大为12万亩，总产量为5400吨；2002年葡萄基地面积增至15万亩，葡萄总产量超过5万吨。加工原料的充足、稳定，为公司整体的发展奠定了坚实的基础。在基地公司与种植户连接的组织形式上，公司采取的是先与当地县、乡政府签订种植合同，再由县、乡政府与各村直至种植户签订合同的层级合同方式。由于新疆属欠发达地区，计划经济色彩较浓，因此，当地政府参与合同签订对稳定种植户起到了积极的作用。但随着经济的发展，市场经济体系的逐步健全，在公司和种植户之间的这一层起着协调作用的组织由谁来担当，仍然是一个需要考虑的问题。

②产权一体化型。产权一体化是指龙头企业以“返租倒包”的形式进行果品产销的垂直一体化经营，龙头企业以统一的产权经营果品的产、加、销等各环节，达到了产销组织的高度统一。

案例5　野力集团

野力集团是集食品加工、餐饮服务和房地产开发为一体的大型民营工商企业集团，集团于1997年进入葡萄酒酿造行业。为了保证优质酿酒原料的供应，1997年，他们选中了海滨城市秦皇岛市昌黎县作为其葡萄酒产品的原料供给基地，采取了“返租倒包”的形式，同农民建立了一种新型的合作关系。具体做法是，野力集团从昌黎县农民（以村民委员会为代表）手中租用1万亩土地使用权，租期10年，租金为每亩土地每年600元人民币，其中给农户500元，乡政府50元，村委会50元；由乡村政府负责出租耕地的水、电、路等基础设施建设，解决在承包耕地过程中的相关问题；公司在获得土地使用权后，将土地进行改造平整，根据生产需要，建立葡萄种植劳务定额；将劳务定额以合同形式反包给农民，委派专家和经营管理者，对葡萄生产基地实行统一管理和技术指导，包括统一引进种苗、统一进行田间管理、统一收获等，农民严格按要求操作；农民按承包土地的数量和产品产量获得报酬。在内部管理上。公司将万亩种植园划分成两大片，共分为12个区和43个小组，由5个业务部统一负责，这些业务部是生产部、技术部、物资部、财务部和内务部，由公司牵头实现人、财、物资源的统一调度和土地的大规模集中化管理。如由公司负责统一采购种苗、统一供应化肥、农药等。

在销售上，公司实施网络营销，在北京、上海、广州建立了销售中心，覆盖着全国20多个省、市、自治区。

产权一体化的产销组织整合的优势在于：通过“返租倒包”形式将果品生产、加工和销售等环节的产权统一，将果品生产环节变成了企业的“车间”，将分散果农变成了“工人”，提高了果品生产的规模效益，降低了果品生产和销售之间的交易费用，也有利于果品的整个产销环节能按照标准化生产规范进行操作，增强龙头企业的市场竞争力。其不足之处在于：整合成本较高，采取“返租倒包”形式往往需要公司大量的资金投入，因此，这种整合形式要求公司具备较强的经济实力。此外，由于果品生产环节融入了企业，果农成为了企业的“工人”，在运行过程中，企业的管理监督成本较高，如果管理监督成本高于产权一体化整合所节约的交易费用，这种整合方式将会瓦解。

③合作连接型整合。专业合作组织将果农和公司联结起来。其运行机制是，龙头企业先根据市场需求预测，与合作组织签订生产合同，并在合同中约定生产的品种、数量、品质以及各项技术指标。再由合作社将其分解到各个果农。在生产过程中，有公司或者合作社为果农提供各种服务。果品成熟后，由公司和合作社一起进行果品的验收，经公司或合作社加工后进行销售。

案例6　张裕葡萄酒公司

张裕葡萄酒公司的生产基地在山东烟台赤山镇，其葡萄品种的改良就是由张裕公司先为合作社培训人才，然后由合作社提供技术服务。葡萄生产出来之后，由合作社进行检验、收购，并组织运输，把葡萄交售给张裕公司。当葡萄市场价高于合同价时，果农为了短期利益，也可能违约将葡萄转售给市场，但单个果农的行为处于合作社成员的监督之下，合作社从长远利益考虑会主动对果农的行为予以及时制止。

案例7　山东莱阳宏达食品公司

山东莱阳宏达食品公司为解决出口产品的原料问题，于1995年联合本县20个乡镇的283个种植大户共同入股74．8万元，成立了宏达果蔬加工合作社。合作社对社员统一供应生产资料、统一下达种植计划、统一供种、统一管理，公司按保护价收购、加工、出口。其盈余分配由两个部分组成，其一是股金分红，其二是利润返还。该社的利润返还额根据各个社员与合作社的惠顾量计算，其中主要包括从合作社购买生产资料和向合作社出售农副产品两项。既确保了企业有符合质量要求的原料或货源，又使农民得到加工或销售环节的增值利润。

这种整合优势在于：通过合作方式将果品生产、加工和销售等三个环节联结起来，既保持了果农家庭经营的独立性，又提高了果农生产的规模效益。通过合作，降低了产、加、销之间的交易成本，并能将节约下来的交易费用保留在产销组织内部，有利于产销组织积累机制的形成。同时果农通过合作，提高了自己在交易中讨价还价的能力，有利于形成果农自我保护机制。该优势的发挥依赖于合作社管理层的综合素质和合作社内部完善的监督机制与利益调节机制的建立。