第六章　国内外优秀工业企业组织结构案例分析

第一节　美国杜邦集团公司组织结构变革

一、杜邦集团概述

杜邦公司是一家以科研为基础的全球性企业，提供能提高人类在食物与营养、保健、服装、家居及建筑、电子和交通等生活领域的品质的科学解决之道。由法裔移民Eleuthere Ireneedu Pontde Nemours于1802年在美国特拉华州创立。在全球70个国家经营业务，共有员工79000多人。全世界遍布70个国家开展业务，有135个生产和加工设施。在美国有40多个研发及客户服务实验室，在11个国家有超过35个实验室。以广泛的创新产品和服务涉及农业、营养、电子、通信、安全与保护、家居与建筑、交通和服装等众多领域。杜邦公司椭圆形标志、杜邦TM及SUVA均为美国杜邦公司及其关联公司的注册商标或商标。

200年前，杜邦主要是一家生产火药的公司。100年前，杜邦的业务重心转向全球的化学制品、材料和能源。今天，在杜邦进入第三个百年时，杜邦提供的是能真正改善人们生活、以科学为基础的解决方法。

杜邦适应变化的能力和杜邦对科学永无止境的探索，使得杜邦在两个世纪的历程中成为世界上最具创新能力的公司之一。然而，面对不断的变化、创新和发现，杜邦的核心价值却始终保持不变，这就是致力于安全、健康和环境、正直和具有高尚的道德标准以及公正和尊敬地对待他人。

为提高公司持续发展的能力，杜邦公司于2002年2月组建五个根据市场和技术划分的业务增长平台，并设立了一家纺织品和室内饰材全资子公司。这五个增长平台是：杜邦电子和通信技术、杜邦高性能材料、杜邦涂料和颜料技术、杜邦安全防护、杜邦农业与营养五个业务集团。

二、杜邦集团的战略

杜邦集团的战略导航是“大象无形、大智若愚”。杜邦战略就是选择，就是取舍、不舍不得、大舍大得，有所为有所不为，才能大有作为。

杜邦是一家典型的战略导向型公司，其最成功之处就是战略眼光的超前和独到，有许多公司喜欢抓住过去不放，而杜邦更喜欢抓住未来。杜邦对与未来发展战略不相匹配的产业采取了非常果断的处理手段，曾经卖出了与公司发展战略相悖，却能获取高额利润的石油业务，现在又卖出了最赚钱的莱卡；看似很傻，但是在历史上能够成就丰功伟业的优秀企业大都有一种看似“犯傻”的愚蠢举动，但是不要忘了“大象无形、大智若愚”的古训。

杜邦的发展方向是要成为一家全球领先的、可持续增长的科学企业，其战略决策不单单是从一个行业的发展趋势着眼，更强调根据时代的主流趋势来确定自己将进入的领域，根据未来人类的消费取向来确定自己的业务组合。从杜邦历史上的三次重大转型就可以发现其中的规律：杜邦诞生之时，正处于战乱频仍的年代，杜邦当年聚力生产火药，就是为了助力美国能够赢得战争的胜利；在战后美国经济腾飞之时，杜邦开始全面转向民用化学品生产，提供各种各样、丰富多彩的高科技产品，提高美国人民的生活情趣和质量；现在随着世界经济走向生命科技时代，人们更加重视身体健康、生活品质，杜邦开始全面向生物科技企业转型，将生物科技融入过去已经拥有的一些技术中去，通过杂交、嫁接产生更多的既利于环保又有利于健康的新科学生活解决方案。换句话说，杜邦正以知识密集的方法来解决人类的生存和生活问题，以最少的资源去创造最高的价值。这必将引发一场新的科技与工业革命。

从杜邦在美国的发展史可以清晰探知：美国需要一个什么样的杜邦，杜邦就会成为一个什么样的杜邦，在美国历史中，不论是世界大战，还是战后的全球竞争，杜邦不断地重复的就是这个简单逻辑。随着美国向西部的推进，修建铁路、建设运河网、开挖煤矿到加利福尼亚淘金，对火药的需求日益增加，杜邦也渐渐成了世界最大的火药生产商之一；战后，杜邦确立了“为美国消费者服务”的新目标，因为美国进入了消费者时代，杜邦要跟上转变了的美国，自己就必须转变。杜邦再次把自己和美国的变化紧紧捆在了一起。20世纪20年代，美国人找到了寻找乐趣的新方式，杜邦为此推出了所有参与新兴休闲活动所需的配件用品，帮助美国人更好地享受生活。

杜邦新的经营战略是：运用独特的技术情报，选取最佳销路的商品，强力开拓国际市场；发展传统特长商品，发展新的产品品种，争取巨额利润。

三、杜邦集团组织变革过程及成效

（一）第一阶段：成功的单人决策及其局限性

整个19世纪，杜邦公司基本上是单人决策式经营，在亨利的时代，这种单人决策式的经营基本上是成功的。这主要是因为：①公司规模不大，直到1902年合资时才有2400万美元；②经营产品比较单一，基本上是火药；③公司产品质量占了绝对优势，竞争者难以超越；④市场变化不甚复杂。单人决策之所以取得了较好效果，这与“将军”的非凡精力也是分不开的。直到72岁时，亨利仍不要秘书的帮助；任职期间，他亲自写的信不下25万封。但是，正因为这样，亨利死后，继任者的经营终于崩溃了。

亨利的侄子尤金，是公司的第三代继续人。亨利是与公司一起成长的，而尤金一下子登上舵位，缺乏经验，晕头转向。他试图承袭其伯父的作风经营公司，也采取绝对的控制，亲自处理细枝末节，亲自拆信复函，但他终于陷入公司的错综复杂的矛盾之中。1902年，尤金去世，合伙者也都心力交瘁，两位副董事长和秘书兼财务长终于相继累死。这不仅是由于他们的体力不胜败荷，还由于当时的经营方式已与时代不相适应。

（二）第二阶段：集团式经营的首创

正当公司濒临危机、无人敢接重任、家族拟将公司出卖给别人的时候，三位堂兄弟出来力挽家威，以廉价买下了公司。三位堂兄弟不仅具有治理大企业的丰富知识，而且具有在铁路、钢铁、电气和机械行业中采用先进治理方式的实践经验，有的还请泰罗当过顾问。他们果断地抛弃了“亨利将军”的那种单枪匹马的治理方式，精心地设计了一个集团式经营的治理体制。在美国，杜邦公司是第一家把单人决策改为集团式经营的公司。

集团式经营最主要的特点是建立了“执行委员会”，隶属于最高决策机构董事会之下，是公司的最高治理机构。在董事会闭会期间，大部分权力由执行委员会行使，董事长兼任执行委员会主席。1918年，执行委员会有10个委员、6个部门主管、94个助理，高级经营者年龄大多在40岁上下。在治理职能分工的基础上，建立了制造、销售、采购、基本建设投资和运输等职能部门。在这些职能部门之上，是一个高度集中的总办事处，控制销售、采购、制造、人事等工作。

由于在集团经营的治理体制下，权力高度集中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，所以秩序井然，职责清楚，效率显著提高，大大促进了杜邦公司的发展。20世纪初，杜邦公司生产的五种炸药占当时全国总产量64%～ 74%，生产的无烟军用火药则占100%。在第一次世界大战中，协约国军队40%的火药来自杜邦公司。公司的资产到1918年增加到3亿美元。

（三）第三阶段：充分适应市场的多分部体制

可是，杜邦公司在第一次世界大战中的大幅度扩展，以及逐步走向多角化经营，使组织机构碰到了严重问题。每次收买其他公司后，杜邦公司都因多角化经营遭到严重亏损。这种困扰除了由于战后通货从膨胀到紧缩之外，主要是由于公司的原有组织对成长缺乏适应力。杜邦公司经过周密的分析，提出了一系列组织机构设置的原则，创造了一个多分部的组织机构。

在执行委员会下，除了设立由副董事长领导的财力和咨询两个总部外，还按各产品种类设立分部，而不是采用通常的职能式组织如生产、销售、采购等。在各分部下，则有会计、供给、生产、销售、运输等职能处。各分部是独立核算单位，分部的经理可以独立自主地统管所属部门的采购、生产和销售。

在这种形式的组织机构中，自治分部在不同的、明确划定的市场中，通过协调从供给者到消费者的流量，使生产和销售一体化，从而使生产和市场需求建立密切联系。这些以中层治理人员为首的分部，通过直线组织治理其职能活动。高层治理人员总部在大量财务和治理人员的帮助下，监督这些多功能的分部，用利润指标加以控制，使它们的产品流量与波动需求相适应。

由于多分部治理体制的基本原理是政策制定与行政治理分开，从而使公司的最高领导层摆脱了日常经营事务，把精力集中在考虑全局性的问题上，研究和制定公司的各项政策。新分权化的组织使杜邦公司很快成为一个具有效能的集团，所有单位构成了一个有机的整体，公司组织具有了很大的弹性，能适应需要而变化。这使杜邦公司得以在20世纪20年代建立起美国第一个人造丝工厂，以后又控制了赛璐珞生产的75%～100%，垄断了合成氨。而且在30年代后，杜邦公司还能以新的战略参加竞争，那就是致力于发展新产品，垄断新的化学产品生产。30～60年代，被杜邦公司首先控制的、有着重要意义的化学工业新产品有：合成橡胶、尿素、乙烯、尼龙、的确良、塑料等，直到参与第一颗原子弹的制造，并迅速转向氢弹生产。

（四）第四阶段：“三头马车式”的体制

杜邦公司的执行委员会和多分部的治理机构，是在不断对集权和分权进行调整的情况下去适应需要的。例如，60年代后期，公司发现各部门的经理过于独立，以致有些情况连执行委员会都不了解，因此又一次做了改革：一些高级副总经理同各工业部门和职能部门建立了联系，负责将部门的情况汇报给执委会，并协助各部门按执委会的政策和指令办事。60年代以后，杜邦公司的组织机构又发生了一次重大的变更，这就是建立起了“三头马车式”的组织体制。

新的组织体制是为了适应日益严重的企业竞争需要而产生的。公司新的经营战略是：运用独特的技术情报，选取最佳销路的商品，强力开拓国际市场；发展传统特长商品，发展新的产品品种，稳住国内势力范围，争取巨额利润。

这一变革具有两方面的意义：一方面，杜邦公司是美国典型的家族公司，公司几乎有一条不成文的法律，即非杜邦家族的人不能担任最高治理职务。甚至实行同族通婚，以防家族财产外溢。现在这些惯例却被大刀阔斧地砍去，不能不说是一个重大的改革。虽然杜邦公司一直是由家族力量控制，但是董事会中的家族比例越来越小。在庞大的治理等级系统中，假如不是专门受过练习的杜邦家族成员，已经没有发言权。另一方面，在当代，企业机构日益庞大，业务活动非常复杂，最高领导层工作十分繁重，环境的变化速度越来越快，治理所需的知识越来越高深，实行集体领导，才能做出最好的决策。在新的体制下，最高领导层分别设立了办公室和委员会，作为治理大企业的有效的富有伸缩性的治理工具。科普兰说：“‘三头马车式’的集团体制，是今后经营世界性大规模企业不得不采取的安全设施。”

（五）第五阶段：网络化组织结构

在经济全球化条件下，鉴于知识经济网络化、数字化的特点，杜邦公司从“模块”的角度对企业重新审视。模块组合强调各模块相对独立地运作于各自的市场，根据各自市场来自竞争者、顾客等方面的变化进行调整，而企业其他各部分无须调整，从而具有了灵活、应变、抗风险性。模块组合把企业的营销部门和经营业务部门划分为多个规模较小的经营业务部门并受总部统一管理，其结果是管理组织结构正在变“扁”变“瘦”，综合性管理部门的地位和作用更加突出，形成网络性的组织结构。

从上述杜邦公司成长历程可以看出，其组织结构的变化发展基本反映了企业组织结构演变的一般特点，与总体企业组织结构进化史大致吻合，表明在长寿公司中企业自身成长与参与群体进化是交织在一起难以分辨的过程。总之，无论是企业组织结构的进化历程和发展趋势的描述，还是对企业组织结构进化的影响因素分析，以及企业组织结构进化机制讨论，都将有助于当今企业组织在其成长过程中、在其生命周期的每个阶段，对组织结构生成、发展及变化规律的了解和掌握。

第二节　青岛海尔集团公司组织结构变革

一、海尔集团概况

（一）海尔集团经营情况概述

海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。海尔在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过5万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2007年海尔集团实现全球营业额1180亿元。

海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。创业24年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。2007年，海尔品牌价值高达786亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续6年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。2005年8月，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。

据中国最权威市场咨询机构中怡康统计：2007年，海尔在中国家电市场的整体份额达到25%以上，依旧保持份额第一；尤其在高端产品领域，海尔市场份额高达30%以上，其中，海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先。在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域也处于世界领先水平。“创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。

截止到2007年，海尔累计申请专利7883项（其中发明专利1736项）；仅2007年，海尔申请专利875项（其中发明专利502项），平均每个工作日申请2项发明专利。在自主知识产权的基础上，海尔已参与9项国际标准的制定，其中3项国际标准即将发布实施，这表明海尔自主创新技术在国际标准领域得到了认可；海尔主持或参与了152项国家标准的编制修订，制定行业及其他标准425项。海尔是参与国际标准、国家标准、行业标准最多的家电企业。

在创新实践中，海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式引起国际管理界高度关注。目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔“市场链”管理还被纳入欧盟案例库。

2008年，海尔实施全球化品牌战略进入第三年；随着全球化和信息化突飞猛进，海尔开始了信息化流程再造。海尔通过从目标到目标、从用户到用户的端到端的流程，打造卓越运营的商业模式。海尔的信息化革命，意味着“新顾客时代”的开始。海尔通过流程机制的建立和卓越商业模式的打造，创造和满足全球用户需求。海尔已经启动“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，通过无边界的团队整合全球化的资源，创出中国人自己的世界名牌！(www.daowen.com)

（二）海尔集团的企业文化

海尔集团的企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。

海尔文化的核心是创新。它是在海尔20年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。

（三）海尔集团的发展战略及其特征

1.名牌战略阶段（1984～1991年）

特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出了一套可移植的管理模式。

2.多元化战略阶段（1992～1998年）

特征：从一个产品向多个产品发展（1984年只有冰箱，1998年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。

3.国际化战略阶段（1998～2005年）

特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，海尔品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。

4.全球化品牌战略阶段（2006年至今）

特征：为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，从2006年开始，海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后，进入第四个发展战略创新阶段：全球化品牌战略阶段。国际化战略和全球化品牌战略的区别是：国际化战略阶段是以中国为基地，向全世界辐射；全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。海尔实施全球化品牌战略要解决的问题是：提升产品的竞争力和企业运营的竞争力。与分供方、客户、用户都实现双赢利润。从单一文化转变到多元文化，实现持续发展。

二、海尔集团组织结构变革过程

（一）从工厂制到事业部制

图6.1　海尔集团经第一次调整后组织结构示意图

1993年，青岛海尔电冰箱股份有限公司上市后，海尔集团在原工厂制（直线职能制）组织结构的基础上，逐步推行了事业部制组织结构（如图6.1所示）。事业部制，又称部门化结构或分权组织，它是在公司统一领导下，按产品、地区或市场不同建立事业部或分公司。集团公司总部集中筹划集团发展的战略目标，对各事业部的资金运用统贷统还，对兼并企业的产品有最终决定是否使用海尔商标的权力，决定事业部部长的人选，副部长由部长推荐，集团考察并任命。集团下属的事业部，已经形成规模效益且管理机制比较完善的称为事业本部，未达到标准的称为事业发展部。对各事业部兼并的各种类型的企业，集团有最终的决策权，集团主要是一个运营和战略决策中心。各事业部分别进行产品设计、采购、生产和销售活动。事业部既是在总公司控制下独立核算、自负盈亏的利润中心，又是产品生产责任单位和市场销售责任单位，具有自己的产品和独立的市场。经过调整，海尔集团与事业部之间、事业部与各分厂之间的责权关系相当明晰，在整体上初步呈现出分权化、扁平型的组织结构特征，这在一定程度上适应了规模扩张和多元化经营的要求，较好地调动了集团上下管理人员和职工的积极性。

（二）从事业部制到事业本部制

虽然经过第一调整，海尔集团的组织结构整体上是分权化、扁平型号的，但对于冰箱本部而言，仍是集权式组织结构，即直线职能型。这种结构类型对以前单一的冰箱产品是适应的，但对于餐饮、冰箱、小家电等多种产品齐头并进的快速扩张形势则显得缺乏效率，暴露出诸多问题：一是小家电、冰箱和餐饮分部的部长均由本部长兼任，三个分部缺乏相应的分权，造成本部长管理幅度过大，无暇考虑公司大的经营决策；二是十几个生产厂共同依赖一套职能部门，职能部门一职多能，组织运作效率不高；三是职责不清晰，难以做到“事事有人管，人人都管事”。集团其他事业部的发展也遇到了类似的情况。

为了适应企业进一步发展的迫切需要，海尔集团于1997年初，又对其组织结构进行了新的改进和调整（如图6.2所示）：集团下设六个产品本部，每个本部根据具体的产品不同分设产品事业部和生产工厂，各产品销售公司和进出口公司从属于事业本部，相当于一个产品事业部。各事业部内分别设有规划、财务、销售等职能处室，同时集团下设规划、财务、人力、法律、营销、技术、文化、保卫八大职能中心，它与事业部下属的职能处室构成传统的行政关系；产品本部和事业部是行政隶属关系；产品事业部是独立核算单位，它和下属职能处室是行政隶属关系。这样，海尔集团整个组织结构形成了四个层次：集团总部是投资决策中心，事业本部是经营决策中心，事业部是利润中心，生产工厂是成本中心。各个层次各负其责，允许各事业本部各自为战，但不许各自为政，实行集团内部的高度计划经济，集团外部的高度市场经济。

集团和管理者把这种组织模式称为“联合舰队模式”。海尔集团把联合舰队的组织模式延伸到整个营销体系的建立中，各事业本部设有自己的销售公司和进出口公司，各自负责自己本部的产品销售以及出口和海外建厂工作，在市场开拓中行使销售部的职能。集团总部设有营销中心，对各本部销售公司和进出口公司的工作实行监督、控制和指导，并举办各种集团性的整体营销活动，在市场开拓中行使市场部的职能，在营销过程中既能发挥各本部销售公司和进出口公司的战斗力，又能进行联合作战式的整体进攻。

图6.2　海尔集团经第二次调整后组织结构示意图

（三）从事业本部制到业务流程再造

经过前两次的调整，海尔有了较大的发展，随着企业外部环境由卖方市场向买方市场转变，海尔再次进行了战略性的组织结构调整：把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、采购、结算；把集团原来的职能管理资源进行整合，形成创新订单支持流程3R（R&D——研发、HR——人力资源开发、CR——客户管理），以及保证订单实施完成的基础支持流程3T （TCM——全面预算、TPM——全面设备管理、TQM——全面质量管理），3R 和3T支持流程是以集团的职能中心为主体，注册成立独立经营的服务公司。整合后与集团同步的业务流程中全球的商流（商流本部、海外推进本部）搭建全球的营销网络，从全球的用户资源中获取订单；产品本部在3R开发支持流程的支持下通过新产品的研发、市场研发及提高服务竞争力不断地创造用户新的需求，创造新的订单；产品事业部在3T基础支持流程支持下将商流获取的订单和产品本部创造的订单执行实施；物流本部利用全球供应链资源寻找全球采购配送网络，实现JIT（即时——即时采购、即时配送和即时分拨物流）订单加速流；资金流搭建全面预算系统；这样形成直接面对市场的、完整的物流、商流等核心流程体系和3R、3T等支持流程体系，商流本部、海外推进本部从全球营销网络获得的订单形成订单信息流，传递到产品本部、产品事业部和物流本部，物流本部按照订单安排采购配送，产品事业部组织安排生产；生产的产品通过物流的配送系统送到用户手中，而用户的货款也通过资金流依次传递到商流、产品本部、物流和分供方手中。这样就形成了横向网络化的同步的业务流程（如图6.3所示）。

图6.3　同步业务流程结构

这种结构实现了企业内部和外部网络相连，使企业形成一个开放的而不是封闭的系统。这个开放的系统将外部市场的压力传递给企业的每一个员工，使得每一位员工把这种压力变成工作动力，最大限度地把每位员工的创新力发挥出来，追求顾客满意度最大化，从而实现海尔三个“零”的目标：质量零缺陷、服务零距离、流动资金零占用。

三、海尔集团组织结构变迁及启示

（一）海尔集团组织结构的调整和发展的成效

（1）改善了信息传递与沟通，提高了企业对市场的响应速度和应变能力。海尔集团在国外建立的由3万多个营销网点组成的海外营销网络，同时又是海外市场信息网络。海尔集团之所以能够很快进入一些发达国家市场，并能取得较大的市场份额，无疑这是一个很重要的因素。特别是海尔集团将纵向一体化的组织结构改造为横向网络化同步业务流程结构后，进一步提高了对市场的响应速度，产品交货期、新产品从概念至现金的开发周期大大缩短，实现了倍速发展。

（2）促使企业内部权力划分趋向合理，提高了企业动作效率。如海尔集团冰箱事业本部由“集权”的直线职能型转变为“相对侵权”的扁平型，业务潜能得到了充分发挥，1996年冰箱事业本部销售收入仅为26亿元，1998年则快速上升到近60亿元。将直线职能式组织结构改造为扁平式网络后，在提高劳动生产率、资金利用率、减人增效等方面取得了前所未有的好效果。仅以资金流为例；改造前的1999年，海尔销售资金占用率为5.6%，2000年则降为1.72%。

（3）节约了企业国际化经营成本。海尔集团利用国外经销商现成的网络和渠道，建立其海外营销体系，与其他企业简单地把自己人派出去建外设机构相比，由于不需要花费买房子、买车和人员工资支出等固定开支，以及自己职工初到国外，不熟悉当地国情，短时间内可能找不到产品销售突破口而造成潜在的效益损失，经营成本大大降低。

（4）较好地利用了企业外部资源，促进了企业国际化经营形式的高级化。海尔集团海外营销网络的建立，利用外商现成的经销渠道，起到了“借助外力，为我所用”之功效。第二次组织结构调整后，海尔集团各事业本部成为经营决策中心，使其能够在产品出口达到一定规模后，及时从单纯的产品输出转向技术输出阶段，利用当地的资源配置进行生产销售，实现了企业整体国际化经营方式的高级化，即由产品贸易的国际经转到生产的国际化阶段。而业务流程改造构筑起了海尔更具竞争力的国际化企业发展框架。海尔“本土设计、制造、营销三位一体”的国际化经营模式已经取得明显成效，全球营销网络已初步形成，海尔“三融一创”（当地融智、当地融资、当地融文化，创海尔世界名牌）的国际化经营目标正在逐步实现。

（二）海尔集团组织结构变迁启示

海尔集团国际化经营组织结构不断创新的过程，实质上是对组织结构模式不断进行选择的过程。这个过程不仅从实践的角度证明了组织结构的合理选择对企业国际化经营产生的积极影响，也为我国其他企业国际化经营组织结构的选择提供了有益的启示。

（1）组织结构不只是消极地适应经营战略，组织结构的发展能对企业的国际化经营产生积极的影响。

（2）组织结构的调整不可能一劳永逸，需要动态化。

（3）组织结构适应虚拟化，有利于企业事例外部资源，弥补自身不足，尽管海尔集团在前两次组织结构调整中，从整体上并没有突破传统层级制组织结构的框架，但在建立和发展国际化经营组织结构过程中，已经吸收借鉴了西方跨国公司组建虚拟企业的成功经验。假如海尔集团在建立海外营销网络过程中，继续沿用过去我国企业的通常做法——直接派人出去建外设机构，势必也难以克服自身的许多不足以及因此带来的一些弊端。

（4）集权与分权的矛盾不是不可以调和的，“1 + 1 > 2”还是“1 + 1 < 2”，关键取决于是否把握好两者结合的“度”。海尔集团在处理集团总部与各事业本部的关系以及建立营销组织中推行“联合舰队模式”，通话各自为战，但不许各自为政，在集团内部高度的计划经济，在集团外部则是高度的市场经济，使每一个加入到海尔集团的单位都成为具有很强战斗力的舰只，既能各自为战，又能联合成作战的一部分，最终实现整体大于部分之和的市场效应。在国际市场的开拓中，既能发挥各本部销售公司和进出口公司的战斗力，又能进行联合作战式的整体进攻。针对以前我国许多企业在国际化经营过程中普遍存在“一收就死，一放就乱”的问题，海尔集团处理集权与分权的思路和做法是值得学习和借鉴的。

（5）组织结构的调整和创新，必须保持和发挥自身的核心优势。海尔CEO张瑞敏曾对海尔的优势进行了中肯而独到的分析：“和著名跨国公司相比，论资金、技术、规模，海尔都没有优势，但海尔有比较优势，那就是速度。经销商们提出一个要求时，我们会比那些老牌跨国大公司以更快的速度满足他们的要求。”正是为了不断强化这一优势，通过满足用户需求的速度取胜，海尔集团才对其内部组织结构进行一次又一次的调整和创新。海尔集团在国内外成立许多信息站、研究开发和设计机构，不断优化海外营销网络。其目的也在于掌握国际市场信息，跟踪和分析研究与海尔密切相关的超前技术，快速开发能够满足用户需求的产品，以保持自己在国内外市场的产品竞争优势。目前，海尔每天都有1.3个新产品问世，每天申报专利2.5项，蚕食至今已推出1万余种新产品。保持和发挥自身核心优势是企业内部组织结构调整和创新的关键。