第五章　辽宁省工业企业组织结构相关案例分析

第一节　中国石油抚顺石油化工公司组织结构变迁

一、公司简介

抚顺石油化工公司是中国石油天然气集团公司下属的子公司，为国有独资公司，享有法人财产权。受集团公司委托对所属企业的有关国有资产进行经营管理和监督，依法行使出资者权利，承担国有资产保值增值责任。

抚顺石油化工公司地处辽宁省抚顺市。公司机关位于市中心，直属企业分布在抚顺市四个区，东西相距30公里。基础设施完善，通信设施先进，交通便利，距大连港430公里，距营口鲅鱼圈港260公里，距沈阳桃仙机场50公里。

公司主营业务包括制造加工、生产服务、工程技术服务和生活后勤服务四大板块。主要从事炼化产品延伸加工、精细化工、非油化工产品生产、供水、供气、供电、工程施工、检维修、通信及生活后勤服务等业务。

二、公司组织结构演变

抚顺石油化工公司是中国石油天然气集团公司下属的子公司。因其为国有石油能源企业，组织结构变革动因主要来自于政府导向和市场导向。政府导向是政府为实现国家石油资源的整合，改革石油行政管理体制，形成大型规模的国有石油企业，并在石油企业未来发展过程中进行方针政策指导。市场导向是指在石油企业发展过程中，为逐步适应紧跟市场的步伐，企业需要针对市场的变化需求进行适时适当的调整。石油行业性质和大型国有企业，抚顺石化公司组织变革有其特殊性和一般性。本书经实证调研，其组织结构演变主要有以下三个阶段：

（一）第一阶段组织演变

1981年之前，抚顺石油一厂、石油二厂、石油三厂是国家石油工业部下属的三个石油炼化厂。1981年，政府打破部门、地区、行业界限，组建抚顺石油化工联合企业。1983年，经国家经委批准成立抚顺石化公司，隶属于中国石油化工总公司。

演变动因

政府通过建立大型企业集团来加快发展关系国计民生的支柱产业。1982年，海洋石油总公司成立。1983年，中央决定打破部门、地区、行业界限，成立中国石油化工总公司，负责管理经营全国39个重要炼油、石油化工和化纤企业，并明确要求石化总公司要办成自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的经济实体。1988年，中央决定撤销石油工业部，成立中国石油天然气总公司，统一管理和经营陆上石油天然气资源的勘探、开发和生产建设。三大国家石油公司的成立，是改革开放初期我国工业管理体制改革的重大成功实践，优化了资源的综合利用，强化了公司的生产经营责任，促进了我国石油工业的发展。

1978～1988年中，政府在组织变革中起主导作用。1988年，撤销国家石油工业部，标志着石油行政管理的改革开始将企业推向市场。

（二）第二阶段组织演变

由于国家石油化工产业重组，1998年抚顺石化由原中国石油化工总公司的下属公司划归为中国石油天然气总公司。1999年，抚顺石油化工公司划分为上市和非上市两个公司。其中上市公司为中国石油抚顺石化公司，非上市公司为中国石油抚顺石油化工公司。2000年1月，两大公司正式分立运行。

演变动因

20世纪80年代成立的三大石油公司基本上是按地域进行划分，中海油基本上仅负责海上石油开采，中石油负责内陆石油开采，中石化做石油炼化。这段时间内，石油工业产业链中出现了上下游、内外贸和陆海域相互分割的问题，发展不平衡和利益不均的矛盾日渐显露出来。1998年中央决定实施石油石化战略大重组，通过行政性资产划拨和互换，将原石油天然气总公司和石化总公司改组为两个大型石油石化集团公司，实现上下游、产供销、内外贸一体化经营。

1998～2000年，抚顺石油化工公司的组织变革主要围绕国家石油化工产业重组展开。1998年，为了解决出现三大石油公司发展不平衡的问题，政府行政性将抚顺石油化工公司等炼化公司划归到中国石油天然气集团公司，变革后的中石油具备了石油产品炼化能力。1999年，中国石油、中国石化和中国海油按照“主业与辅业分离、优良资产与不良资产分离、企业职能与社会职能分离”的原则，开展企业内部重组，组建了各自的股份公司。作为中石油下属公司，抚顺石油化工公司也进行内部重组，剥离不良资产，整合优势资源，形成中国石油抚顺石化上市公司和中国石油抚顺石油化工非上市公司。2000～2001年，三家股份公司先后实现在海外成功上市，标志着国有石油公司的产权改革取得了历史性突破，并成功走上国际资本市场的大舞台。

1998～2001年，政府依然在组织变革中起着重要作用，重大的重组变革都是政府牵头引导企业完成。但此次变革更面向市场化，更考虑经济因素。通过对产业的重组整合，剥离不良资产，让企业成功上市，市场导向因素逐渐成为企业变革考虑的主要因素。

（三）第三阶段组织演变

2003年以后，抚顺石油化工公司实行专业化重组，将下属的11个生产企业的采购、销售和财务收回公司统一管理，下属企业只负责专业性的产品加工，整个公司在运作上更为快捷，资金利用率提高。

演变动因

国家政策因素。根据十六大以来中央关于完善社会主义市场经济体制的要求，改善政府对石油企业宏观调控，强化市场导向的作用；推进国家石油公司产权制度改革，健全现代企业法人治理结构；加快企业海外步伐，广泛开展多领域的国际石油合作。这些政策的提出，让企业获得更多的权利进行改革，组织变革考虑从企业经济因素和社会因素的综合因素出发，企业的变革发展更为健康稳定。

市场经济因素。抚顺石油化工公司属于生产企业，其核心价值工作是石油炼化。抚顺石油化工公司由中石油下属的油气田企业供应，基本不会出现供应断裂问题。而石化产品的销售是通过中石油下属的东北化工销售公司统一完成，因此，销售也不用抚顺石油化工公司投入大量精力。基于此现状，抚顺石油化工公司通过内部专业化重组，主辅分离、减员增效等重大举措，积极推进企业结构优化调整；通过对计划财务、劳动人事、采购销售等各项制度的改革和创新，不断向着现代公司管理体制稳步迈进。

此次的组织变革主要基于公司适应市场竞争的因素，统一管理销售、采购和财务，专业化的分工使销售、采购过程得到有效控制，成本得到节约；财务统一回流分配，资金得到很好利用；下属分厂更为专业地投入生产，生产质量和产能得到提升，获取最大效益。

抚顺石油化工公司进行专业化重组分工后，在2007年进行了较大的组织结构调整，如图5.1所示。

抚顺石化公司组织由职能部门、直属单位和直属部门三部分组成，仍是传统的直线职能制组织结构，这也是炼化企业典型的组织结构。经过组织变革和职权转变，公司管理层管控能力加强。下属生产厂的原料需求和销售供应都由上层统一管理，协调一致，总体调运。

第二节　沈阳机床集团组织结构的历史变迁及分析

一、公司简介

沈阳机床（集团）有限责任公司成立于1995年12月，当时主要是由沈阳第一机床厂、中捷友谊厂和沈阳第三机床厂三大生产厂资产重组而成。经过近13年的发展壮大，沈阳机床（集团）有限责任公司已经形成了中国沈阳、昆明和德国阿瑟斯雷本三大业务群。截至2008年末，沈阳机床公司总资产已达150亿元，在职员工约1.8万人。2008年，公司机床产量8.6万台，居世界第一位；机床销售收入113亿元，名列国内第一位，跃居世界机床行业第七位。

二、公司组织结构调整变化

全球经济一体化趋势逐渐加快，市场竞争环境日益激烈，为适应复杂多变的社会环境，沈阳机床（集团）自成立以来共经历了三次大的组织结构变迁。

1995年重组前，以沈阳第一机床厂为例说明，如图5.2所示。那时，尤其是改革前，由于中国的特殊国情，市场上物质比较匮乏，市场需求较大，企业大都以生产为导向，组织结构比较单一，组织中部门职能不明确，常出现职能交叉现象。

（一）第一次组织结构演变

1995年12月，有关部门对沈阳第一机床厂、中捷友谊厂和沈阳第三机床厂资产重组为沈阳机床（集团）有限责任公司，1996年公司控股子公司沈阳机床股份有限公司股票上市，2004年10月公司全资收购德国希斯公司，2004 年12月公司战略重组云南CY集团有限公司（原云南机床厂），由此形成了三大产业集群，组织结构如图5.3所示。

图5.2　1995年前沈阳第一机床厂组织结构图

图5.3　1995年重组后至2007年前沈阳机床（集团）组织结构图

为适应市场竞争，提高企业生产的效率和效益，以达到规模效应，提高市场份额，沈阳机床（集团）对组织结构进行了第一次专业化分工。一方面，从集团公司的组织框架来看，该组织增加了战略投资本部、技术中心、技术管理本部、数控技术推进本部、规划部、工程本部、证券本部和结算中心等职能部门，使得组织比原机床厂分工更加精细，职能更加明确；另一方面，从产业集群方面分析，原中捷友谊厂一分为二，拆为中捷机床有限公司和中捷摇臂钻床厂，同时，沈阳第一和第三机床厂也进行了“瘦身”，将一些非核心业务剪掉，专门从事核心业务生产。这样，经过产业专业化分工后，剥离出齿轮、钣焊、刀架和铸造四个业务，分别设立为三个事业部和一个公司。这样，该公司按照产业集聚方式建立起集团内部以中小企业为主体的零部件配套工业基地。

但是，由于集团的规模日益扩大，各公司企业间地域相对分散，造成各公司对集团的依附度不紧密，集团对各分公司的管理权无法集中，形成了各企业和部门间各自为权、尾大不掉的现象，使得整个企业的运营管理不能有效地按照集团的战略目标展开，反而常常出现脱轨的现象，所以，虽然集团的资产很大，但效益利润却不大。

（二）第二次组织结构演变

2007年1月，沈阳机床产业群全部企业完成异地搬迁改造，迁入沈阳经济技术开发区。搬迁后沈阳机床（集团）各公司和部门地域位置高度集中，形成了一个生产工业园，有效地解决了以前各公司和部门间地域分散的问题。地域的集中使得集权、分权等有关管理的问题迎刃而解。针对集权、分权的问题，公司第二次基于专业化分工，进行了组织结构重组，如图5.4和图5.5所示。

由于工业化的迅速发展，现在的市场需求已接近饱和，单纯的“产品导向型”生产方式已经不能有效地契合市场需求，企业必须转变生产观念，以“市场”为导向组织生产。为满足集团发展的要求，沈阳机床面向市场，提出了“产品专业化”和“工艺专业化”生产方式，并提出“集权、产权相结合，偏重于集权”的管理理念。基于这样的战略，为了达到集权的效果，总部方面不需太多变动，而是需要将一些职能和业务相近的组织整合，在纵向上增加了一个层次，设置了一些大的事业部，每个事业部管理一个产品带，而且改组后的组织结构在专业化的深度和广度方面都有了很大的增强。一方面，从集团公司的组织框架来看，由单一型向层次型方向转变。这些变化主要集中在原来的事业部方面，将一些功能、职能相近的部门重新整合，改组为技术体系、企业管理体系、营销体系、制造体系、供应链体系、财务体系和人力资源体系七大事业本部，在每个结构体系下按照业务又进一步细分，使得业务职能更具专业化。另一方面，从产业集群方面分析也具有了层次性，根据企业和部门的核心业务的联系性，将产业集群分为整机类、功能部件类、加工类和公共制造类四大类。基于这样的分类，再进一步细分不同企业和部门的核心竞争力。

这种层次型的组织结构又称为操作管控型，是一种集权式的组织结构，其优势是分工层次清晰明确，而且有利于整体资源的整合。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。各事业本部和所属企业都由集团公司进行集权管理，计划由集团公司制定、下属单位则负责保障实施。但是，随着分工专业化深度与广度的增强，底层的工作职能部门越来越庞大，而且由于过多的层级管理，使得高层的管理相当烦琐，造成管理效率和效力大打折扣。

（三）第三次组织结构演变

操作管控型的组织结构是集权管理的一个极端，这种组织结构的一大缺点就是抽空了中下层管理者的管理决策权，无法积极有效地调动他们的积极主动性，严重时还会导致他们的不满情绪。比如公司的采购问题，在这种组织结构下采用的是“统谈分签”的形式，就是集团总部与各供应商统一定价，而下属各企业和部门要做的就是沟通订货量及时间。这种形式下，使得下属各企业和部门的应急灵活性太差，易造成资金和资源的浪费。另外，如果过多地放权，就像集团公司成立后的那种组织结构，集团公司主要负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。同时，制定下属企业每年的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。这种组织结构又称为财务管控型，是分权管理的一个极端。在实行这种管控模式中，各下属企业业务的相关性可以很小，集团公司主要负责资产运作。这种模式可以形象地表述为“有头脑，没有手脚”。为解决集权与分权的关系，调节管控的力度，2008年6月之后，沈阳机床（集团）尝试进行第三次组织结构调整，如图5.6所示。

如图5.6所示的组织结构又称为事业本部制，在这种组织结构下，集团公司设立“资金池”，负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业［或分（子）公司、事业部］同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。集团公司负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。实施这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团公司主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”、高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。为有效地发挥这种组织结构的优势，集团需要一个完备的IT体系的支撑。

图5.6　2008年6月调整后至2009年6月期间组织结构图

第三节　沈阳鼓风机厂组织结构历史变迁及分析

一、公司简介

沈阳鼓风机（集团）有限公司（简称沈鼓集团）是国有大型一类企业，其前身沈阳鼓风机厂始建于1934年，1952年国家投资170万元进行扩建改造，成为全国第一个风机专业制造厂，2003年整体转制为沈阳鼓风机（集团）有限公司。2004年5月，根据国家振兴东北老工业基地的战略，按照省市区政府的统一部署，沈鼓集团凭借品牌和管理优势对沈阳水泵股份有限公司、沈阳气体压缩机股份有限公司进行了战略重组和重大技术改造，组建新的沈鼓集团。新建成的沈鼓集团位于辽宁省沈阳市经济技术开发区，总投资20亿元，占地面积80万平方米，员工总数5700余人，资产总额96亿元。

沈鼓集团主要从事研发、设计、制造、经营离心压缩机、轴流压缩机等八个系列300个规格的风机类产品，高压给水泵、强制循环泵、核泵等51个系列579个品种的泵类产品，45个系列400个规格的往复式压缩机产品，广泛应用于石油、化工、冶金、空分、天然气输送、制药、制酸、国防、环保等领域。半个多世纪以来，沈鼓集团生产的各类产品覆盖全国各地，远销世界25个国家和地区。

沈鼓集团始终坚持产品向“宽领域”扩展、单元技术向“高精尖”进军的科技发展战略，与国际先进技术比肩发展，每年以销售收入5%的资金投入用于技术开发。2000年，沈鼓集团组建了国家级企业技术中心，并先后在大连理工大学、西安交通大学、东北大学、浙江大学设立四个国家级技术分中心，从事沈鼓集团课题的研究开发；建立了辽宁省第一个企业博士后科研工作站，发布重点科研课题和风机前沿技术课题，使企业形成了一个多层次、跨地区的技术创新体系。

二、公司组织结构调整变化

20世纪80年代，中国经济体制经历了一个由计划经济向社会经济过渡的转型期。进入90年代，借鉴西方的管理思想，我国在企业的治理结构方面开始建立现代企业制度。与国家宏观经济环境相适应，沈阳鼓风机厂以提高企业经济效益为中心，以转换企业经营机制、建立现代企业制度为目标，不断地探索、实施适合企业自己特点的经济体制改革和组织机构调整工作，企业在不断改革、调整、规范中发展。

80年代末至90年代中期，沈阳鼓风机厂以完成与沈阳市机械局、沈阳市政府签订的经营承包指标为主，在企业内部推行了放权搞活政策，沈阳鼓风机厂各部门及车间陆续开办了几十个独立经营部门，以此来达到搞活经济的目的。到90年代末，企业对独立经营单位进行了三次整顿、规范，不规范的独立经营单位逐渐被撤销。与此同时，企业进行了主辅分离工作，“企业办社会部门”被移交社会或撤销。

1987年，为深化企业改革，落实企业应有的自主权，强化企业的经济责任，突出厂长在企业中的中心作用，调动经营者和职工的积极性，探索企业所有权与经营权相互分离的新路子，沈阳鼓风机厂响应政府要求，实行经济责任制。1988年，沈阳鼓风机厂实施劳动人事改革，把竞争机制引入到劳动人事制度中，干部实行聘任制，工人实行劳动优化组合。1989年，为进一步挖掘供、销两方面的潜力，扩大经营，搞活企业，提高经济效益，成立了沈阳鼓风机厂供销公司。该公司实行经理负责制，经济上独立核算、自负盈亏。1991～1993年，为推动企业进入市场，提高经济效益，增强自我积累、自我改造、自我发展能力，沈阳鼓风机厂陆续展开承包责任制，上缴流转税和所得税。

1994年初，沈阳鼓风机厂务会做出决定，在保证沈阳鼓风机厂生产经营总体发展的前提下，逐步将一些非生产部门从企业中分离出去，使其变成具有独立自主经营权、自负盈亏的经营实体。首先，从生活服务（如职工食堂、幼儿园和行政管理处等）和运输公司入手采取承包经营办法，使它们逐步与厂分离。其次，1997年3月，由于餐饮服务中心经营不善，沈阳鼓风机厂将其解散，并撤销了幼儿园。1998年7月，沈鼓宾馆、招待所、综合服务公司及运输公司在其承包的基础上实行独立经营。沈阳鼓风机厂以凝聚核心竞争力为目标，先后多次剥离辅业，净化主业，减轻了企业负担。(www.daowen.com)

1994年8月，为进一步理顺关系，沈阳鼓风机厂先后成立了独立核算管理办公室、多种经营管理办公室，以加强对厂属独立核算单位及第三产业的管理工作，达到集中经营、放而不乱、继续发展的目的。为抓好扩权改革，根据生产经营的需要，沈阳鼓风机厂先后成立了多个独立经营单位。其后，沈阳鼓风机厂又多次整顿独立经营单位，以加强对各独立经营单位的领导和管理。

1998年起，沈阳鼓风机厂以建立现代企业制度为主，实行了公司制改造，先后成立了沈阳鼓风机股份有限公司，沈阳鼓风机通风设备有限责任公司。通过实施“债权转股权”，吸收社会法人股参资入股，实现产权多元化。

1999年，为适应市场经济体制和现代企业制度要求，沈阳鼓风机厂设立沈阳鼓风机股份有限公司，同时调整内部组织结构。企业按直线职能和事业部制重新设置了组织结构，撤销或合并十几个职能部门，职能部门精简压缩近40%。调整后，组织结构实行“集中政策、分散管理”。

2002年，为规范公司运作，沈阳鼓风机厂与沈阳鼓风机有限公司实行了组织机构、人员、资产、管理范围等分离。沈阳鼓风机厂作为国有资产管理的代表，行使对所投资控股子公司、全资子公司、参股公司、全资公司的全部或部分经营管理职能。沈阳鼓风机厂是投资中心，各子公司是利润中心。沈阳鼓风机厂以集团公司模式实施管理，集团公司负责研究制定重大方针、政策和企业发展战略并把握投资方向。

沈阳鼓风机厂职能部门由五部一室一中心组成，即厂长办公室、战略发展部、财务审计部、人事部、安技环保部、保卫部和技术中心。下设：控股公司两个——沈阳鼓风机股份有限公司、沈阳鼓风机通风设备有限公司，全资子公司七个、合资公司一个、行政组织单位三个和党群部门六个。组织机构重组内容是：撤销房地产管理处、再就业中心、职工医院和质量管理部；沈鼓宾馆实行独立运作；进出口部独立为全资子公司。沈阳鼓风机股份有限公司则设置了总经理办公室、规划发展部、人力资源部、设计部、研究开发部、制造部、总师办、档案管理部、检验计量部、财务部、价格部、设备动力部、采购部、销售总公司、售后服务部15个职能部门及8个生产车间。

2003年，沈阳鼓风机厂整体转制为沈阳鼓风机（集团）有限公司，完成了由“工厂制”向“公司制”的历史性转变。

集团公司行使原沈阳鼓风机厂职能。集团公司是母公司、投资中心，依法对所有10个控股子公司、全资子公司、参股公司和合资公司行使经营管理职能。集团公司负责研究制定重大方针、政策和企业发展战略，保证国有资产保值增值；把握投资方向，做好资本运营；负责集团公司及子公司重要人员的任免；负责主要产品、关联交易价格制定和经营监督、指导等方面的职权，并通过销售收入和利润指标，对控股子公司、全资子公司和其他相关公司实施控制。

2004年至今，沈阳鼓风机（集团）有限公司和沈阳透平机械股份有限公司对部分组织结构进行了调整。（集团）有限公司成立了财务部、审计部，撤销财务审计部和计划生育办。透平机械股份有限公司成立了质量管理部和市场发展部。为认真贯彻党中央、国务院“振兴东北老工业基地”的战略决策，市政府决定以沈阳鼓风机（集团）有限公司为主，对沈阳水泵股份有限公司、沈阳气体压缩机股份有限公司实行战略重组和技术改造，组建沈阳鼓风机（集团）公司，组织机构如图5.7和图5.8所示。

图5.7　沈阳鼓风机厂组织机构设置图

图5.8　沈阳鼓风机有限公司组织机构设置图

沈阳鼓风机（集团）有限公司实行事业部制的组织结构，职能部门由七部一室一中心组成，即厂长办公室、战略发展部、财务部、审计部、人事部、质量管理部、安装技术部、保卫部、技术中心。

沈阳鼓风机（集团）有限公司下设四个控股公司，分别是：沈阳透平机械股份有限公司、沈阳鼓风机通风设备有限公司、中外合资嘉华（沈阳）消声设备有限公司、沈阳鼓风机电设备进出口有限公司；下设五个全资子公司，分别是：自动控制系统工程公司、北方电脑应用开发公司、配套公司、运输公司、沈鼓宾馆。其中：沈阳透平机械股份有限公司设置16个职能部门、8个生产车间。

第四节　沈阳华晨金杯汽车有限公司组织结构变迁

一、公司简介

沈阳华晨金杯汽车有限公司成立于1991年7月（公司的前身是沈阳金杯客车制造有限公司，于1996年更名），是华晨汽车集团控股有限公司下辖的重点整车生产企业。华晨金杯公司拥有“中华”和“金杯”两个整车品牌及六大整车产品，同时，建有海狮、中华、骏捷FRV三大生产工厂，具有年产32万辆汽车的生产能力。近几年，华晨金杯公司不断引入先进管理理念，引入世界汽车工业一流企业的管理方式，全面推行精益生产方式、TQM和绩效管理等现代化管理手段。同时，该公司依据企业的发展策略，不断调整重组其组织结构。

二、公司组织结构调整变化

2004年初，根据公司发展需要，华晨金杯公司主张将以业务职能为设立组织单位的依据，最低运营单位可不限于“处”。首先，决定对2003年初成立的研发中心进行机构重组。根据公司产品发展及管理的需要，决定设立“项目（产品）主查”的岗位，直接向产品开发副总裁报告。项目（产品）主查将对项目（产品）的组织、领导、策划及产品投产后的产品改进及长远规划负管理责任。如有需要将组成项目（产品）小组进行工作，项目（产品）小组成员将由公司相关部门主管副总裁任命。

随后，根据公司发展需要，决定取消总裁助理职级，所有原总裁助理职级人员都自动被任命为部门总监。同时将生产系统组织结构进行调整，成立工艺部，为一级单位。第一次调整后的组织职能结构如图5.9所示。

2005年、2006年和2007年根据公司业务发展的需要，再次决定对生产系统的组织结构进行调整。

与2004年相比，2005年初调整后的机构增加了供应商质量管理处（隶属质量保证部）、生产管理处、动力总成综合技术处、员工发展处（隶属于人力资源部）和综合财务处（隶属财务核算部）等，撤销了供应商质量开发处、供应商质量保证处、税务处、配套采购部的综合管理办公室、中华工厂仪保车间、工业工程处、调度室、质量改进办公室、动力传动处、标定匹配处、工程设计分析处、附件处、薪资处、招聘处、员工关系处、信息中心、二级公司财务处、中华综合财务处、海狮综合财务处和汽车金融筹备办公室等，并将原供应商质量开发处的供应商评审职能划归质量管理处，其他职能、人员以及原供应商质量保证处的全部职能、人员划归供应商质量管理处。将商务部的进出口处划归配套采购部，决定经营计划控制部增加对公司整体经济运营状况进行综合分析，负责公司内部控制制度建立并实施职能。同时成立二级公司财务处，隶属于财务核算部。后又成立公司发展战略委员会和战略发展办公室（部级单位），为公司发展战略委员会常设机构，负责为公司决策提供参考和依据。

2005年下半年，根据公司业务发展需要，又对销售组织机构进行了部分调整：①撤销海外业务处，成立销售公司海外业务部，下设出口贸易处、海外项目处。②撤销对外合作部，成立对外合作办公室，隶属于配套采购部，其中CKD项目的业务及人员划归海外项目处，其他业务及人员划归对外合作办公室。③撤销内部控制，原内部控制的业务及人员划归总裁办公室。④成立汽车厂，撤销海狮调度室、中华调度室，成立调度室。⑤撤销配套采购部所属的综合管理处，成立综合管理办公室；撤销对外合作办公室，其职责划归综合管理办公室，成立配套价格处。

2007年，根据公司业务发展的需要，又对部分机构及人员进行调整，调整如下：①成立研发中心财务处，隶属财务核算部。②撤销战略发展办公室，撤销研发中心产品发展战略及技术储备处，成立战略发展处，隶属研发中心规划管理部。原战略发展办公室、产品发展战略及技术储备处职能及人员全建制划归战略发展处。③撤销动力总成部，原动力总成部的发动机设计处、发动机试验处全建制划归E2发动机项目。④根据A1项目的发展，经公司研究成立A1车身工程室（处级）、A1总装工程室（处级），负责A1车身、总装工程项目工艺、设备、工装部分的规划及实施，并组织完成试生产，为批量生产做好准备。第二次调整后的组织结构如图5.10所示。

2008年，经公司经管会研究，决定对公司部分机构进行第三次调整，具体如下：①撤销公司E2项目组织机构；②成立沈阳华晨金杯汽车有限公司发动机工厂（简称发动机工厂）；③华晨金杯国际销售公司全权负责沈阳华晨金杯汽车有限公司全系产品、KD件的全部海外销售工作；④撤销销售公司海外业务部及下属各处；⑤撤销整车底盘动力部下属动力总成综合技术处，成立发动机综合技术处、传动处及新能源研究室（处级）；⑥撤销综合技术部下属综合技术处，成立振动噪声研究室（处级）、被动安全研究室（处级）及造型研究室（处级）。

2009年，根据集团公司管理变革的精神和原则，经公司研究决定对沈阳华晨金杯汽车有限公司销售公司组织机构进行重组，撤销沈阳华晨金杯汽车有限公司原销售公司组织机构，在2008年调整的基础之上成立新的组织机构。

新的组织结构实行超事业部制，设立生产系统、总经理直属系统、规划工艺系统和财务系统四大系统。生产系统下成立质量保证部、冲压中心、中华工厂、海狮工厂、成立A级车工厂、采购部、信息部、人力资源部、工艺部、规划部、A级车工厂项目管理部、财务控制管理部、资金部、商务部、销售财务部、发动机财务部等，各部门下设处级和车间。第三次调整后的组织结构如图5.11所示。

第五节　北方重工集团有限责任公司组织结构分析

一、公司简介

北方重工沈阳重型机械集团有限责任公司（原沈阳重型机器厂）始建于1937年，是新中国成立后建立的第一个重型机械制造厂，被誉为中国重机工业的“摇篮”，是国家机械行业大型骨干企业之一。1996年，它改制为沈阳重型机械集团有限责任公司。北方重工沈阳重型机械集团有限责任公司由主体企业——北方重工沈阳重型机器有限责任公司、北方重工沈阳重型机械集团有限责任公司进出口分公司、北方重工沈阳重型冶矿机械制造公司，以及福阳人造板有限公司、森多尔木业有限公司、波恩特不锈钢管有限公司等11家合资合作企业组成。公司总部设在沈阳经济技术开发区，资产总额79亿元，有四个工业园区，占地面积139万平方米，员工总数12300人。公司拥有2个国家级技术中心、3个设计院、14个专业产品研究所。

北方重工有完整的设计、实验、检测和计量手段，有炼钢、铸造、锻造、热处理、焊接、机械加工及装配等现代化加工装备和完整的生产制造体系。北方重工主要为冶金、矿山、电力、建材、港口、化工、工程、环保等行业提供破碎粉磨、矿物洗选、烧结球团、金属压延和精整、剪切隧道掘进、散料输送和装卸、煤矿综采、工程机械、传动机械、人造板、环保、军工等重大技术装备及大型铸锻件的研发、设计、制造和服务。

二、公司组织结构调整变化

20世纪80年代前期，随着国家改革开放政策的陆续展开，机械工业率先实现了流通体制的突破性变化。沈阳重型机器厂顺应时势，探索产供销管理体制改革，初步取得了经营组织权，并在指令性、指导性和市场调节三种不同的宏观管理形式，开始根据市场需求变化及时调整产品方向。

20世纪80年代中后期，国家加大了对机械工业的改革力度。在继续推进产供销管理体制改革的同时，较早地实行了政企职责分开，转变政府管理职能；实行国有企业的所有权和经营权分离。在国有企业改革的大背景下，沈阳重型机器厂推行承包经营责任制，企业开始自主经营、自负盈亏。

20世纪90年代，这一时期机械工业的产供销活动从以市场观调节为主走向完全依靠市场机制调节和企业自主经营。沈阳重型机器厂实行公司制改造，初步建立了现代企业制度。并加大了内部改革力度，建立和完善了新的法人治理结构，实行减员增效、债转股等措施，在减轻企业负担方面进行了大胆尝试。

2001年以来，由于中国正式加入世界贸易组织，带来了我国市场的逐步开放。顺应时势的发展，沈阳重型机械公司也逐步建立起了比较完善的现代企业制度，产权结构、公司法人治理结构和激励约束机制开始与市场环境相适应。

2006年末，由于政府政策主导，以走高端成套为目标，沈阳重型机械公司和沈阳重型冶矿机械制造公司两大主体企业合并重组，成立了北方重工集团。同时，基于产品专业化理论，为实行产供销一体的专业化经营，设立了如图5.12所示的管理体系。图5.13为沈阳重型机械集团有限责任公司组织结构。

虽然北方重工集团已合并重组，但其近百亿元的经营规模，各分公司与集团间的资源和业务等在短时间内无法有效融合。而且，领导阶层缺乏大管理概念，以利润为中心的管理体系不健全，各项管理措施不够落实，企业管理没有形成以人为中心的管理体系。另外，由于各分公司间地域比较分散，又无成熟的信息网络系统的支撑，使得集团对各下属公司的管理缺乏力度。而且，虽然集团公司设立了九部一室（如图5.13所示），实行事业部制，但各分公司内部也同样存在相同的设置，即各分公司仍然是各自为政，分权经营。

图5.12　北方重工集团有限公司管理体系

从生产运作的组织结构来看，北方重工集团由于其行业的特殊性，属于单件小批量的生产方式。产品的生产研发有两种机制——战略技术储备型和市场导向型，前一种也就是传统的产品导向型生产。企业按订单生产，属于拉动式定额生产方式。由于企业的产品品种众多，而通用的标准配件较少，故很少采用推动式的生产方式，库存较少。

随着集团规模的扩大、市场产品需求的增大，单靠企业自身的生产研发能力就越发捉襟见肘，企业也就越发青睐外购、外协的生产方式。据不完全统计，北方重工零件的外购量现约为50%，其在一定程度上也就意味着专业化程度的变化。

从长远利益来看，为提高集团公司的管理经营效率，应提高集权力度，削弱各分公司的分权，实行战略管控的经营模式。其一，应解决地域分散因素，集中管理各下属部门和分公司；其二，应撤销各下属分公司冗余的事业部门，由集团公司集权管理；其三，为解决各分公司“信息孤岛”的问题，应建立完备的信息网络系统，使集团公司业务运作能运用统一的标准和统一的口径在同一平台操作，提高管理的效率。

第六节　大连机车车辆有限公司组织结构

一、公司简介

大连机车车辆有限公司始建于1899年，是国家重点大型企业。主要制造“大力牌”东风系列内燃机车、韶山系列电力机车、城市轨道车辆、铁路车辆以及DL240、DL280系列柴油机和各种机车车辆配件产品，修理东风4D型为主的多种内燃机车。具有年产机车500台、城轨车辆150辆、铁路车辆2000辆的能力。

新中国成立以来，公司经过六次大规模技术改造，逐步发展成为能够独立设计制造具有世界先进水平内燃机车的现代化企业。近年来，公司加快了产品开发研制步伐，构建了以技术引进与自主开发相结合的高效开发生产模式，走出了一条研制周期短、交货速度快、质量水平高，能满足用户各种要求的成功之路。公司与美国西南研究院合作开发了12V280ZJ型柴油机。2002年，公司又与日本东芝公司合资建立了“大连东芝机车电气设备有限公司”，主要生产城轨车辆和铁路电力机车的主变流器和辅助电源。另外，公司积极推进企业管理现代化，通过实施名牌产品战略，健全了保证体系，形成了技术、质量、产量、成本和售后服务五大竞争优势。

二、公司组织结构调整变化

20世纪80～90年代，在计划经济体制下，由于国务院发布的扩大国营工业企业经营管理自主权、实行利润留成等政策引导，大连机车车辆有限公司实施了经济责任制，扩大了自己的自主生产权，提高了员工参加生产的积极性。

新世纪，随着我国的市场机制进一步深化，很多工业企业也都完成了从“工厂制”向“公司制”的转化，完善了公司的治理结构。大连机车车辆有限公司从2000年起，依据集团的发展战略和政府的政策引导，先后共经历了四次组织结构调整，如图5.14所示。

2003年，为精简机构，裁员增效，提高企业经济效益，大连机车车辆有限公司第二次调整了组织结构，但并未从根本上改变“工厂制”的管理体制，如图5.15所示。

2005年，大连机车车辆有限公司以国内外市场为导向，以结构调整为主线，以精细管理为基础，改革机制，不断加快新产品开发，推进产品优化，实施精品制造，压缩成本费用，提高经济运行质量。

2005年，大连机车车辆有限公司全面完成了从产品经营到资本经营、从管理企业到经营资产、从准政府部门到市场竞争主体的三个重大转变，建立起“公司制”的管理模式，第三次调整了集团公司的组织结构，实行事业部制的组织结构，实现了公司化治理，如图5.16所示。通过组织结构的调整，一方面，提高了集团公司管理的灵活性和适应性，有利于组织对环境的变化迅速做出回应，使集团高层领导可以集中力量研究和制定企业发展战略；另一方面，可以授予事业部充分的权利、自主经营，使它们能够依据集团公司的政策与制度，充分发挥积极性和主动性。但是，由于机构的重复设置，导致了管理部门和管理人员的扩充，增加了集团公司的管理费用。并且，由于各事业部独立经营，分权过大，各事业部门从本部门利益出发，往往忽视集团公司的整体利益，影响各事业部之间的协作。

2007年至今，为加强管控，提高集团的集权管理，有效整合利用集团公司的整体资源，以更好地发挥集团公司的效益，大连机车车辆有限公司再一次对其组织结构进行了调整，建立了超事业部制，使管理形式在分权的基础上又能适当地再度集权，组织结构如图5.17所示。超事业部制的组织结构有利于整个事业部相互协作，增强了组织的灵活性和统一性，维护了组织的整体利益。