第四章　辽宁省工业企业组织结构现状分析

第一节　辽宁省工业企业组织结构发展回顾

新中国成立60年来，辽宁省的工业企业组织结构发生了很大变化。在计划经济体制下，辽宁的工业企业组织结构曾进行过多次调整。在公私合营的基础上组建专业化公司，“一五”时期以后逐步建立的一批大中型国有企业和经济建设中出现的大批小企业，以及60年代中期成立的托拉斯等，都对工业企业组织结构产生了重要影响。这一时期总的格局是：规模小型化，生产分散化。

党的十一届三中全会后，辽宁省的工业企业组织结构不断发生新的变化。先后经历了按行业归口，建立专业化公司；发展横向经济联合，建立经济联合体；组建和发展企业集团等不同的发展阶段。目前，辽宁的工业企业的平均规模明显增大，企业集团迅速发展，企业组织结构趋向合理，但专业化协作水平并没有大的改善。从经济全球化的大背景来看，辽宁省工业企业组织结构存在的主要问题是企业规模过小，生产集中度低，专业化协作水平低。

一、传统经济体制下的辽宁工业企业组织结构

新中国成立至1978年经济体制改革以前，计划经济体制对辽宁工业企业组织结构变革产生了十分重要的影响。这一时期的辽宁工业企业组织结构主要表现为企业规模普遍偏小，大中小企业的比例失调，生产分散，工业企业组织程度低。

新中国成立以后，为了适应经济建设的需要，顺应社会主义改造的大潮流，辽宁对工业企业组织结构进行了调整。1955年以前，主要对单个工业企业采取“裁并改合”的办法，让那些有条件的中小企业改组合并，然后再进行公私合营，对那些条件过于落后的工业企业则进行关停。1955年上半年起，辽宁工业企业组织结构调整，按照产品归类和专业对口的原则，把公私合营企业组织起来，组建起一批专业公司，在很大程度上改变了过去企业规模过小、过于分散的状况。

但1958年起，在三年“大跃进”中，为加快地方工业的发展，全国兴起了大办“小土群”、“小洋群”的群众运动，辽宁也不例外。于是，短时间内，中小工业企业数量迅速增加。大批生产技术落后的中小工业企业的产生，不仅造成了生产资源的浪费，破坏了工业内部的比例关系，而且对在大中小工业企业之间建立合理的分工协作关系产生了不利影响。1962年，顺应中央政策，辽宁对工业企业又一次进行调整，总的原则是保留骨干企业，重点对中小工业企业进行关、停、并、转。

1963年9月，为解决用行政办法管理企业，管理多头多级，办事效率低下的问题，顺应中央提出的试办托拉斯，辽宁把各部门行政性的管理局改成作为经济组织的公司。试办托拉斯在一定程度上促进了工业企业组织结构调整，但也存在着独家经营、不利于竞争、内部关系难以理顺等缺陷。托拉斯在“文化大革命”开始便夭折了，公司所属的工厂仍然恢复过去的管理方式。在“文化大革命”期间，辽宁的经济建设受到了严重的破坏。1970年，为响应国家号召，辽宁开始改造“五小”工业企业。在这一时期，生产分散化的现象相当严重，不仅工业企业的平均规模没有扩大，大企业的比重和平均规模还略有下降。

二、经济体制转轨过程中辽宁省工业企业组织结构

党的十一届三中全会以后，辽宁的工业企业组织结构调整进入了一个崭新的阶段。这一时期大中小工业企业都有了较快的发展，企业组织结构变化较大，主要表现在从专业化、联合化向比较规范的企业集团发展。

1978～1979年，在企业改组的过程中，辽宁进行了组建专业性公司试点。首先，按行业归口“梳辫子”，成立工业公司；然后，在公司内部按照产品、零部件专业化的原则进行调整，实行专业化协作生产。1980年，国务院公布了《关于推动经济联合的暂行规定》，在这一暂行规定中，首次允许企业可以在国家计划外选择协作伙伴。据此，辽宁省内各类专业性工业公司和联合体纷纷建立，出现了一个企业联合的高潮。

1986年，国务院公布了《关于进一步推动横向经济联合若干问题的规定》，以推动横向经济联合。在辽宁省，工业企业联合的开展，对于集中力量，发展“拳头”产品，扬长避短，发挥各成员企业的优势，促进专业化协作，提高经济效益，都起到了积极的作用。工业企业联合的形式主要有三种：①紧密型，即联合各方共同出资成立一家具有独立资产、自主经营、自负盈亏、独立核算的企业法人。②半紧密型，即联合各方共同出资兴办一家非独立核算的经济组织，并由各出资方承担连带责任。③松散型，即联合各方订立长期互惠性合同或协议，建立相对稳定的协作关系。当时，辽宁的工业企业联合以松散型居多，以致很难对生产要素进行优化组合，工业企业之间的利益关系也难以协调，许多工业联合体处于貌合神离的状态。

党的十四大之后，横向经济联合在促进工业企业组织结构调整方面的作用日渐式微。一方面，前一阶段工业企业发展横向经济联合过程中的一些负面问题陆续暴露出来。当时，有两种比较典型的情况，一种情况是工业企业之间的横向经济联合主要是靠人际关系来维系的，而缺乏用以协调合作各方利益关系的明确的契约保障，在出现经济效益后，各方利益分沾不均导致合作关系破裂。另一种情况是工业企业之间的横向经济联合主要是靠行政权力推动的，是“拉郎配”的，或者是为“联合”而联合在一起，这样组成的工业企业联合体内部缺少优势互补、互惠互利的客观要求，见不到经济利益，自然导致联合关系松散或名不副实。另一方面，随着辽宁省经济体制改革的进一步深化和社会主义市场体制改革方向的确立，横向经济联合作为一种调整工业企业组织结构的改革措施，其自身的局限性日益凸显出来。从其起源看，横向经济联合对应的经济体制是介于计划经济体制和市场经济体制二者之间的有计划的商品经济体制，它有效地为辽宁省经济体制转型创造了条件。在其阶段性的历史使命完成后，横向经济联合已经不完全适应社会市场经济体制的要求，它在促进工业企业组织结构调整方面的地位与作用，逐步为公司制、股份制和集团化这些现代企业制度安排所取代。

三、市场经济体制下辽宁工业企业组织结构

企业集团是在工业企业横向经济联合的基础上发展起来的一种高级的企业组织形式，是企业间的横向经济联合从松散型、半紧密型的联合转向紧密型的联合，从局部的、短期的联合转向全面系统的、长期稳定的联合以及单一企业、少数企业之间的联合转向群体化、集团化的联合的必然产物。在过去的20年中，发展企业集团一直是辽宁省促进工业企业组织结构调整、推动生产要素合理流动与配置的重要改革途径。

1988年，随着国家相关政策的出台，辽宁省的工业企业进入了开始向企业集团化发展的新阶段。但当时辽宁工业企业集团的发展中也存在一些问题：①绝大多数工业企业集团是“集”而不成“团”，实际上是松散的工业企业联合体，因而也发挥不了企业集团应有的功能。②即使有紧密层的工业企业集团，其成员也大多属于同一地区，没有突破部门、地区和所有制的界限，难以实现生产要素的合理配置。③工业企业集团内部缺乏资产联结纽带，使集团缺乏凝聚力、向心力，无法实施统一的发展战略。④工业企业集团的核心工业企业规模偏小，难以形成投资中心的功能。

1991年，伴随着国家大刀阔斧调整企业组织结构的浪潮，辽宁工业企业的集团模式进入了向大型化发展的阶段。此次调整的目的之一，是解决工业企业组织结构专业化水平低和分散、重复建设，以及达不到规模经济的问题；打破地区、部门、所有制界限，推动生产要素的合理流动，充分发挥现有的生产能力。1995年开始，顺应社会市场经济发展趋势和国家宏观政策，辽宁工业企业向实施大公司、大集团战略发展，一些产业以大型企业集团为基础进行产业重组，有力地促进了工业企业组织结构调整。

90年代中后期，国家有关部门着手推动企业集团的“质”的升级。辽宁省政府也顺应这一时代趋势，响应国家号召，着力调整企业集团。明确大型企业集团的公司化改革方向，强调通过以资本为联结纽带、理顺企业集团内部关系，建立母子公司管理体制，使母公司在集团重大投融资决策、集团财务管理和技术研发等方面的职能不断得到加强。在上述改革举措的推动下，进入新世纪，辽宁省企业集团发展迅速，综合实力日益增强。在工业领域，辽宁省已初步形成了一批具有一定国际竞争力的大企业集团，如沈阳机床（集团）有限公司和北方重工集团有限公司等。当然，辽宁省企业集团在发展过程中，仍然面临一些问题。比如，与跨国公司相比，辽宁省工业企业集团综合管理能力和竞争力仍然偏弱；部分工业企业集团的集团化管理体制尚不健全，企业运营的规范程度亟待提高；等等。

第二节　辽宁省工业企业面临的背景环境分析

辽宁作为东北老工业基地的先导区，也是新中国成立以来我国重要的装备制造业基地，曾为我国的工业化发展做出过巨大贡献，但由于产业结构不合理，面临着经济增长乏力，企业发展后劲不足，传统工业的优势地位逐渐丧失等问题。因此，辽宁老工业基地的产业结构调整和再造是关键，如何将传统的工业产业结构发展成为结构合理、功能完善、竞争力强的新型工业产业结构，建设以区域内优势企业为核心的现代供应链体系是切入点，这不仅可以促进东北老工业基地的体制创新，也可实现产业结构的优化和区域竞争力的提升。

一、辽宁工业企业面临的政策环境状况

辽宁和上海老工业基地在新中国成立初相当长的一段时期内，一直是国民经济的主要增长源之一。改革开放30年来，最大的老工业基地上海经过改造已完全脱胎换骨，正在向着国际性金融、贸易和经济中心的目标迈进。但是，相对而言，目前辽宁老工业基地被结构老化和机制不活等问题严重困扰着而徘徊不进。实证分析表明，尽管近10多年来国家对辽宁老工业基地的更新改造投入不断增加，但由此实现的工业增加值并未相应增长，改造投入的产出效益呈现下降趋势；辽宁老工业基地的工业增加额也大幅减少。面对全国市场过剩和经济全球化的新形势，辽宁老工业基地将经受更加严峻的考验。但辽宁老工业基地目前也同样面临着改造和发展的新的良机，即党的十六大报告中，国家提出振兴东北老工业基地的宏大战略，加大对以辽宁为首的老工业基地的资金和技术支持。另外，辽宁老工业基地也有其自然资源丰富、工业基础雄厚、教育科技力量较强等优势。由此而言，辽宁老工业基地的工业企业的发展面临前所未有的机遇与挑战。本书认为，推动辽宁工业企业发展的根本动因是辽宁工业结构的调整，使其朝着社会化大生产和专业化协作的方向发展，而其中工业企业组织结构的调整是核心和关键，只有从工业企业的组织结构调整入手，工业企业的产品、技术、劳动力等结构的调整才有实施的载体。

二、辽宁工业企业面临传统工业化向新型工业化转变的背景

辽宁作为“共和国的装备部”，以装备制造业和冶金工业为代表的传统工业曾经处于全国举足轻重的地位。以鞍钢、本钢为主体的钢铁生产基地，以抚顺、阜新、本溪和北票四大煤矿为主体的煤炭生产基地，形成了以钢铁、机械、能源、化工、建材等产业为主的传统工业体系。但辽宁传统工业化采用的是粗放型的经济增长方式，企业之间的专业化协作水平低，上下游一体化程度差，资源得不到合理配置，导致多数企业初级产品多，深加工产品少，高附加值、高技术含量的产品比重偏低。这种经济发展方式在资源有限的约束下是难以持久的。

新型工业化是以信息化带动的工业化，是一种集约型的经济发展方式。必然要对传统工业产业结构进行优化和升级，产业结构升级和优化可以沿着全球分工体系中的价值链，从低附加值产品到高附加值产品，从低加工度到高加工度，从生产普通零部件到关键的核心部件的集群创新模式转化。据不完全统计，目前辽宁省共有装备工业企业2000余户，“十五”期间工业增加值年均增长22.1%，2006年规模以上装备制造企业实现的工业增加值占全省规模以上工业的比重达25.6%，成为全省第一大产业，以装备制造业为代表的工业产业具有广阔的市场前景和增长潜力。中央实施振兴东北老工业基地的战略，其中一个重要目的就是要把辽宁等老工业基地建设成以先进制造装备业为主的新型工业基地，为我国工业化、现代化发展提供坚实保障，为我国参与国际分工和竞争提供强大的支持。

三、辽宁工业企业面临的产业结构协调发展机制

在辽宁老工业基地，改造传统工业特别是如果仅从缩小产业间差距的角度出发，把发展重点放在相对落后的产业，这对缩小产业间差距会在一定程度上有效，但无疑会影响整个区域的经济增长速度和结构调整效率；同样，如果片面追求提高经济效益，只会进一步拉大产业间的发展差距，形成更大的不均衡发展，进而有碍于区域的整体发展和社会稳定。因此，本书研究的辽宁老工业基地产业结构协调发展机制认为，经济的发展重点不应该在所有的区域同时出现，而是应该有选择地在部分部门或区域进行，使其他部门或区域通过主要产业或区域的带动效应而得到共同发展。

目前，辽宁老工业基地已经形成了不同的优势产业，如装备制造业、石化工业和高新技术产业等，如果把重点放在这些优势产业上，势必会比放在非优势产业上得到更好更快的经济增长。在资源有限的情况下，该发展机制会更有效地配置资源，保证整个地区的经济较快增长，进一步做大、做强优势企业，建立资源分配和政策倾斜基础上的产业结构协调发展机制，形成优势产业带动一般产业，优势经济区域拉动一般经济区域的协调共同发展局面。

四、辽宁工业企业面临现代供应链管理的发展模式

要促进优势产业快速发展并带动一般产业协调发展的机制，势必要关注企业与企业之间的专业化分工与协作。供应链管理（Supply Chain Management，SCM）就是以企业与企业之间的专业化分工与协作为基础，利用信息技术整合从供应商到制造商，再到分销商的整个供应链资源快速响应市场需求，并试图在低成本、高质量、短周期等方面获得竞争优势的思想。供应链管理的核心是以供应为基点，将生产、流通直到消费者终端连接起来，实施高度组织化和现代化的管理，其三大要素是：计算机及通信网络技术、优化的组织架构和良好的贸易伙伴关系。其精髓表现在：以顾客的需求为大前提，透过供应链内各企业紧密合作，有效益地为顾客创造更多附加价值；对从原材料供应商、中间生产过程到销售网络的各个环节进行协调；对企业实体、信息及资金的双向流动做出管理；强调速度及集成，并提高供应链中各个企业的即时信息可见度，以提高效率。因此，供应链管理的基本概念就是建立在这样一个合作信念之上的，即它能够通过分享信息和共同计划使整个物流效率得到提高。供应链管理使渠道安排从一个松散连接着的独立企业的群体，变为一种致力于提高效率和增加竞争力的合作力量。(www.daowen.com)

从国际视角来看，供应链管理也是和工业化发展紧密联系在一起的。对企业进行供应链管理，要求供应链上的每个供应商、制造商和分销商都必须进行从经营决策、产品设计、生产管理到市场营销的全方位业务流程再造，主辅业务明确，精干核心业务，外包非核心业务。要求供应链上制造企业只从事产品装配和关键零部件生产等主要业务，而将非关键零部件生产转包给供应商，将采购供应和库存等业务转包给物流服务商，将销售业务转包给分销商；分销商只从事产品销售业务，将其产品库存业务转包给物流服务商；供应商只从事零部件生产等主要业务，而将采购供应和库存等非主要业务转包给物流服务商。通过这样的供应链管理，对整个供应链中参与企业的物流、信息流与资金流进行计划、协调和控制等，目的在于通过结构优化，提高企业间的相应速度和准确性，最大化地使所有链上参与企业的价值增加，提高整个组织的运作效率和效益。

基于供应链管理理论，由传统供应链的全方位业务流程再造成现代供应链。通过对具有竞争优势的企业进行全方位业务流程再造，在辽宁老工业基地振兴中，建立起以具有竞争优势的企业为核心。基于现代供应链体系的优势产业快速发展机制，优势产业与一般产业之间的协调发展模式。依托目前辽宁成套设备制造、造船、机车、石化、通信设备和软件等优势产业。建立以优势产业中具有产品竞争优势或具有核心技术优势的企业为核心的现代供应链体系。在整个供应链体系建设中，对于具有产品竞争优势的企业，应围绕它们建立起有长期战略合作伙伴的稳定型供应链：对于具有核心技术优势的企业，应围绕它们建立起能够快速反映市场需求的反应型供应链。对于次优势企业，应按照优势互补的原则，组成若干个战略联盟体，并围绕这些联盟体系建立供应链，按照产业集聚方式建立以中小企业为主体的零部件配套工业基地。作为在高度专业化分工基础上形成的配套体系，企业间的分工已经细密到部件生产及其各个环节上，甚至每个企业只做一个部件或一个部件的一个环节。这使单个企业能够专精于一种产品的开发和生产。同时，由于企业高度密集，这类专精于一种产品开发和生产的企业既近距离相互竞争，又近距离相互协作。

第三节　辽宁省工业企业组织结构现状分析

自20世纪90年代以来，西方发达国家的企业，尤其是大型工业企业，纷纷加强了组织结构变革的力度，这些组织结构变革的基本特点是：由纵向科层结构向横向扁平结构转变；对传统的作业流程进行重新设计和安排；变革目标不仅长远，而且深刻，带有明显的战略性；“网络化”组织模式大量出现；在共同的战略和政策体系下运营，形成一种具有一体化效应的虚拟组织。由此出现了一系列具有创新性质的组织结构形式，包括虚拟型组织、无边界组织、网络组织、扁平化组织等。发达国家在工业企业组织结构理论研究、组织结构方案的设计和管理方面积累了丰富经验，并取得了较好的效果，值得我们借鉴。

一、辽宁省工业企业组织结构的问题分析

（一）组织的运行效率低

辽宁省的很多工业企业，特别是国有企业，是以职能型、直线职能型的组织结构形式出现的，职能机构一直设到车间。这种组织结构如果有这样一个前提，即由职能部门多头领导下的各类下级组织与职能部门本身作为一方，这些职能部门的上级领导人作为另一方，双方达成事先规定的合理的工作秩序（包括完整的职责划分和体系化的工作程序等），那么这种结构就能在保证系统指挥力、系统运行效率的基础上，发挥其专业管理能力强的作用。但是，工业企业（特别是规模较大的企业）目前最缺的就是这样一条可运行的“管理生产线”，于是这种结构成了推卸责任、互相扯皮的“温床”，普遍存在着职能部门与生产指挥系统的摩擦，使企业处于指挥失灵、运行效率极差的状态。随着国内市场经济体制改革的深化，大部分企业改制为公司制，但其组织结构仍然保留了计划经济时期形成的“工厂制”组织结构，其特点是单一型、层级型、全能型。单一型，是指仅从事单一的产品生产，不仅整体上尚未形成跨行业多元化经营的布局，而且经营厂点规模小、竞争力低、抗风险能力差、依附性强，大部分随企业产品市场的变化而变化，与企业一荣俱荣、一损俱损；层级型，是指企业的组织结构基本上都是直线职能制，组织结构的外形呈金字塔式，以集权为主，管理幅度很宽，组织的刚性很大，决策效率低，对环境的适应能力差；全能型，是指企业的功能延伸到社会生活的各个领域，不仅在企业整体上是“大而全”，还表现在企业下属二级单位的“小而全”，甚至基层的科（车间）三级单位也有自己的一套辅助生产、后勤服务设施，造成人力、物力、财力的重复配置，造成资源的极大浪费。

（二）组织的战略能力差

每一个企业都有自己的发展战略，而目前辽宁省工业企业普遍存在战略能力差的问题，根本原因之一是：企业几乎未制定战略，特别是缺乏开展战略实施和评价的组织形式。许多企业，从外部而言，未建立可依赖的较稳定的制定企业发展战略的外部专家系统；从内部而言，也未建立实施正确战略决策的机制，更谈不上评价。企业主业的操作者经常是其行业投资决策的“拍板人”，“外脑”、“内脑”均无稳定的组织形式。现在走在前面的一些企业已开始改变目前的状况，在专业咨询机构帮助下，把“外脑”确定为一个企业的战略研究机构（如委员会等），包括了外部的企业政策顾问、法律顾问、投资顾问、信息技术顾问等，由这个层面从一定高度提出企业发展战略；把“内脑”部分确定为一个专门部门（如规划发展部），由其落实发展战略的战术实施，例如项目投资，若经相关组织评价通过后，该项目就成了新的主业，这部分组织在全组织中占20%～30%。也就是说，企业的哪些部门管“埋头干活”、哪些部门负责“抬头看路”，是需要一个成熟的组织来实施的。

（三）组织缺乏自我评价和调整机制

一个组织需要稳定的组织能力形成过程，所以组织要相对稳定，才能与“人”联系起来形成组织力。辽宁省许多工业企业的领导一更换便调整企业的组织，甚至一些领导人在工作中出现了问题，经常是首先变更企业组织，而变更的结果往往更糟。因为这不仅打碎了“人”与“人”依靠“组织形式”好不容易才凝聚的“组织”能力，还影响了企业的稳定和凝聚力，所以在企业发展战略下的组织要具有相对稳定性。但是，组织也不能一成不变，一个企业有没有评价和调整自身组织的机制是其是否成熟的标志，而目前全省工业企业的组织在这方面的差距还很大。

（四）组织的环境适应性不强，缺乏市场创新性

一个组织是否具有柔性和灵活性，在很大程度上影响着一个企业的利润水平。目前，辽宁省大多数大中型制造企业的组织结构均属于直线职能制或事业部制，因其指挥统一、决策集中，适合于一个相对稳定的外界环境。但随着经济全球化和信息技术的快速发展、产品需求的多样化，现有的刚性组织结构必将制约企业规模的扩张和经营运作的灵活性，因而在一定程度上，也就变成企业利润增长的“瓶颈”。另外，由于市场环境的瞬息万变，组织的市场创新性对于企业的成长是至关重要的。辽宁工业企业现行的组织结构，各职能部门之间不能很好地进行横向协调、缺乏有效的信息传递，如通常市场部门对顾客需求的识别与研究部门对技术开发的界定不一致，导致组织不能创造性地对正在变化的市场做出快速反应。

（五）组织结构松散，专业化协作水平低

工业生产专业化是技术进步的必然趋势，也是组织社会化大生产的基本要素。长期以来，在计划经济体制下，辽宁工业企业之间、地区和部门之间受“条条”和“块块”的束缚，很少因工业产品生产和流通产生横向经济联系，自给自足、自成体系。尽管辽宁省政府曾多次试图通过组建专业化公司、进行工业改组等办法提高专业化协作水平，但在条块分割旧体制的困扰下，始终未取得实质性的进展。即使是在改革开放以后，不论是大型工业企业还是中小工业企业，追求“自我配套”的动力并没有衰减，在产品专业化、零部件专业化、工艺专业化和辅助生产（服务）专业化等方面虽有发展，但还没有形成合理的专业化分工协作关系，不同生产规模的工业企业之间没有层次性的分工，处于同一行业的大中小型工业企业在产品结构、技术机构、劳动组织等方面有较大的相识性。另外，生产同类零部件的工业企业过多，产品批量过小。从全球化的角度来看，许多工业企业不具备进行跨国专业化分工协作的能力。

二、辽宁省工业企业组织结构的变化分析

（一）充分发挥政府部门的组织和引导作用

政府要着力完善市场经济运行机制，充分发挥市场优胜劣汰的功能。在此基础上，根据国家制定的经济发展目标、产业政策、行业规划，通过各种经济手段、法规、政策来引导企业进行组织结构调整，对有利于产业结构调整、产品结构调整、技术改造和专业化协作的联合、兼并，政府在政策上应给予扶植和鼓励；对那些不符合国家产业政策、生产能力严重过剩、处于低水平过度竞争的企业，应采取强制手段，迫使它们关停并转。同时，要把工业企业组织结构调整与区域规划和区域经济发展战略紧密结合起来，以发挥本地区的优势，优化区域经济结构。此外，还要适应知识经济时代的要求，加快高新技术的运用，并根据国际经济形势的变化，使工业企业组织结构调整不仅能够适应国内分工协作的要求，还要适应国际分工协作的要求。

（二）建立以资本为主要联结纽带的企业集团母子公司体制

母子公司体制是企业集团建立现代企业制度的具体实现形式，也是实现企业集团制度创新的关键。建立母子公司体制的内容包括两个方面：一是做好集团成员企业，重点是集团母公司的公司制改建。从母公司到子公司都要按公司法重新核定公司资本和资产结构，确定出资者和公司的组织形式，构造完善的法人治理结构，并以产权关系为基础，建立公司的新型决策机制和监督机制。二是以资本联结纽带为基础，建立母子公司之间的关系。资本联结纽带实质上是一种资本出资关系，即母公司持有子公司全部或大部分股权，以出资者即股东身份对子公司进行资本经营，从发展战略、人事、投资、资本运营、财务管理等方面对子公司实行管理。在建立母子公司体制中要科学界定母子公司的权利、义务关系，形成既能充分调动成员企业的积极性，又能发挥整体优势的发展机制。

（三）加快工业企业内部管理组织结构调整

现代工业企业组织结构的模式很多，如生产区域制结构、直线职能制结构、事业部制结构、扁平化组织等。企业应根据自己的规模、行业、生产经营特点等选择适当的形式，努力使其与生产力发展水平和经营方式相适应，在改革企业内部管理组织结构时，要立足于发挥基层经营单位的积极性；权力的划分要与赋予的职能相对应，企业内部的管理组织结构要与集权、分权的程度相适应，并根据情况的变化适时调整管理权限的划分；逐步将高度集中的单一决策中心组织改变为适当分散的多中心决策组织，以减少决策层次。同时，要强调企业内部管理组织结构不断自我更新，即企业根据内部发展的需要和外部环境的变化，及时对内部管理组织结构进行调整，使其能适应内外部环境变化的需要，并减少由于管理组织的变化而引起的摩擦。

（四）形成大中小工业企业协调发展的企业网络格局

在区域工业企业组织结构合理化演进的过程中，形成大中小工业企业协调发展的企业网络，将有利于形成企业之间有序的市场竞争格局，并从整个产业的高度提高产业的市场竞争力。主要表现在：一是从价值链理论看，大中小工业企业协调发展的企业网络可将不同企业所拥有的优势战略价值环节组合成一个整体，从而创造出整个产业的最大价值优势和市场竞争力。二是工业企业网络的形成，可获得产业规模经济利益。三是由大中小工业企业协调发展组成的企业网络，能够形成“柔性生产综合体”，借助于整体的力量，有效地解决低成本与差别化两个策略的矛盾，满足人们越来越多样化和个性化的需求，从而在整体上形成巨大的市场竞争力。四是建立在专业化分工协作基础上的大工业企业集团与中小工业企业之间企业网络的形成，有利于在大中小工业企业之间形成分层竞争的有序竞争格局。

（五）突破传统管理理论的束缚，加强信息网络技术建设

信息网络技术是工业企业组织结构扁平化的支撑，只有当组织的信息通过网络等手段把指令及时传递到不同层级的人员时，实施扁平化管理才能得到保证。信息网络技术的发展使得组织不必完全依赖行政机制而得以运行，其不仅建立起更为迅速的多节点之间的通信，实现了信息共享，而且减少了组织内部信息不对称的情况，并借助于信息网络技术，融合了组织结构内分权化的和分散的组织单元。另外，企业的外部环境在不断变化，如果不能及时捕捉到外部信息，企业内部就不能迅速适应环境；同时，借助于先进的计算机管理手段，有序、有效地整合物流、资金流、商流的节奏，产生决策的共振效应，从而有效动态地运用企业内部资源，并最大限度地发掘扁平化管理的潜能，提高组织整体的竞争能力。

（六）加快技术进步，以技术带动工业企业组织结构调整

技术进步带动企业组织结构调整是世界范围内发生作用的普遍规律，但由于辽宁工业企业之间产品结构具有极大的相似性，且技术水平普遍不高，这一规律至今还没有真正发挥作用。加快技术进步的关键在于解决工业企业研究与开发经费投入不足的问题。应采取有效措施调动工业企业追求技术进步的积极性，提高工业企业R&D经费在销售收入中所占的比重；要继续鼓动有条件的大企业、企业集团建立技术开发中心，并及时对这些中心给予经费上的资助，使它们尽快投入运行并发挥作用。要采取切实可行的措施，支持独立的科研机构进入大公司、大集团，增强工业企业的研究与开发能力。要积极创造条件支持辽宁省的大型工业企业集团与国外的跨国公司、世界著名的实验室建立稳定的合作关系。此外，还应制定有效的激励政策，促进科研成果向现实生产力转换，推进高新技术的产业化步伐。

（七）推进工业企业主业与辅业分离，改变企业“办社会”的状况

在市场经济体制下，面对竞争日益白热化的市场环境，企业自身包袱的轻重、反应速度的快慢，决定了一个企业的生存适应能力。辽宁省曾是共和国工业起步的先头兵，国有企业比重较大，社会负担较重，面对时代趋势，更应抓住机遇，采取措施，实现工业振兴。一方面，辽宁工业企业应根据战略性调整的需要，切实解决企业摊子过大、经营范围过宽、主业不突出、缺乏核心竞争力的问题，进一步精干、壮大主业，放开搞活辅业；应抓住辅业实现产权多元化、职工转变身份、转换经营机制等环节，重点解决分离改制企业的产权关系、劳动关系和隶属关系，使辅业改制后真正成为面向市场、自主经营、自负盈亏的经济实体。另一方面，辽宁省工业企业应妥善解决厂办“大集体”企业的问题，有步骤地剥离企业办社会的职能。只有这样，辽宁省工业企业才能适应市场，减轻负担，加快脚步，尽快地实现工业振兴。