二、低成本战略导向下的派遣需求

现有研究认为，劳务派遣的临时性和外部性制度特征，一定程度上反映了用工方在正式雇佣关系基础上，控制并降低组织成本的战略动机（Autor，2004；Burgess & Connell，2005）。在产出水平一定的情况下，派遣用工在人力资源的吸引、开发、管理和保留等方面，可能具有相对于正式用工的成本比较优势。在产品或服务的技术成熟度较高，劳动力供给相对过剩的市场竞争条件下，企业在系统性人力资源实践或集体谈判基础上，可能从降低成本、转移风险的角度出发，将派遣用工作为与横向并购、纵向收缩和经济性裁员等相并行的组织政策。采用人才派遣模式可以降低人才的吸引成本、开发成本、管理成本以及保留成本，从而实施低成本战略^[8]。

1.降低人力资源吸引成本

人才的吸引主要是指将人才从外部市场引进用人单位的过程，可分为搜寻、甄选和招聘三个环节。在人才搜寻环节，派遣人员的搜寻渠道可以是流动于各用人单位之间的现成员工，也可以是派遣机构所掌握的外部储备劳动力。不同的搜寻渠道在职业结构、区域性市场分部和人员可雇佣性等方面相互补，能够满足用人单位对人才搜寻规模和范围的可得性要求，从而降低搜寻成本。

在人才甄选方面，派遣机构具备标准化和专业化的组织能力，可以代替用人单位进行相关甄选流程的操作。一方面，派遣机构在人才派遣服务过程中，可以参照各用人单位相近的用人需求，形成标准化的专业人才甄选体系。另一方面，由于员工在各用人单位之间的连续派遣，在客观上形成了其基于特定职业或岗位的胜任力基础，可以将其参照于具体的甄选标准。

在招聘环节，用人单位与派遣机构鉴定的人才派遣协议，可以替代其在正式用工过程中与员工个人签订劳动合同，从而将雇主责任部分地转移给派遣机构。在理想状态下，组织间的契约关系能够一定程度上降低组织与个人之间契约关系中的信息不对称性，变长期的排他性雇佣为弹性的可选择使用，从而减小用工方被不合格员工的套牢风险和机会成本。同时，正式员工主动退出所产生的相关成本，能够在派遣用工中通过即时性的“替补队员”得到有效弥补。

2.降低人力资源开发成本(www.daowen.com)

在传统雇佣关系中，员工学习经验曲线的长度和知识迁移的难度，可能使组织无法对培训开发的有效性进行评估；另外从员工自身的职业生涯发展考虑，需要其对培训开发的形式和内容进行自主选择。可见，企业在人力资源开发过程中，始终面临着组织与个人之间的矛盾，以及投入与产出间的矛盾（时博，2009）。而在人才派遣模式下，派遣人员在职业劳动力市场中的流动性，使其积累了必要的通用性技能和工作经验，从而缩短了员工在岗位上的学习经验曲线，并降低了知识迁移的难度。并且部分高技能派遣人员可能将自身的职业生涯规划定基于特定的职业劳动力市场，而非正式用工条件下的企业内部劳动力，降低了员工离职所造成的不可收回的开发成本。

3.降低人力资源管理成本

在企业逐渐推行扁平化组织结构、削减内部管理职能和岗位，降低管理成本的背景下，以人才派遣为代表外部化配置机制可以缩短组织的管理流程并将其转化为可议价的交易成本和弹性的交易过程，从而避免了组织专属性的管理制度以及层级式组织结构的保留，进而达到降低人力资源管理成本的目的（时博，2009）。例如，企业在人才派遣过程中，将系统性的绩效管理过程转变为当期的绩效评价，并通过相关的行为规范、操作标准和结果评价，代替持续的激励、开发和沟通过程，在很大程度上降低了人力资源的管理成本。

4.降低人力资源保留成本

在传统雇佣条件下，为保持员工队伍的整体稳定和组织的长期发展用人单位会采取终身雇佣、年龄工资和内部晋升等机制。然而，随着外部竞争环境和内部分工的显著变化，企业内部劳动力市场对员工的整体性保留功能开始弱化（Cheng&Kalleberg，1996）。在此背景下，用人单位会对部分员工采取人才派遣模式。首先，派遣人员的“外部人”组织身份，使其被排除在正式用工的年功序列和劳动关系规制之外，一定程度上降低了用工方的长期用工和解雇成本。其次，派遣人员的按需定制和派遣机构的雇主身份，既满足了用人单位对高技能、稀缺性人才的短期使用，又能够弱化其获取数量柔性的制度压力。