第十二章　辽宁省工业企业集团管控对策研究

第一节　企业集团概述

一、企业集团的定义

企业集团是企业组织的高级和复杂形式，是以一家大企业为核心，以经济技术或经营联系为基础，通过协作、联合、兼并等方式，把具有生产技术经济联系的各个独立的法人组织或业务单元以产权联结和契约合同为纽带而建立起来的一种大规模、多形态、多层次结构的企业联合组织或企业群体组织。

对于这个定义，应该进行以下理解：①企业集团在结构形式上，表现为以大企业为核心、诸多企业为外围、多层次的组织结构。②在纽带上，表现为以经济技术或经营联系为基础，实行资产联合的高级的、深层的、相对稳定的企业联合组织。③在内部的管理体制上，表现为企业集团中各成员企业，既保持相对独立的地位，又实行统一领导和分层管理的制度，建立了集权与分权相结合的领导体制。④在规模和经营方式上，表现为规模巨大、实力雄厚，是跨部门、跨地区甚至跨国度多角化经营的企业联合体。

二、企业集团的标准

企业集团应当具备下列条件：①企业集团的母公司注册资本在5000万元人民币以上，并至少拥有五家子公司。②母公司和其子公司的注册资本总和在1亿元人民币以上。③集团成员单位均具有法人资格。

由此可见，企业集团是一种具有独立法人资格的企业之间的联合体。企业集团中的成员必须具有独立的法人资格，这是构成企业集团的一个不可或缺的前提条件。由于企业集团本身不是法人，没有独立的法人资格，所以不能形成一个享有权利能力和行为能力的法律实体，它的权力来自于企业集团中的控制企业，而不是基于企业集团共同决策形成的统一意志。

企业集团中每个下属企业虽然在法律上保持着各自的独立性，但其经济地位已经发生了倾斜，它们之间形成了不平等的支配与从属关系，通常将支配者称为母公司，将被支配者称为子公司。这种企业群体的形成必定基于某种联合纽带，在企业集团公司这个意义上讲，企业集团成员之间的关系主要是通过资产联系纽带而联结起来的，资产联系纽带主要体现为通过资本参与从而在企业之间形成控股、参股关系。通过控股与被控股，公司之间就被资本捆绑在一起，从而建立了某种“血缘”关系，即形成了集团。

三、企业集团的基本特点

（一）强势的业务

企业集团一定要有一个强势的业务。一般说来，强势的业务是指某种业务在企业集团里占到非常大的份额，如一个业务在企业集团里占到30%、40%的份额，就认为这种业务叫做强势业务。

（二）所有子公司之间有强势的关联

企业集团内母公司与子公司，子公司与子公司之间有着非常强的关联，它们之间能够形成一个有效的协同共享和内部交易机制，这样可以充分发挥子公司的作用，提高子公司的竞争力，同时使母公司的效率大大提高。

（三）组织机构较为健全，法人治理结构逐渐成熟

随着现代企业制度的建立与完善，以往各种形式的名义集团混同的状况基本改变。母子体制健全、资产关系明确、集团母公司对集团发展战略，重大投融资项目，涉外贸易和经济技术合作，科技开发，财务管理制度进行统一决策的比重具有决定意义，建立了较为完善的公司治理结构，通过职能派驻等方式对下属企业进行经营权的控制。

（四）人员素质全面提升，劳动分配制度不断优化

通过积极引进高文化高素质人才和加强在职人员的培训，使企业集团人员在年龄、文化结构等方面不断得到优化，整体素质全面提升。同时，建立健全企业分配体系，注重员工短期收入与长期利益的结合，吸引和留住一批人才。

四、企业集团化的意义

建立企业集团，是实现企业整体价值的最大化，促进可持续发展的一条重要措施。企业集团化的优势主要体现在以下几个方面：

（一）企业集团化取得了优势资源互补效应

企业集团化能将资源形成高于原先数倍的合力，可以选择最佳时机和最佳方案，参与市场竞争，同时企业集团化能够整合品牌资源，依托品牌，开发新产品，拓展国内外市场。另外，企业集团化使企业聚集了一大批技术人才、管理人才、营销人才，这些人才专业不同，各有所长，汇集到一起，就起到了相互促进、取长补短的作用，一人可以精于一技，可以专业化协作，共同攻克难度较大的高精尖研究课题。

（二）企业集团化能大幅度降低企业成本

企业集团化的大制造可以使业务组合取得规范效应，可以使单品种、单部件的生产转变为单品种的小批量生产；企业集团化管理采用统一的技术研发平台，可以减少研发前期重复的准备工作；统一大批量采购可以降低采购成本，库存、保管、物流等方面也可以降低成本；统一营销可以节约销售成本；统一财物管理可以解决融资难题和节省财物费用。

（三）企业集团化使企业具备实施“蓝海战略”培训能力

“蓝海战略”要求企业突破传统的血腥竞争所形成的“红海”，拓展新的非竞争性的市场空间。与已有的、通常的、呈收缩趋势的竞争市场不同，“蓝海战略”考虑的是如何创造需求、突破竞争，在当前市场的“红海”竞争之外，构筑新的系统性、可操作性的未开发的市场。对于大多数企业来说，实施“蓝海战略”，主要是将“蓝海战略”理论引进企业管理，特别是在产品开发上，着重于挖掘潜在市场，实施“人无我有，人有我精，人精我转”的战略。实施“蓝海战略”要遵循机会最大化和风险最小化的原则，这需要一个较长的培训成长期。只有具备一定规模和实力的企业，才具备实施“蓝海战略”的能力。企业集团化使企业拥有了实施“蓝海战略”所必需的培育能力。

第二节　集团管控概述

一、集团管控的背景

目前，中国的企业集团已进入重大战略时期，整体经济规模进一步扩大，运营质量显著提升，产业结构继续优化。但企业集团一般指的是大型的企业，企业管理层级相对较多，规模相对较大，涉及的行业、分布地区也相对复杂，在实际运行过程中，很容易出现“企业巨人症”，即内部沟通效率和资源利用效率不高，不能突破规模墙的限制，无法真正发挥企业集团的优势。

同时，母子公司关系的出现引发了母公司对子公司的管理与控制问题更是引起企业的极大关注。经典管理理论中组织结构与组织设计思想以及管理控制系统，着重于研究企业内部的组织管理与控制，而母子公司的出现及其控制与管理则是一个新的课题，因为母公司与子公司在法律意义上是完全独立的法人实体，双方在法律上是各自独立的、平等的，因此母公司对子公司不宜进行直接的计划、组织和指挥，而只能通过资本或行政性的控制与协调，实现其战略意图与和谐运作。从管理方式看，也完全有别于企业内部的组织管理体系。母公司一般不对子公司进行直接管理，而是通过完善公司治理体系进行间接管理。总的来说，企业集团内部管理越来越复杂，信息黑洞越来越多，风险越来越大。具体表现如下：

（1）管理基础差，对于人才的层次要求高，社会上人才资源难以满足，同时由于管理层次多、管理官僚化以及激励机制的缺失，难以吸引和保留一些关键人才。

（2）管理层次增加带来的决策滞后或者基于不完全信息或错误信息的决策风险。

（3）多决策主体的利益导向不一致，利己动机导致的执行脱节。

（4）职责权限衔接的空白和交叉带来的权力争夺和推诿卸责。

（5）总部人员的重复性低增值劳动和冗员现象带来的管理费用。

因此，如何选择合理、有效的企业集团管控模式，建立一套完整的企业集团管控体系，将是我国企业集团接下来面临的一个严峻的课题。

二、集团管控的含义

集团管控在国内最早出现在20世纪90年代初，当时原国家经贸委确定了一个关于企业的产权关系和管理权限的划分的研究课题。随着国内企业实体发展越来越大，规模经济现象越来越突出，跨领域、跨区域、跨行业投资活动也都变得正常，研究课题转向集团管理与控制，简称集团管控，2002年正式明确地称为“集团管控”。

对于集团管控，一般认为，企业集团管控涉及三个层面的问题：一是狭义的管控模式的确定，即总部对下属企业的管控模式。二是广义的管控模式，它不仅包括狭义的具体的管控模式，而且包括公司的治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择、对集团重要资源的管控方式以及绩效管理体系的建立。三是对于企业集团管控模式相关的一些重要的外界因素的考虑，涉及业务战略目标、人力资源管理、流程体系及管理信息系统。

本书对企业集团管控的概念认识如下：集团管控是母公司为了实现其目标，以信息沟通为基础，选择科学合理的管控模式，采取适宜的管控手段，通过实施业绩考核激励子公司以促其实现母公司意图的一系列制度安排。

集团管控的重点在于促进集团内部协同效益的发挥的内部资源整合，以及作为保障协同效应实现的规范治理和有效管控。这就需要从整合层面与管控层面来理解集团管控：

（1）整合层面：集团总部作为资源调度中心，本着经济、高效、有利的原则，统筹运用协同机制，对各项资源进行优化配置，使资源最大限度地得到应用和共享，以达到减少重复、内耗、低效、浪费的目的。同时，集团为分公司提供各种必要的服务和支持，分公司为集团做出相应的贡献。

（2）管控层面：为了保障整合工作的有效性和效率，适当的管控是必要的。这里的管控是以产权结构为基础的治理结构和控制体系的结合。集团总部发挥战略管控功能，进行战略规划和目标分解、战略指导等，成为所属公司强有力的指挥部。

三、集团管控的意义

（1）集团管控促进了企业发展壮大。企业发展过程中必然会遇到多层级管理、资金链紧张、风险管控不到位等情况，解决这些问题就需要建立一个健全的管控体系，一个完善的管控体系，在把握外部市场脉动的同时，还可以构建完备、高效的内部管理体系和业务流程，有效地推进市场的扩张，大大提高了企业集团的效率。

（2）集团管控促进了企业多元化。企业开始时都是单体企业，随着规模的发展壮大开始多元化经营。多元化就会遇到一个问题，即管理问题。集团总部往往不是万能的，即使是万能的，管得过多、过死也会将企业管乱。所以这就需要建立一套体系来解决这个问题。一方面是明确企业为什么要有那么多的下属公司，和我们的产业相关的我们可以继续兼并重组，不相关的可以进行系统的舍弃。这就是战略的问题。另一方面是确定集团总部该管什么不该管什么，既要做到面面俱到，又要心中有数。这就是管控的问题。除此以外还要考虑管理落实的问题，如组织构建、流程体系等。

（3）集团管控提升了企业价值。企业集团通过规模扩大的外在改变实际上为资源的集中提供了一个很好的平台，从而加大了企业的谈判能力、资金调度能力，提升了企业价值。同时我们也应看到，集团总部通过商业模式的完善和一系列运作，为下属公司不仅提供了管理方面的服务，还可以提供战略咨询、业务指导、投融资、产业整合等服务，这样一来，集团的价值就产生了叠加效应，成为一个价值创造中心。

第三节　企业集团管控模式选择

一、企业集团管控的三种基本模式

所谓企业集团管控模式，是指集团对下属企业基于集权、分权程度不同而形成的管控策略。它是对集团集权与分权的度的把握，通过集权与分权的有机结合，实现整个集团各层级权、责、利的平衡。企业集团对下属企业的管控模式，按照总部的集、分权程度不同可以划分为“财务管控型”、“战略管控型”和“操作管控型”。

（一）财务管控型

财务管控型是最为分权的管控模式，强调结果控制是这种管控模式的明显特点。在实行这种管控模式的集团中，集团总部只负责集团的财务管理、资产运营、投资决策和实施监控等，以及对外部企业的并购行为。下属企业负责完成集团规定的财务指标。集团可以通过优化投资业务组合结构来追求公司价值最大化。财务管控型可以形象地表述为“有头脑，没有手脚”。这种模式主要适合集团各下属企业业务相关性较低、产权关系松散、对集团总部影响不大或风险小等的企业集团。美国的摩根财团、洛克菲勒财团都主要采用了财务管控的模式。

财务管控型模式的优点是集团总部与下属子公司之间的产权清晰，子公司成为完全独立的经济实体。集团总部的投资机制灵活有效，可有效地控制集团总部的投资风险。集团总部可以完全专注于资本经营和宏观控制，减少集团总部与下属子公司之间的矛盾。缺点是控制距离过长，信息反馈不顺畅。集团总部与子公司之间信息不对称，难以实施有效的控制。集团总部与下属子公司的目标容易不一致，不利于发挥总部优势。

（二）战略管控型

战略管控型的管控模式是集权与分权相结合的一种管控模式，强调程序控制是这种管控模式的明显特点。在实行这种管控模式的集团中，集团主要关注集团业务组合的协调发展、投资业务的战略优化和协调，以及战略协同效应的培育，通过对下属企业的战略施加影响而达到管控目的。而集团的下属企业有较大的自主权，需要对自身的业务负责。这种模式的主要管控手段包括财务控制、战略规划控制、人力资源控制以及部分重点业务的管理。战略管控型可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。这种模式主要适用于集团各下属企业业务相关性较高，产权关系紧密度较高，下属企业的业务运作比较成熟，对集团总部影响较大等的企业集团。目前，世界上大多数企业集团都采用这种管控模式，如壳牌石油、飞利浦、中粮等。

战略管控型模式的优点是集团总部与下属子公司的机制是决策和执行分开，产权经营和产品经营分开，集团总部与下属子公司目标明确，可以实现子公司的激励；集团总部专注于战略决策和资源部署，通过决策控制保证集团总部与下属子公司的整体发展方向，有利于发挥总部优势；相对扁平的组织架构，可以减少决策环节，大大提高决策效率和企业的应变能力，并且有利于单一产业的企业实现快速复制式的规模扩张。缺点是信息反馈的及时和顺畅程度会影响战略决策的正确性；战略管理协调功能执行不好会造成集团总部与下属子公司的矛盾；对集团总部与下属子公司的决策流程规范性和完善性要求较高。

（三）操作管控型

操作管控型的管控模式是高度集权的管控模式，强调过程控制是这种管控模式的明显特点。在实行这种管控模式的集团中，集团将其总部作为经营决策中心、投资决策中心和生产管理中心，通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理，主要关注成员企业经营行为的统一与优化、公司整体协调成长、对行业成功因素的集中控制与管理。这种管控模式的主要管控手段包括财务控制、销售控制、技术控制、新业务开发、人力资源等。战略管控型可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。采取这种管控模式的企业集团往往都从事大规模产品生产或网垄断业务的集团，如电力、电信、铁路、钢铁、煤炭等。

操作管控型模式的优点是子公司业务的发展受到集团总部的充分重视；由于集团总部的职能部门与子公司相应的职能部门的控制关系，集团总部能够及时得到子公司的经营活动信息，并及时进行反馈控制，控制力度大；子公司的经营活动得到集团总部的直接支持，集团总部能够有效地调配各子公司的资源，协调各子公司之间的经营活动。缺点是集团总部与下属子公司资产、经营一体化导致集团总部与下属子公司的产权关系不够明晰，集团总部的风险增大；由于管理部门重叠设置、管理线路多，会造成管理成本增加；随着子公司的不断扩张使总部相应的职能部门工作负担逐渐加重，对子公司的有效管理和考核越来越难，扩张至一定阶段后工作效率反而下降，反应时间滞后。

可以发现，财务管控型和操作管控型是分权和集权的两个极端，而战略管控型则处于中间状态。但不论企业集团采取何种管控模式，最终目的是要达到整体利益的最大化，因此企业集团在选择管控模式时，应从自身的实际情况出发。

二、企业集团管控其他模式

（一）资金管控

为避免资金分散带来资金的使用不当，给总公司带来损失，股份公司在资金、融资和担保方面实施全面集权制。下属子公司在账户开立、融资、担保等方面统一受集团资本运营部管理，下属子公司只拥有交易性现金余额，其余资金管理事项集中到资本运营部统一管理运用，这样既可以缓解股份公司内大量贷款和资金闲置的矛盾，又可以降低财务成本，提高资金的使用效率。

（二）人力资源管控

人力资源管控的重点是人力资源战略规划、高层管理人员薪酬激励、高级人才发展职能。企业集团负责下属子公司直管干部的选拔、考核和任免，并按以下原则进行人事管控：集团总公司对下属子公司提名的高层管理人员保留最后的审批权；集团总公司制定下属子公司的高层管理人员任职标准，并以此作为下属子公司提名高层管理人员的原则和依据；集团总公司保留对下属子公司高层管理人员的考核权，制定量化考核指标；建立统一的下属子公司高层管理人员激励方案，保证集团内部激励的统一。

（三）采购管控

为了充分发挥集团的优势，对于大宗材料和成套设备的采购，采用集中制，让子公司享受到供应商为集团公司给予的足够优惠，降低工程成本，同时可以避免成套设备的盲目采购。在采购的过程中，要尽量控制采购的回扣，尽量挤压利润空间。采购结束后，应进行质量反馈，比照样品随时抽检。

（四）技术开发管控

为了避免重复开发，总公司建立了技术开发管理平台，所有科研项目统一到总公司立项，并根据各子公司的技术实力，统一安排部署科学研究。集团内部的科研成果，实行有偿服务。同时，对于公司的知识产权，要进行严格的管控，申请专利。(www.daowen.com)

（五）信息管控

由集团总公司统一部署推进整个集团的管理信息系统建设，通过统一的信息平台，对下属子公司信息资源的开发和应用集中进行协调和控制。

（六）绩效管控

集团总公司要权变设定下属子公司的绩效目标，辅以考核和激励约束机制，以确保目标完成。生产类下属子公司：重点关注产值利润率、应收账款周转率、工程质量、安全、环境、项目管理、工程款收支、现金流、业主满意度、员工满意度、工程获奖情况等指标；设计类下属子公司：重点关注盈余现金保障倍数、营业费用、管理费用占主营业务收入比重、设计质量、业主满意度、生产类下属子公司满意度等指标；投资类下属子公司：重点关注投资收益率、投资拉动生产业务收入、投资控制、投资风险管理等指标；技术研发类下属子公司：重点关注研发费用率、成果转化率、技术创新增效等指标；新业务类下属子公司：重点关注合同额增长率、市场份额增长率、业主满意度、新业务项目管理等指标；支持性下属子公司：主要关注资源的完好率（如船机设备的良好率）、资源的使用率、支持服务水平、成本费用控制、生产下属子公司满意度等指标。

（七）文化管控

集团总公司可从以下方面加强对下属子公司的文化控制：建立以集团总公司主导的文化管理部门和相关制度；加强对下属子公司高层管理者及骨干员工的企业文化的宣传；加强总公司与子公司之间、各子公司之间员工的沟通和接触，增进了解与合作。

第四节　集团管控模式选择的影响因素

一、集团管控模式选择的主要影响因素

集团总部如何确定合适而有效的母子公司管控模式，需要考虑集团内外、母子公司之间多种因素的影响。本书针对管控的主要特征指标进行了各种影响因素分析，总结了三个最主要的影响因素：产权关系、发展战略、企业规模。

（一）产权关系

企业集团的产权关系是影响企业集团管控模式选择的一个重要因素。企业集团与下属企业的关系，按照控股、参股和协作关系可分为紧密层、半紧密层、松散层三种产权关系。

（1）紧密层——企业集团的绝对控股公司、全资子公司和相对控股公司。企业集团一般会全面介入到绝对控股公司或全资子公司，通过法人治理结构对其进行管理与控制。总体来看，企业集团对绝对控股公司或全资子公司的管控会根据产业战略、企业文化等方面的需要，选择操作管控、战略管控和财务管控三种模式中的一种。

（2）半紧密层——企业集团参股的公司。企业集团如果仅是从一般投资角度对某一企业进行参股或相对控股，然后派出高管人员完成对参股或相对控股企业的管控。这种情况的管控重点是获得投资回报，如果要选择管控模式的话，最可能的是选择财务管控模式。如果企业集团从战略投资角度对某一企业进行参股或相对控股，即使只是参股或相对控股的产权关系，集团有可能选择战略管控模式或经营管控模式。

（3）松散层——企业集团通过契约协作关系的公司。对于这种企业集团的产权与组织结构形式，主要是根据契约约定，对松散层业务单元进行相应的管理，没有具体的管理控制模式。

（二）发展战略

发展战略是企业集团对整个集团未来发展的全局性部署，因此其必然是企业集团选择管控模式时所要考虑的重要因素。管控模式的选择要符合集团整体战略的需要，并能够推进集团战略的贯彻实施。企业的发展战略可以归结为单一业务、相关多元化和无关多元化三种类型。单一业务战略是指集团企业涉足的行业针对性较强，主业优势大，并基于主业的产业链进行扩张。对于单一业务战略的企业集团来讲，所有成员企业都从事同一业务，每个成员企业的管控都能够不同程度地复制到其他成员企业，在这种发展战略下集团完全可以对成员企业实行集权式的管控模式，也就是说具备了实行集权管控模式的基本条件。无关多元化战略，是指集团企业涉足的行业间没有共通性，每个业务都有各自不同的行业特点，需要不同的管控模式来适应，因此集团无法对成员企业实行更为紧密的管控模式，分权管控成为必然。相关多元化发展战略，是指集团企业涉足的行业具有相关性或是同一行业的细分。相关多元化企业集团介于两者之间，则可以在集权与分权模式之间进行平衡。

（三）企业规模

企业规模决定了集团总部的管理幅度和范围，在企业集团发展初期，成员企业较少，或者基本分布在同一区域，这种情况下集团有足够的能力对成员企业实行更紧密的集权型管控；而当企业集团规模不断扩大时，需要管理和协调的事务越来越多，全部交由集团总部来决策便会影响到决策速度和质量，尤其在竞争日趋激烈的今天容易因为决策速度而贻误商机，这就需要集团总部逐步放权，向分权型管控模式过渡，即战略管控或财务管控型。

二、集团管控模式选择的其他影响因素

（一）业务

1.业务相关度

业务相关度是指权属企业的业务经营项目与集团对自身的总体定位以及集团总体业务发展战略的一致性大小，母子公司业务战略一致性越大，业务相关度越高，两者呈正相关关系。业务相关度将直接反映权属企业在集团产业结构布局中所承担的角色定位和板块地位，是影响母子公司管控模式选择的一个至关重要的影响维度。根据业务相关度的大小，权属企业可分为四个层次：核心业务、主营业务、衍生业务和非相关业务。①核心业务是指与集团战略完全一致、业务高度相关的业务板块，一般处于母子公司体系的核心层位置。②主营业务是指与集团主业相关度较高，起到重要利润支撑点或掌控关键资源的业务板块，一般处于母子公司体系的紧密层位置。③衍生业务是围绕集团主业产业链条进行上下游衍生拓展的业务板块，业务相关度较低，一般处于母子公司体系的半紧密层位置。

2.业务重要度

业务重要度是指权属企业的业务经营项目对集团总体业务水平的贡献大小。为了提高该维度的影响效度，本书提炼了四个影响因子对其进行评价：①资产贡献率，是指某一业务单元的净资产在集团净资产总额的比例，该指标体现了集团总部对权属企业的业务主导力度，权属企业的被控股份额度越高，其业务重要度就越高。②利润贡献率，是指某一业务单元的净利润在集团净利润总额的比例，净利润所占比例越大，其业务重要度越高。③市场地位，是指各业务单元的业务规模、地域范围以及市场覆盖比率，该指标反映了权属企业在本行业内的竞争地位。④协同效应，是指该业务能为集团其他业务开展带来帮助的程度，包括价值定位以及运营的协同效应，前者是指客户、产品、渠道、品牌等方面的协同性，后者是指资金、管理流程、共享服务等方面的协同性。

3.业务成熟度

业务成熟度主要是从净资产收益率、发展阶段和管理成熟度这三个影响因子对其进行综合考量。①净资产收益率，主要是考察各业务板块自身的盈利能力，这是业务成熟度的一个重要衡量指标。②发展阶段，主要是衡量各权属企业在生命周期动态演化的不同阶段，其业务的灵活性与可控性的大小以及成熟度的高低。③管理成熟度，主要体现在企业的治理机制完善程度、组织结构和管理制度健全与否、母子公司协调及融合能力等方面。

（二）行业特点

不同的行业具有不同的特点，在管理控制上也有所不同。通常情况下，如果业务运营单一，不需要成员企业做出太多个性化经营决策的行业，具备实现集权管控模式的基本条件，而对于那些需要成员企业做出大量个性化经营决策的行业，则需要侧重于分权型的管控模式。举例来说，石油化工行业是一个高度重视安全性的行业，但业务运营相对较为单一，每个下属企业主要确保安全可靠、稳发多供就可以了，其实每个下属企业就是一个生产基地，除了根据调度开停机、设备检修、保障安全生产之外并无其他太多的经营决策，而安全生产又需要严格按照上级公司的指示来进行。因此，石油化工集团大都实行了集权的管控模式，这种管控模式就是由行业特点所决定的。

（三）管理成熟度

管理成熟度是指直属企业管理是否成熟。下属企业的管理水平可以从管理团队是否比较成熟，部门是否已经比较健全，人员配置是否已经基本充实等角度考察。下属企业管理越不成熟，集团的管控强度越大，会采取操作型的管控模式；随着下属企业管理水平的提高，会考虑采取分权型的管控模式。

（四）企业家领导风格

每个人在做出各种决策时都有自己的风格，这种风格追求决策者对安全感的把握，亦即决策者对管控的紧密程度源于他对局势掌控程度的一种需要。企业家亦是如此，有些企业家善于把握细节，事必躬亲，在集团管控当中体现为集权型管控；而有的企业家则更善于抓大放小，在集团管控中体现为分权型管控。

除了个性使然之外，企业家成长环境对集团管控也有影响。一般来讲，国有企业的企业家更倾向于分权型管控，这是因为企业家成长于系统规范的组织当中，习惯于有序授权的组织氛围，在成长为企业集团领导者之后也就更倾向于分权型的管控。而民营企业家则更倾向于集权型管控，这是因为民营企业家大多是自创企业，从无到有、从小到大发展起来的，而这种发展环境注定了企业家是从事必躬亲的小组织管理经历成长起来的，事必躬亲往往已经成为企业家的一种领导习惯，对于分权缺乏足够的安全感，因此在成长为企业集团领导者之后也更倾向于沿用这种集权型管控。

除以上几种影响因素之外，企业集团管控模式的选择还会受到如人力资源、企业文化、信息化水平等因素的影响，只要把握这些影响因素并进行深入分析，就能够找到适合自身实际情况的管控模式，实现企业集团对成员企业的有效管控。

第五节　辽宁省工业企业集团管控现状分析

一、辽宁省企业集团管控模式存在的主要问题

（一）集团治理机制不完善

在辽宁省工业企业集团的治理结构上，董事会、监事会、经理人的角色和职能高度重叠，董事会职能弱化、监管虚化，权力制衡框架不健全，制衡机制不能落到实处。

在辽宁省工业企业集团董事会的构成上，企业集团董事会往往出现“外部化”、“形式化”、“公共化”倾向，极大地削弱了监督与评价经营者绩效的功能。董事会大多数来自大股东，难以体现和保护广大中小股东的利益。董事会缺乏应有的独立性，由于长期以来形成的“一股独大”的特殊环境，股东大会对董事会的委托异化为少数控股股东对董事会的委托。董事会由大股东掌控或内部人控制，相当数量的企业董事长、总经理合二为一，决策权和执行权高度统一，难以形成独立的董事会运作机制来保证健全的经营、决策机制。同时，监事会的功能难以有效发挥。在国有企业中，监事会比董事会存在更为严重的大股东控制和关键人控制的问题，监事会成员与大股东经营者存在千丝万缕的联系，许多监事会形同虚设。

此外，以市场为基础的外部治理机制发育不全。外部治理机制是指通过资本市场、产品市场和经理人市场等市场机制约束对经营者进行有效监督，但在辽宁省，银行等作为债权人对公司的监控作用较小，资本市场的监控作用也非常有限。同时，经理市场不成熟，产品市场竞争对经营者的约束作用也较弱。

（二）集团组织结构的不合理

辽宁省工业企业集团的组织结构与公司战略和管控模式不相匹配，不能有效支持发展战略，表现在以下几个方面：①下属分公司的组织结构的设置复制集团总公司的组织结构，但事实上，每个组织的使命不同，关键业务有所不同，因此组织结构的设置不应完全复制。②组织结构职能设置不合理，部门设置分散，职能交叉，存在人浮于事和事多人少同时存在的现象，组织管理效率较低，内部管理制度如薪酬制度、领导绩效评价制度、人事和劳动制度、单位考核制度不能适应公司发展的需要。③组织机构的设置按照领导者个人管理经验和习惯设立，随意性强，缺乏科学的组织设计和流程分析以及岗位评估。④集团总公司与下属分公司的定位不清，集团总部代替下属企业过度行使管理权，而控制权不足，没有准确的功能定位。集团总部与下属企业功能重叠，沟通成本高，容易增加内部竞争，产生上下博弈。组织职能不明确，灰色地带多，必然导致权责混乱，使得多头领导和管理真空并存。

（三）集团控制力度不强

在辽宁省的大多数工业企业集团中，总公司没有根据下属分公司的战略重要度、资源相关度和子公司自身的管理成熟度确定集团管控模式，或制定了不科学的集团管控模式，多数企业集团对下属企业管理方法单一，控制手段落后，往往“一管就死，一放就乱”，致使集团总部不能有效监控分公司，不能及时有效掌控集团下属各企业的运营风险，不能有效地整合资源，从而没能给下属子公司带来经营协同。

（四）外部环境与战略不确定性

众所周知，集团企业的管控模式与集团的战略紧密相关。不同地位的下属公司，所应采用的管控模式也不同。然而，在辽宁省，工业企业的外部经营环境常发生变化，企业战略往往大方向比较明确，但不可能像教科书上写的那么明确，存在很多不确定性或灵活地带。如何在外部环境和战略不确定的条件下明确企业集团管控模式常常让企业管理者非常困惑。

（五）资源整合优势不明显

在辽宁省，工业企业重组后能进行实质性整合的企业不多，多数只是完成了并购手续和统计指标及财务数据的简单叠加。企业集团规模较大，容易片面追求企业规模，产业结构大而全，表现在过度多元化、产业间关联度低、战略协同优势不明显，因此集团资源整合的优势不能有效发挥，核心优势不明显，大而不强。集团公司要在重组企业的整合上下工夫，实现集团公司整体效益的最大化。

（六）企业文化的困惑

企业文化对企业员工的价值取向和行为方式具有强有力的导向和支配作用，从而影响企业的经营效率。企业集团往往拥有众多的下属企业，这些企业在长期的经营管理中，有可能会形成甚至已经形成企业文化，这种情况下，由于文化上的差异，新的集团管控模式的实行往往会受到现有文化的抵触，有可能出现管理失效的情形。在以兼并收购为主要手段发展壮大起来的企业集团中这一点显现得更为突出。

二、辽宁省工业企业集团管控的改进措施

由上述分析可知，辽宁省工业企业集团的管控问题是系统性的，而不是局部性的，解决这些问题应该全面诊断、重点突破，循序渐进、持续改进。具体改进措施体现在以下几个方面：

（一）完善公司治理结构

企业治理结构是在企业中股东大会、董事会和高层经理人员之间划分权力、责任、利益，以形成一种相互制衡、相互依赖的组织制度安排。完善的企业治理结构是企业集团管控中最为重要的环节之一。要完善企业治理结构，应主要从以下几个方面进行：首先，要认识和理解集团管控。不能仅仅将“集团管控”理解为“公司管理”层面的事，还应将其视为“公司治理”层面的事。其次，要做到董事会治理与集团管控一盘棋。管理实践中，人们很容易将公司内的“治理线”和“管理线”简单分开，并人为割裂“董事会治理”与“集团管控”的内在逻辑。真正意义上讲，“治理”传承“管控”，“管控”承载“治理”。最后，要构建董事会治理与集团管控一体化模式。通过这样的模式，不仅集团总公司的董事会治理与集团管控相辅相成，集团分公司的董事会治理与集团分公司的董事会治理相辅相成，而且母、子集团管控相辅相成。如此层层相扣，浑然一体。

总之，只有董事会治理与集团管控两者携手并进，方能交相辉映、相得益彰。因此，企业集团在大力推进提升集团管控力的过程中，应及时跟进董事会治理与建设。否则，没有健全的董事会治理，集团管控很难走远，同样，没有有效的集团管控，董事会治理难以成型。

（二）改进集团组织结构

管控模式需要有具体的途径和措施来落实，需要一系列的组织结构变革手段来支撑才能发挥效用。组织结构变革是一个复杂的过程和有机体系。管控模式决定了集团总部的功能定位，界定了总部与成员单位的职能界面的划分，继而将直接影响到企业的组织结构模式的调整、岗位的设置与人员配置、运营管理、绩效管理、薪酬分配制度和激励政策的调整。这些环节相互影响、互相制约，只有以这些为核心，逐步完善企业组织结构体系，才能使管控模式产生协同作用。

合适的集团管控模式需要合适的组织结构与之相匹配。公司组织架构的具体形式有如下选择：直线型、职能型、事业部型、矩阵型、控股型、网络型等。在企业集团管控体系建设中，母公司具体选择哪种组织结构类型，需要考虑管控模式、发展战略、企业发展阶段、信息化水平、经营模式、业务结构等多种因素。比如，集团管控模式采取财务管控型的企业集团，其组织结构就可以选择控股型。如果是经营管控型的企业集团，其组织结构可以考虑职能型。

（三）管理信息系统的应用

管理信息系统是支持集团公司管控模式实施的一个重要方面。企业管理信息系统的发展和应用对企业，尤其是大型集团公司管理效率的提高影响非常大甚至是革命性的。企业规模的大小必然造成组织结构的变化。企业管理层次的多寡，会对企业信息传递的真实性构成影响，因此，企业在业务规模扩大的同时经常处于权力“放、收两难”的境地。近十年来，企业管理信息系统的出现和发展给企业带来了新的出路，集团管理信息系统通过数据的实时集中、管理的透明可溯、流程的集成可视、权限的严谨细密大幅度地降低集中控制的成本，实现集团管控的效益，集团管理信息系统必将成为众多大型集团实现管控的必要手段。可以说，管理信息系统是企业集团张弛有度、管控自如的最佳工具。

（四）实现三个协同效应

（1）实现文化协同效应。文化协同效应是企业集团通过共同的使命、愿景、战略目标、理念和价值观等文化因素的取向一致所产生的协同效应。文化协同通过把集团中各种有利的价值取向提升或改进为企业集团的价值观体系和行为模式，为企业集团及其成员提供了一个思维和行动的基本准则，使企业集团的向心力明显增强。经过从精神层、制度层到物质层的文化协同，使企业集团的全体成员凝聚成一股合力，使之同心同德、共谋企业发展。

（2）实现品牌协同效应。品牌是企业最大的无形资产，也是企业核心竞争力的集中体现。当品牌这种经过历史长期积淀所形成的资源可以被同时并且无成本地应用于所有利润中心的业务发展时，品牌的协同效应就被有效地发挥出来了。企业集团要通过集团管控，打造集团优势品牌，使品牌资源在集团各成员企业中实现共享，扩大集团的市场占有率和影响力，实现规模效益。

（3）实现财务协同效应。利用集团优势，通过资本市场筹集到低成本资金，或利用集团统一融资的优势，在银行系统获得集团授信，为每个利润中心的发展拓宽融资渠道、优化债务结构、降低资本成本，从而实现企业集团的财务协同效应。

（五）坚持战略的导向与模式的灵活性相结合

战略是企业发展的总体筹划，战略对企业的所有活动都会产生影响。集团应该统一规划总体发展战略，使下属企业成为集团整体战略的有机组成部分，以战略指导实现各业务协同，提升整体价值。因此，管控模式的选择离不开集团战略的指导。每一种管控模式都离不开战略。在紧缩战略时，必须强调高度集权；在稳定战略下，集团总部必须对投资融资权从严把关，而对有关资金运营效率方面的权力可以适当分离；在混合战略下，有必要对不同的子公司实行不同的管理模式。企业集团在某一阶段采取的具体战略的差异也必然要求不同的集权、分权管控模式来支撑，因此战略导向性是集团管控模式选择的重要因素。

然而，由于企业战略的不确定性，集团管控模式选择设计不能过于僵化，需要留有灵活变动的空间。集团管控模式设计的灵活性主要表现在两个方面：首先，对于战略明确的部分管控模式选择相对固定，对于战略不确定的部分管控模式选择应更具灵活性；其次，集团总部应该随着企业内外部环境的变化而不断地审视现有的管控模式的合理性，也就是说，管控模式的评估和选择应该是一个动态调整的过程。