7　企业战略并购财务风险的控制

企业战略并购财务风险具有显著的复杂性、动态性和不确定性。因此，对于战略并购财务风险的研究不能仅停留在风险识别和风险评估的阶段，还应该对风险的发展和变化展开控制和防范。

7．1　企业战略并购财务风险控制的目标与原则

7．1．1　战略并购财务风险控制的含义

“控制”一词最初来源于希腊文，原意为“掌舵术”。在一般管理学中，控制是管理的一个职能。斯蒂芬·P·罗宾斯（2004）把管理的控制职能定义为“监控各项活动以确保它们按计划并纠正各种重要偏差的过程”，并将其分为三个步骤：衡量实际绩效，将实际绩效与标准进行比较，采取管理行动来纠正偏差或不适当的行为。

基于管理学的控制定义，可以将战略并购财务风险控制界定为：企业在财务风险识别和度量的基础之上，管理者针对企业所存在的并购财务风险因素有目的地施加作用，即选择适当的风险管理策略，从而达到降低风险的不确定性和减少损失的目的。

7．1．2　战略并购财务风险控制的目标

对企业战略并购财务风险的控制和防范，首先要明确财务风险控制的目标。

企业战略并购财务风险控制的目标有两个方面：一是损失发生前的风险控制目标。企业为了避免战略并购财务风险的发生或可能造成的各种后果，在识别、评估财务风险的基础上，尽最大可能地去采取措施尽量防止财务风险的发生或将财务风险控制在某一可接受的限度之内。二是损失发生后的风险控制目标。从风险和收益之间的权衡关系可以看出，要实现期望的收益率水平，企业必然要承担一定的财务风险。也就是说，即使企业采取了一系列的措施对财务风险进行预防与控制，也还是要承担一些财务风险。这些财务风险在可能给企业带来风险收益的同时，也可能带来风险损失。在这种情况下，企业应采取转移风险、分散风险等手段，力求在财务风险发生后把风险损失降至最小程度或将其控制在一定的限度之内。

需要指出的是，企业战略并购财务风险控制目标应服从于企业整体发展的目标，确保并购行为能够符合企业的整体利益，及时发现和规避并购产生的风险，严格控制并购风险的发展扩散。

7．1．3　战略并购财务风险控制的原则

1）效益性原则

任何防范和控制企业并购财务风险的手段与措施都需要投入一定的成本，以最小的成本获得最大的安全保障是并购财务风险控制的内在要求。如果防范风险得到的收益未能弥补为控制风险所投入的费用，则企业就失去了控制风险的必要。在并购财务风险控制过程中，成本内容往往较容易确定，如转嫁风险的费用支出、自担风险的资金成本、控制损失的各种投入等，但其效益则有其特殊性，这是因为所获得的安全保障程度究竟有多高是很不确定的，由此体现出的风险控制效果也就难以确定，尤其是短时期内更难以得到体现。因而，企业决策者必须以战略的眼光和科学的态度开展并购财务风险的控制活动。

2）系统性原则

并购过程中的各种风险因素相互作用、相互依赖构成了一个有机的整体。这个整体涉及因素众多，内、外部环境相互影响，变量之间关系错综复杂。因此，战略并购财务风险控制具有系统性的特征，也就是说，在并购财务风险控制活动中，将一个个独立的风险源和风险事件集中到一个大的框架下进行分析和处理，找出产生风险事件和形成风险源的根源，更好地分配组织现有的风险管理资源，将有限的资源用在可以取得效用最大的地方，而将那些局部的、次要的风险忽略，从而在宏观层面上把握住风险管理的脉络，提高企业风险管理水平并取得更大的风险收益。

3）动态性原则

企业战略并购是一个具有一定时间跨度的动态过程，在整个过程中企业所处的内、外部环境会不断发生变化。因此，战略并购财务风险管理，必须考虑其适应性、动态性。随着并购的进展，有些潜在的风险得到有效控制，有些不可预见的风险已经发生并带来损失，而有些新的风险正在逐步形成。这种风险在质和量上不断发生新的变化的特点，要求企业不仅要从系统的角度来识别和分析风险，而且还必须以动态的思维方式对风险进行跟踪监测，在复杂的和不确定的条件下，不断收集、整理和识别信息，实施动态的风险管理。

4）满意化原则

风险控制是一种非结构化问题，本身很难精确定义，因此在战略并购财务风险控制活动中，应追求一种满意化的准则和效果，而不是常规意义下的最优化，由此会给企业处理风险问题带来很大的方便。

在战略并购财务风险控制中，从目标确定到标准设置都有较大的弹性，它允许建立一定范围内的缓冲区。也就是说，并购决策主体可以通过对风险所产生的影响进行分析，确定企业在并购过程中可以接受的风险承受区间，于是原来单一的数值就扩展成一个区间的概念，只要实际结果位于所确定的区间范围内，就是可接受的满意目标，从而避免了由于一味追求最优化而导致过于繁重的工作量及由此产生的高额成本。

7．2　企业战略并购财务风险控制的运行方式

风险控制不能脱离风险监测及预警而独立存在的，事实上，风险控制与风险监测和预警是一个不可分割的有机整体。在长期的风险研究与实践过程中，理论界和企业界都认识到，风险管理过程也是风险监测、预警及控制的过程。就这一过程而言，风险监测和预警是依据，风险控制是目的（郭波，2008）。

基于上述认识，本文认为战略并购财务风险控制是将并购过程中的各种风险因素作为自己的研究对象，并对并购活动的过程状态进行监测、识别、评估、预控，同时不断调整企业并购活动的过程状态以规避或降低风险，达到企业并购活动顺利进行的目的，其运行方式如图7．1所示。

图7．1　战略并购财务风险控制的运行方式

从图7．1可以看出，战略并购财务风险控制主要围绕并购过程中所包含的各类风险因素来开展控制活动，即通过对各种风险因素的预警判断，并及时选择控制对策。

1）预警判断

预警判断是在风险识别和风险评估的基础上，对是否发出警报以及发出何种程度的警报进行决策。如果风险识别和风险评估的信息显示达到了需要预警的程度时，就发布预警信号，提醒企业高层管理者做好风险事件的应对准备，采取控制与防范的措施；反之，则继续对风险进行监测。

需要注意的是，并非某一种风险因素导致风险发生就必须发出警报，警报是否发出以及发出何种程度的警报，既取决于风险因素的影响程度，也取决于企业自身对该种风险或多种风险因素共同作用的应对能力。

2）控制决策

控制决策是针对可能出现的风险预警等级与类别，选择经济、合理的风险控制技术和对策，进而制定风险管理的总体方案和行动措施，文章在7．3节和7．4节给出战略并购财务风险控制的技术和对策。

控制对策的实施可能会产生两种不同结果：①控制有效，企业并购活动仍以正常状态继续进行；②控制失效，企业并购处于非正常状态，从而进入危机管理阶段。企业进入危机管理阶段后，同样存在着有效与无效两种可能，有效则企业并购活动继续进行，反之则没有达到并购的目标，给企业带来巨大的经济损失。不论企业并购的过程状态如何，其活动过程和结果都会反馈到风险管理中的信息库和对策库中，以便调整和优化下一过程的风险管理活动。

7．3　企业战略并购财务风险控制的技术

风险控制的一般技术主要包括风险规避、损失控制、风险转移、风险自留。在实际中，因企业战略并购的风险环境不同，具体采取何种风险控制技术则取决于企业战略并购的风险形势。

7．3．1　风险规避

风险规避是风险管理组织通过对所识别出来的风险进行评估之后，决定放弃或中止某项活动，或是对原来的方案进行修改调整以避开风险源，防止可能的风险发生。在企业战略并购过程中，风险规避通常并不是放弃整个并购活动，而是通过方案调整或局部放弃，消除某些对企业并购效果影响较大的不确定性因素，以实现风险规避的目的。

风险规避，具有简单、易行、全面彻底的优点，但风险规避也是一种消极的处置风险的方法，具有很大的局限性：①只能适用于可预测的风险，而对于不可预测的风险则无从规避。一般情况下，人们难以对并购风险事故的具体状况作十分准确的估计，因而难以确定是否应采用风险规避。②战略并购本身就是一项高风险的活动，而高风险往往伴随着高收益，若放弃并购，也就放弃了可能获得的高利润。如果处处规避风险，并购企业便会丧失一些可以从潜在风险中获得的利益。③风险是到处存在的，有时企业规避了某一风险，却又会面临其他新的风险，不同的方案具有不同的风险，因此，处置并购风险的积极办法是采取有效措施控制风险。

对于复杂的战略并购来说，可以在以下三种情况采用风险规避技术：当蕴含此类风险的业务项目不是并购的主要业务项目时；风险太大而无法承受或风险承担与回报不平衡时；风险较为复杂或对其有效管理需要的专业技术和知识超出了并购者现有的风险管理能力，并且并购者也无法将其转移时（王春峰，2001）。

7．3．2　风险转移

风险转移是指为避免承担风险的责任以及由此产生的损失，有意识地将风险导致的损失或与损失相关的财务型后果，通过合同或协议的方式转移给项目外的第三方。风险转移不同于风险回避，它不是放弃或中止某项活动，而是正视并购活动过程中风险的存在，也让它继续存在，只是借助一些手段将风险转移给其他方承担。当然，风险的转移不是没有代价，在风险转移过程中，存在着一种参与约束平衡，即风险转移方为避免承担过大的损失而愿以一定的成本将风险转让出去，风险承接方则为了获取由此带来的收益而愿承担可能的损失。只有双方找到了一个平衡点，风险才可能有效地转移出去。

在战略并购过程中，并购方可以考虑采取适当的风险转移策略，包括向并购目标方转移和向第三方（如保险公司）转移。一般说来，风险转移策略主要在并购交易阶段实施。并购风险转移策略的实现形式主要有三种：支付方式转移、并购合同转移、保险转移。

1）支付方式转移

在并购实践中，并购价款的支付通常有现金支付、综合证券支付和股票支付三种方式（若将并购价款全部以债券方式支付，被并购企业股东要承担未来债券不能兑付的风险，却不能分享并购后企业发展可能带来的超额收益，难以实施）。在现金支付方式下，目标企业原有股东一次性获得等额现金，不承担并购后的风险；在综合证券支付方式下，目标企业原有股东获得的总价款中，一部分是现金，另一部分是股票、可转换债券和认股权证的组合；在股票支付方式下，目标企业原有股东获得的总价款均为股票。因此，一般情况下，现金支付、综合证券支付和股票支付三种方式的风险依次由高到低排列（胡艳，任建华，2003），并购企业应当优先选择股票支付方式，以便将并购风险向被并购方股东转移，或让被并购方共同承担并购风险。

2）并购合同转移^[1]

并购合同转移是指通过在合同中对相关事项做出约定，实现将并购风险向目标方或第三方的转移。在企业并购过程中，由于并购双方所掌握的信息不对称，并购企业对目标企业的“或有项目”如抵押、担保等很难全面审核，因此，在签订并购合同时，并购企业可以将这些“或有项目”可能引起的风险通过合同的形式明确下来，以此分清双方的责任。并购合同一般可设置如下条款：

（1）陈述与保证条款

目标企业应对自身的资产负债状况、营运状况及遵守法律情况作详细而真实的“陈述”；同时，还要对企业文件、会计账表和重要合同等资料做出陈述，以保证其真实性。另外，目标企业应将其承担的负债列出详细的清单，并保证除清单上所列债务外，不再负包括或有负债在内的其他任何债务；而且目标企业应当对因错误或不实陈述给并购企业造成的损失，负赔偿责任。

（2）合同履行义务

履行合同期间，股权尚未转移过户，并购企业未能取得股东的合法身份，无法直接参与企业的经营；目标企业可能因股权即将转移而减弱经营意愿，进而影响企业的正常运转。因此，目标企业应承诺在过渡期内按合同条款或法律规定妥善处理企业的一切业务，做好各项交接和衔接工作。

（3）风险分担条款

一般而言，并购方最担心的是目标企业的或有债务。因此，并购方可以要求目标企业签订“并购前的或有负债及并购后发现的由并购前目标企业活动所导致的或有负债，由目标企业自行负担”的条款。例如，企业往来账款对并购价格影响较大，特别是在往来账款账龄过长、难以审核的情况下，可以采取将账龄过长的往来账款从并购价格中剔除出去交由目标企业的股东承担，以转移往来账款中隐藏的价格风险。一般的，风险分担的范围、方式和程度往往取决于并购价款。并购价款较高，并购方往往要求目标企业承担较重的保证责任；反之，并购方会同意缩小目标企业的保证范围。

（4）索赔条款

当一方发现另一方有不实陈述或违约时，有权向对方索赔，这就是索赔条款。索赔条款可以是独立的条款，也可以分散在并购协议的其他条款之中。索赔期间的长短不一，与陈述和保证的内容及相关事项发现的难度有关。一般情况下，目标企业希望索赔期间以短为宜，而并购企业则希望越长越好。为防止出现无法落实索赔的情况，并购企业应当要求设置提存条款，即将相应部分的并购价款存放在第三方，以供索赔之用。

3）保险转移

并购风险的保险转移，是指专职保险机构利用其丰富的风险评估与处置经验，替代管理和控制并购过程中难以量化的风险。复杂的经济环境使企业战略并购面临诸多潜在的或有责任风险，如售后商品担保、已贴现票据追索、待决诉讼、违约赔偿以及在发生税收争议时补交税款等。或有责任风险的存在，往往导致并购双方对资产价值的评估结果相距甚远。并购企业可能不愿承担或有责任；目标企业可能发现由于缺乏数据和类似的约束而无法得出纯粹的风险转移价格，限制了所能获取的价值，并购双方难以达成一致，影响了并购活动的正常进行，保险转移便应运而生。

并购风险的保险转移可以分为两步：第一步，对并购双方分歧较大的风险事项或风险责任，请保险机构识别和评估；第二步，若并购双方均认同或愿意接受保险机构的评估价格，可以由并购企业按此价格向保险公司投保并由保险公司承担风险，并将评估价格冲抵并购价格；若目标企业认同或愿意接受保险机构的评估价格，可以由目标企业按此价格向保险公司投保并由保险公司承担风险，评估价格冲抵并购价格。总之，并购企业可以通过支付一定的保险费用将风险转移给有能力并愿意承担的机构或个人，从而将并购风险限定在一定的范围之内（施兵超，杨文泽，1999）。由此，并购双方都规避了风险，实现了并购双方和保险机构之间的多赢。

7．3．3　损失控制

损失控制是指风险管理组织有意识地采取措施，防止风险事件的发生，控制和减少风险事件造成的经济和社会损失。并购过程中企业采取损失控制的策略主要有风险预防和损失抑制两种方式。风险预防是指在风险事件发生以前，消除引发风险事件的根源，减少风险事件发生的概率；损失抑制是指在风险事件发生以后，采取控制措施，减轻损失的程度。

图7．2　风险预防和损失抑制

从图7．2可以看出，风险预防是针对风险因素采取的积极防范措施，目的在于消除引发风险事件的根源；而损失抑制是针对风险事件损失而采取的临时性措施。但是，在引起风险事件的主要风险因素未找到之前，为减少损失扩大而采取的有关措施，并不能防止损失的再次发生，损失抑制并不能解决引发风险事件的直接原因。

1）风险预防

在战略并购财务风险控制策略中，风险预防占有极其重要的地位。财务风险贯穿于企业并购的全过程，风险预防可在企业并购的全过程得到很好的运用。例如，在进行并购决策时，组建一支高素质的队伍，通过严谨而科学的工作，对并购方案的各种风险进行分析、权衡，选择风险小、收益大的方案予以实施，预防并购决策风险的发生；在进行并购融资时，需要对不同的融资渠道所能融通资金额度的大小以及融资成本进行仔细的分析，只有在企业认为融资收益大于成本时，才可采用该融资方案，预防因融资不当而造成的融资风险；在并购整合阶段，建立沟通渠道，通过交流与沟通让员工了解并购的动因、目的和效应，并以此找准自己在未来企业的目标定位，达到稳定人心、防范整合风险的目的。

一般来讲，风险预防是在风险事件发生之前，通过对风险因素的识别、评估之后而采取的措施，这些措施都是具有针对性的，不存在通用性的风险防范措施，都需要随形势的变化、风险因素的不同而采取不同的防范措施。

2）损失抑制

损失抑制是指在风险事件发生时或发生后，采取措施，减少损失发生的范围或损失的严重程度。一般情况下，损失抑制是在损失程度比较大，并且无法进行风险转移或者风险规避时才运用的。在企业并购实践活动中，损失抑制的方法主要有风险隔离和风险分散两种。(www.daowen.com)

（1）风险隔离^[2]

风险隔离是指将某一风险因子从时间上和空间上隔离起来，以减轻这一风险可能造成的损失对整体并购效果的影响程度。若目标企业同时生产关联程度不高的几种产品，有的产品市场前景较好，有的产品市场前景一般；市场前景一般的产品可能是产生并购风险的主要因素。这时，可以将市场前景一般的产品部门从并购后的企业中独立出去，并采取相应的风险管理措施。一旦风险管理失败，该产品部门将随着被隔离的企业一起破产，从而避免对其他产品的影响，保证企业总体并购效果的顺利实现。

（2）风险分散

风险分散是通过增加风险单位的数量，将一定量的风险分散到更多的风险单位，通过风险组合以分散风险（陈云贤，2002）。战略并购具有高风险的特征，风险过分集中可能使并购企业不堪重负。通过对并购风险因素进行分散，可以降低企业在某一并购时间段内的风险压力。例如，在并购整合阶段，对人员整合可以将高层人员、中层人员和一般人员的整合分别在不同时间进行，以避免人员整合风险的过于集中。在风险组合方式下，并购者并不知道何种风险因素可能会对企业全局造成何种影响以及影响程度，增加风险单位数量的目的仅是为了分散风险，提高企业整体的风险控制能力。

7．3．4　风险自留

风险自留是指组织对一些风险比较小或是风险控制成本过高的残余风险，在不会影响组织根本利益的情况下，承受风险发生的任何后果。而对于不可承受的残余风险则需要采取其他的安全控制措施，来减小风险的发生和后果损失。风险自留可分为计划性风险自留和非计划性风险自留两类。

1）计划自留

风险的计划自留是指企业在并购中通过风险的识别、分析、评估，对其中的一些风险经过对其可能产生的收益和可能遭受的损失大小进行了综合权衡之后，决定自行承担的一种风险管理方法。如并购决策风险，并购项目小组经过对双方企业考察评估之后，认为企业自身具有解决并购过程中的各种难题的能力，不会给企业并购带来过大的损失，即使偶有损失，企业也完全可以承受。在这种情况下，企业就可考虑采用风险自留的方式进行风险管理；反之，若并购项目小组认为企业所拥有的能力较弱，存在的相关问题有可能使企业遭受巨大损失时，企业就应放弃该并购方案，确保企业的发展。对于自留的风险，企业须拨付充足的资源，做出适当的安排，以便在风险损失发生时可以及时恢复经营，减小因风险事件的发生而产生的震荡。

2）非计划自留

风险无处不在，风险无时不在。由于并购项目小组和风险管理人员对并购过程的专业熟知程度、风险意识、风险管理能力以及一些变化中的客观环境原因，并购过程中的许多风险并不能被识别出来，或者识别出风险的存在，但由于估计不足或判断错误，导致了预料之外的风险事件发生，这种风险事件是风险管理计划之外的风险事件，企业不得不为之承担计划外的风险损失，这种情况属于非计划自留，它是企业所不愿承担的风险损失，却又常常不得不承受之。因此，企业必须建立相关的应急措施，减轻这类风险给企业带来的损失。最常用的风险应急措施是建立应急补助或储备，包括一定量的时间、资金、人员等资源。

7．4　企业战略并购中有关财务风险控制的对策

对战略并购财务风险的进行管理时，除了要考虑上述一般性控制技术外，还应注意将这些控制技术与企业并购的特点结合起来考虑。在第三章中，本文已经将企业战略并购的财务风险划分为外因型财务风险和内因型财务风险两大类，在第四章又对两类财务风险假设了38个潜在风险因素，通过回归分析，识别出具有回归显著性的6个因子，共包含20个关键风险因素。下面，本文将在第三章和第四章的基础上，针对并购财务风险提出具体的控制对策。这里需要说明的是：针对20个关键风险因素提出的对策是粗对策，之所以是粗对策，是因为不同的企业战略并购，其风险因素指标的性质有些差异，本文中所提出的对策仅仅是方向性的，在实际应用过程中，企业应根据实际情况进行调整并使之具体化和细化。

7．4．1　产业环境风险控制对策

在战略并购实践活动中，产业环境风险属于外因型风险，依据本文第四章对关键风险因素识别分析来看，它主要是由国家经济政策的变动、企业所处产业的市场竞争变化、消费者需求的变动等外部因素引致的。由于外因型财务风险本身具有不可抗拒性，对产业环境风险防范和控制主要是采取较为消极的控制技术。一般而言，在并购前期进行并购可行性分析时，如果评估出的产业环境风险会带来的损失较大，则可以采取风险规避的控制技术；反之，则可以采取风险自留的控制技术。当然，对产业环境风险的控制，还需要相应的对策。在此，本文将产业环境风险控制的粗对策进行综合列表（见表7．1）。

表7．1　产业环境风险控制的粗对策

7．4．2　尽职调查风险控制对策

在战略并购实践活动中，尽职调查风险属于内因型财务风险，依据本文第四章对关键风险因素识别分析来看，它主要是由并购企业对被并企业人员调查不充分、对被并业文化调查不充分、对被并企业法律纠纷与或有负债调查不充分等因素引发的。从引致尽职调查风险的关键风险因素来看，其实质是财务行为人风险，因而，可以将相关人员的行为控制作为风险管理的重点。尽职调查风险控制的粗对策见表7．2。

7．4．3　并购交易风险控制对策

在并购实践活动中，并购交易风险属于内因型财务风险，依据本文第四章对关键风险因素识别分析来看，它主要是由并购企业谈判能力不强、并购谈判中双方信息不对称、对被并企业价值评估不恰当、并购融资方式选择不当等因素造成的。引致并购交易风险的风险因素，表现为财务行为人风险，对此，企业可以将风险管理的重点放在对相关人员的行为控制方面。具体的控制粗对策见表7．3。

表7．2　尽职调查风险控制的粗对策

表7．3　并购交易风险控制的粗对策

7．4．4　文化整合风险控制对策

在并购实践活动中，文化整合风险属于内因型风险，依据本文第4章对关键风险因素识别分析来看，它是由高层管理者对文化整合重视程度低、中低层管理者配合执行不充分、高层管理者的文化整合能力不强等风险因素造成的。引致文化整合风险的风险因素，表现为财务行为人风险，对此，企业可以将风险管理的重点放在对相关人员的行为控制方面。具体的风险控制粗对策见表7．4。

表7．4　文化整合风险控制的粗对策

7．4．5　人员整合风险控制对策

在并购实践活动中，人员整合风险属于内因型风险，依据本文第四章对关键风险因素识别分析来看，它是由高层管理者与员工沟通不充分、委派到被并企业的管理者能力不强、被并企业高层管理者离职率高等风险因素造成的。引致人员整合风险的风险因素，表现为财务行为人风险，对此，企业可以将风险管理的重点放在对相关人员的行为控制方面。具体的风险控制粗对策见表7．5。

表7．5　人员整合风险控制的粗对策

7．4．6　经营整合风险控制对策

在并购实践活动中，经营整合风险属于内因型风险，依据本文第四章对关键风险因素识别分析来看，它是由产品技术知识的吸收能力不强、品牌发生变动、销售渠道变动、内部现金流控制能力不强等风险因素造成的。引致经营整合风险的风险因素，表现为财务行为人风险，对此，企业可以将风险管理的重点放在对相关人员的行为控制方面。具体的风险控制粗对策见表7．6。

表7．6　经营整合风险控制的粗对策

7．5　企业战略并购财务风险控制的实例分析

本文以N汽车集团并购Y国LF公司为实例，分析战略并购财务风险控制的应用。

为了走出困境，提升企业自主创新能力，N汽车集团于2005年7月以高价收购了LF公司。当时，业界很多人士都认为N汽车集团并购Y国LF公司有很多不确定因素。因此，在并购管理中应重视并购财务风险的控制与防范。

1）风险预警判断

对风险进行预警判断，需要设置预警级别。一般的，人们将风险预警级别分为三个等级：低度警报、中度警报和高度警报。本文结合企业并购的实践活动，根据风险由低到高的程度将战略并购财务风险预警等级划分为五级：Ⅰ级（低度）、Ⅱ级（较低）、Ⅲ级（中度）、Ⅳ级（较高）和Ⅴ级（高度），并分别用绿色、蓝色、黄色、橙色和红色表示。绿色表示并购状态基本良好，各类风险因素对企业并购不会产生影响；蓝色表示并购不确定性因素在逐步增大，风险的各种特性也在逐步显现出来；黄色表示风险可变因素增大，风险已经临近，会在企业并购运行中产生直接风险；橙色表示并购风险产生，必须结合企业实际和该行业相关情况，对企业并购行为做出修订与控制指令；红色表示企业所面对的风险已经超过其承受能力，如果不及时采取措施将危及企业的健康发展。

由第六章风险评估结果可知，N汽车集团并购LF公司财务风险的总体风险水平为中度风险，预警信号为黄色，并购中各有关风险因素的预警见表7．7。

表7．7　N汽车集团并购LF公司有关风险的预警

2）风险控制决策

从表7．7可以看出，文化整合风险预警级别为Ⅳ级，作为重点控制对象，必须采取防范措施。产业环境风险、尽职调查风险、人员整合风险和经营整合风险预警级别均为Ⅲ级，作为一般控制对象，但应区别情况给予不同的对待：如果某个风险因素的权重比较低，说明它对企业并购的影响很小，可以暂不采取措施，而把有限的资源使用到其他更重要的风险因素上去，因为即使采取了风险规避措施，对企业并购的安全水平提升很可能收效甚微。并购交易风险预警级别为Ⅱ级，作为关注的对象，可以暂时不列入风险防范的范围^[3]。

依据风险控制的一般技术和本文提出的战略并购财务风险控制粗对策，并结合调研所掌握的有关资料，N汽车集团并购LF公司财务风险的控制可采用表7．8～表7．9所示的控制技术和控制对策。

需要说明的是：对于某一风险因素或事件，采取一种控制技术就能够有效控制，但更多的情况是将几种控制技术和控制对策组合起来，才可以有效处置某一风险。

表7．8　N汽车集团并购LF公司Ⅳ级风险的控制

表7．9　N汽车集团并购LF公司Ⅲ级风险的控制

续表7．9

7．6　本章小结

本章重点探讨了战略并购财务风险控制的技术和对策。

首先，基于风险控制与风险监测和预警是一个不可分割的有机整体的观点，文章认为战略并购财务风险控制的运行方式包括对各种风险因素的预警判断和控制决策两个方面。预警判断是在风险识别和风险评估的基础上，对是否发出警报以及发出何种程度的警报进行决策；控制决策是针对可能出现的风险预警等级与类别，选择经济、合理的风险控制策略和对策，进而制定风险管理的总体方案和行动措施。

其次，论述了战略并购财务风险控制的一般技术，即风险规避、损失控制、风险转移、风险自留。但在实际应用中，具体采取何种风险控制技术则取决于企业战略并购的风险形势。

第三，文章认为对战略并购财务风险的控制，除了要考虑一般性的控制技术外，还应注意将这些控制技术与企业并购的特点结合起来考虑。为此，针对本研究所识别出的具有回归显著性的20个关键风险因素，提出了并购财务风险控制对策。不过这些对策仅仅是方向性的，在实际应用中，企业应根据实际情况进行调整并使之具体化和细化。

最后，以N汽车集团并购Y国LF公司为实例，分析了战略并购财务风险控制的应用。

【注释】

[1]胥朝阳．企业并购的风险管理［博士学位论文］．华中农业大学，2004：94－96

[2]胥朝阳．企业并购的风险管理［博士学位论文］．华中农业大学，2004：97

[3]注：各风险因素指标权重参考“表6．16企业战略并购财务风险评估指标的权重”。