第三章　理论基础

第一节　专业化分工理论

一、交易费用理论

交易费用理论的分析与研究已成为新制度经济学的重要研究领域。随着近几年受到的关注日益增长，交易费用理论也在市场的多个领域中发挥着极其重要的作用，其主要代表人物从科斯（Coase R. H.）、威廉姆森（Williamson O. E.）、阿罗（Arrow K. J.）到哈特、张五常。这些经济学家对于交易费用的研究，填补了新古典经济学理论上的一些漏洞，提高了对某些概念的重视。这对于微观经济学的发展产生了积极的影响。

（一）交易的含义

首先将交易作为经济学分析单位的是早期制度经济学的代表人康芒斯（Commons），他首次将“交易”这一概念放入经济学范畴并进行了系统化的概括和总结。康芒斯认为交易是制度的基本单位。在他看来，交易是个人之间分割获取对有形物品未来的所有权。他将交易分为三种类型：买卖交易、管理交易和限额交易。

买卖交易是指法律上平等的人们自愿地转移财富所有权，这是一般意义上的交易概念；管理交易是指在生产过程中用法律中的上下级命令来提高技术效率和创造财富，这一类型的交易以雇佣关系为代表；限额交易则是由法律上的上级对法律上的下级应承担的负担以及应该分享的利益制定决策，它依赖于统治者的权威来完成。康芒斯认为，这三种类型的交易合在一起构成了在经济研究中运行的机构。康芒斯在书中提到：“这种运行中的机构有业务规则使得它们运转不停；这种组织，从家庭、公司、工会、同业协会，直到国家本身，我们称之为‘制度’。”

康芒斯的观点是将生产概念与交易概念对应起来理解，即将生产活动看做是人与自然的关系，而交易活动是人与人之间的关系。这两种活动的结合就构成了人们所有经济活动的整体。相同的经济活动规则就成了一种活动的方式，这样的理解对于交易概念同样适用。因此，通过交易概念和制度的契合，可以将一种交易方式称为一种“制度”，而以上所提到的三种类型的交易方式则成了经济活动中的三项基本制度。由此可以了解，康芒斯将交易作为制度分析的基本单位是有一定的说服力。

威廉姆森（1985）也曾赋予“交易”这样一个定义：“交易之发生，源于某种物品或服务从一种技术边界向另一种技术边界的转移。此时，一个行为阶段结束，另一个行为阶段宣告开始。”他在《资本主义经济制度》一书的序言中写道：“当一项物品或劳务在‘技术上可分的结合部’（Interface）发生转移时，交易就发生了。”技术上可分的结合部指的是技术上不可分的实体之间发生联系的区域，如生产某种产品（物品或者服务）活动是通过一定的技术来完成的，技术上不能分开的活动就是一个独立的阶段；该工作在这一阶段完成后就要向下一阶段转移，这个转移过程就是一项交易的发生。

上海财经大学的王洪涛（2004）发表观点说：“这一新界定大大拓展了‘交易’的范围，交易不再仅限于所有权的转移，这使得组织内部或组织间发生的很多活动都可纳入交易的分析范围；另外，它使交易活动更为具体化，因而更具可分析性。”但是，在细读其定义之后，我们认为威廉姆森所描述的“交易”并不是从所有权或产权所有的角度分析，而是单纯的物理性的实物或服务的转移。而这与康芒斯的概念范畴有所不同。康芒斯所指的不单单局限于物理性的转移，而是包括了所有权在内的抽象形态的转移。因此，笔者对于王洪涛的观点不敢苟同，不认为威廉姆森拓展了交易的范围。不过，值得一提的是，他所提到的“交易活动更加具体化，更具有可分析性”比较具有说服力。

（二）交易费用的内涵

目前，关于交易费用并没有一致的定义。一些学者给出了如下说法：

阿罗（1969）认为，交易费用是经济制度运行的费用。他认为，一切不直接发生在物质生产过程中的制度运行费用是交易费用，其中包括信息成本、谈判成本、拟定与实施成本、界定与控制产权成本、监督管理成本与结构变化成本。必须提及一点，阿罗作为一般均衡理论的证明者，深知这一模型存在的缺陷与不足，因为这一模型中交易费用被设定为零，也就不需要经济制度的存在。但是，这样的模型显然是不切实际的、过于虚无的模型，这点在科斯的理论中得到了印证。

费方域的定义与阿罗的相类似，他认为交易费用应该定义为经济机制的运行费用，包括协调费用和驱动费用。

诺斯（North）认为，人类的社会活动可分为执行交易和物质转型这两种功能，其中花费在执行功能上的资源耗费称为交易费用。交易费用分为谈判费用（Bargaining Costs）和信息费用（Information Costs）。谈判费用是指用于组织双方交换产权的支出，而信息费用则指用于防止违反合同规定的支出。

德姆塞茨将交易费用定义为：“所有权权利交换的成本。”

马修斯（Mattews，1986）解释说：“交易费用包括事前发生为安排一项合作而发生的成本与事后发生的监督、贯彻该合同而发生的成本；它们区别于生产成本，即为执行合同本身而发生的成本。”

张五常在《新帕尔格雷夫经济学大辞典》中将交易费用定义为：“在最广泛的意义上，交易费用包括所有那些不可能存在于没有产权、没有交易、没有任何一种经济组织的鲁宾逊经济中，简而言之，包括一切不直接产生的物质生产过程的成本。”

威廉姆森认为，交易费用分为两个部分：一是事先的交易费用，即为签订合约、规定交易双方的权利责任所花费的费用；二是签订合约后，为解决合约本身所存在的问题从改变条款到推出合约所花费的费用。

科斯在1937年发表的论文《企业的性质》中，对古典经济学中交易费用为零的假定产生了质疑并达到理论上的突破。他认为，交易活动具有稀缺性，其实现是要付出成本的。由此，他在书中提出了市场成本即运用价格机制的成本的概念，而其中所包含的也正是交易费用的含义所在。他写道：“利用价格机制是有成本的。通过价格机制组织生产的最明显成本是所有发现相对价格的工作。市场上发生的每一笔交易的谈判签约的费用也必须考虑在内。”

为了便于读者的理解，本书做出以下具体描述：为了实现市场中的某一次交易活动，参与交易活动的当事人需要频繁出入市场，不断地对商品的价格和外观质量进行对比与考量。在经过了一系列动作，如外观选择、质量考察、价格对比与商讨、签订合同及失信退货赔偿的过程中，势必要付出一定的精力、体力、时间，并承担一些前期准备工作和调研工作的费用。由此，能够清晰地看出市场的交易活动是要付出代价的。因此科斯认为，通过形成一个组织，并让某种权力（企业家）来支配资源，部分市场费用可能节省。

基于以上观点，我们认为：在产权明晰的前提下，交易费用包括提供交易条件的费用、发现交易对象和确定交易价格的费用、讨价还价的费用、对于不同参与对象的不同喜好的判断与妥协成本、签订交易合同的费用、监督并承担违约的费用、维护公平公正的交易过程的费用等。

二、产业集群理论

（一）产业集群理论的起源

自18世纪下半叶以来，产业集群现象随着英国社会的分工和专业化的发展逐渐进入人们的视野。但当时的产业集聚具体是以手工作坊的形式出现的，而且规模也十分小。尽管如此，仍有一部分经济学家和地理学家对产业集群的研究产生了浓厚的兴趣。较早关注此问题的要数以马歇尔为代表的学者们，其中主要涉及的学者还包括：韦伯（Webber）、胡佛（Hoover）、克鲁格曼（Krugman）、斯科特（Scott）、迈克尔·波特（M.E.Porter）等。他们从不同的角度对产业集群理论进行了分析和研究，试图沿着专业化分工的思路，分析产业集群存在的实际意义。

（二）产业集群理论的内涵

德国经济地理学家韦伯认为，产业集群是在聚集经济利益的驱动下，众多企业区位决策的结果。韦伯在1909年出版的《工业区位论》中引入了聚集因素的概念。他认为，聚集因素的产生要经历两个阶段：第一阶段是企业内部简单的规模扩张，从而产生产业集中化，这是产业集群的底层阶段；第二阶段是规模较大的企业利用其比较完善的经济组织形态，聚集于某一地方，并以此吸引更多的同类企业加入其中，形成更大规模的生产经营单位。地理位置上的集中不仅降低了企业间联系所需耗费的信息成本，同时也促进了企业间的相互协作与发展。本节主要是以第二阶段为对象展开分析的。

同时他也提出，工业区位的聚集会随之产生两种效应：其一是带来社会基础公共设施、专业化市场环境的区位聚集；其二是带来交通运输费用的变化。第二种效应的解释是：如果各产业之间由于区位聚集所带来的经济效益，超过了同种前提条件下由于交通运输所产生的费用，那么工业区位的聚集对于经营者来说就是有利的，由此，产业集群现象也就随之出现了。

在韦伯的区位论看来，区位聚集现象很大程度上是由于企业追求自身利益而产生的，其中产业聚集的形成因素主要有四类：①技术设备的发展促进了企业的专业化程度，而专业化的发展需要工业企业区位的聚集。②劳动力的高度分工需要一个十分灵活和完善的企业组织形式，而这样的需求促进了工业聚集。③市场化因素大大促进了产业集群所带来的批量性的购买数量和成批地出售商品，这在某种程度上使得成本降低了，而交易的效率却大大提升了。④产业的集中有利于促进日常性的如天然气、自来水、街道等日常性的公共设施的共享，从而大大降低了构建费用；当然，从另一角度来说，费用的降低也会促进产业的集中化。可以说，这样的作用都是积极的、相互的。

美国区域经济学家胡佛在1948年出版的《经济活动的区位中心》一书中提到一点，他将聚集经济看做生产区位的一个变量，并且把产业聚集产生的规模经济定义为“某产业在特定的地区聚集体的规模所产生的经济”。同时，他认为就某一特定产业而言，规模经济都可分成三个层次：①单个区域单位的规模决定的经济；②单个联合企业体的规模决定的经济；③该产业在某个区位的聚集体的规模决定的经济。当这些层次中的规模经济达到最佳的状态时，就可以分别看做是区域单位的最佳规模、联合企业体最佳规模和聚集体最佳规模。

胡佛提出了产业规模聚集最佳规模论的观点，他认为，产业的聚集存在一个最佳的规模。具体说，就是一个企业的规模如果太小，则本质上达不到预想中的最佳效果；但如果聚集的企业过多或企业的规模过大，反而会适得其反，使最终效果不升反降。最好的效果就是达到其所谓的“最佳规模”，这样所得到的产业集群的效果才是最佳的。

英国新古典经济学家马歇尔（Marshall）较早地开始关注产业集群的现象，并将企业集群的形成解释为外部规模经济的发展。自1890年以来，他开始关注英国的一些产业区的典型例子，如斯塔福德郡的陶瓷生产、贝德福德郡的草帽生产、白金汉郡的椅子生产等，并且指出，外部规模经济对于产业区的形成有着重要的作用和影响，应该受到人们的重视。

马歇尔在他1890年出版的代表作《经济学原理》一书中，提到了两个非常重要的概念，即相对于企业的“内部规模经济”和“外部规模经济”。他认为，内部规模经济是由从事工业生产的单个企业内部的资源、组织和经营效率形成的规模经济，而外部规模经济是从事工业产业的由众多相互联系的企业集中在特定地方所产生的规模经济。他认为，生产经营同种类或相似类型的企业或是在产业联系中存在上、下游关系的企业，它们的集中能够使得企业多拥有的专业化人才、专业化设备和特定技术的使用效率大大提高，随之而来的是效益的上升。所达到的这种使用效率是一般的企业在正常状态下所无法达到的。这种高效率形成的就是所谓的外部规模经济，而为了追求这样的效率和效益，企业的集聚效应随之产生。

美国新经济地理学家克鲁格曼认为，区域产业聚集的发展是规模报酬递增、运输成本和生产要素流动相互作用的结果。他所持的观点是，集聚不是在任何情况下都有可能发生的。对于中等以上水平的贸易企业，企业的集聚是通过规模报酬递增、运输成本和生产要素移动相互作用后产生的。同时，企业考虑到运输的成本和信息传播费用等因素，一般会在当地市场需求量较大的区域进行投资建设。克鲁格曼在书中强调了源于外部经济作用下的金钱外部经济对于产业集聚的重要影响。所谓金钱外部经济，按照Scitovsky的定义，是指源于需求和供应的市场不完善的外部性，市场规模效应是金钱外部经济的重要形式，劳动力市场的供应源和非贸易中间产品的可得性是市场规模效应的好例子。在不完全竞争和规模报酬递增的条件下，市场规模越大，单个企业也许能够在没有降低成本的情况下就增加产出，从而扩大在市场中的规模，提高企业收益。

克鲁格曼还认为，产业集群的产生和最初的分布是由初始条件和“自我实现的预言”决定的。而且由于存在报酬递增和路径依赖，产业集群建立起来之后，将趋向自我延续。他在剖析区域产业聚集的内涵时，援引了马歇尔对于外部经济所下的定义。但是，他在借助前人的某些理论的同时，也将经济区位理论与贸易理论相结合，并通过严密的数学模型进行论证，弥补了以前的产业聚集论中的不足之处。

组织经济学家斯科特从产业组织演进的角度提出，产业集群是企业垂直分离和柔性化组织在地域空间内的有机耦合。斯科特和斯多坡（Storper）认为，内部规模经济和范围经济被增加的市场不确定性和技术变化所削弱，由此引发企业的水平或垂直分离或生产的外部性，从而有更大的能力满足不同需求和对市场的更大的适应性。

总而言之，斯科特认为，产业集群是企业垂直分离的空间结果。企业的垂直分离使得企业外部交易活动增加，从而进一步促使某一部分追求企业经济效益的企业积极地在空间上聚集起来。与此同时，空间上的聚集大大降低了企业与企业之间的交易费用与运输成本，这更加促进了企业间空间的聚集。如此进行，产生了产业集群的良性循环过程。

美国的战略经济学家迈克尔·波特认为，产业集群是一种不同于科层制组织或垂直分离型的组织，是对有组织价值链的一种替代，代表着一种潜在效率、效益及柔性化方面具有竞争优势的空间组织形式。在他的文章中，他不止一次地强调创新对于产业集群发展的重要性。他认为，产业集群不仅能够降低企业间的交易成本，提高交易的效率，而且能改进激励方式，创造出信息、专业化制度、信誉等集体的财富，提高创新意识，改善创新条件，促进企业整体创新能力的提升，加强企业的竞争力，从而为企业集群的发展创造了基础和条件。

三、战略联盟理论

（一）战略联盟的概念

战略联盟最早是由美国DEC公司总裁简·霍兰德和管理学家罗杰·奈格尔提出的。但目前对于战略联盟概念的界定，学术界还存在很大的分歧。学者们分别从各自的研究角度出发对其进行认识和界定，比较有代表性的有以下几种：

（1）迈克尔·波特（1985）从战略管理的角度出发，认为战略联盟是超出正常的市场关系又没有达到合并程度的长期联合协议。他认为，联盟是和其他企业长期结盟，但不是完全的合并。联盟是指同盟的伙伴一起协调或合用价值链，以扩展企业价值链的有效范围联盟的方式包括技术许可生产、供应协定、营销协定和合资企业。波特认为，联盟无须扩大企业规模而可以扩展企业市场边界。

（2）威廉姆森从组织性质的角度出发，认为企业联盟是介于市场交易和各层组织之间的中间边际状态组织，是对企业交易时契约不完备性的一种治理结构，是管理企业的一种特殊系统。相对于动态的市场和企业变化，企业之间的市场交易关系契约因为在本质上存在不完全信息而呈现出不完备性，不完备契约蕴涵着对企业交易的产权效率重新优化配置成为可能，战略联盟被视为不完全契约状态下的一种治理结构，它是企业市场交易行为的一种补充。

（3）蒂斯（1992）从资源整合角度出发，认为战略联盟是两个或两个以上的伙伴企业为实现资源共享、优势互补等战略目标而进行以承诺和信任为特征的合作活动。具体包括：排他性的购买协议、排他性的合作生产、技术成果的互换、R&D协议、合作协议及共同营销等。

具体来说，战略联盟是指两个或两个以上的公司，出于对整个市场的预期和公司总体经营目标、经营风险的考虑，为了公司共同的战略目标，通过各种协议而结成的优势互补、风险共担的松散型组织。建立战略联盟，实质上是通过企业间的合作，实现优势资源的互补和风险的分摊、弥补一般市场交易的不足，从而为企业创造价值。

（二）战略联盟的理论基础

战略联盟这一新的合作竞争形式和组织创新方式能应用于实践主要是它本质上也是一种资源配置机制，并有经济学、管理学理论作为指导和支撑。具有代表性的理论支持有：

（1）价值链理论。迈克尔·波特在《竞争优势》一书中创造了价值链理论。波特认为，企业是一个综合设计、生产、销售、运送和管理等活动的集合体，其创造价值的过程可分解为一系列互不相同但又相互关联的增值活动，其总和即构成“价值链”。价值链上的企业有可能是在某些价值增值环节上拥有优势，在另外一些环节上其他企业可能拥有优势，为达到“双赢”的协同效应，相互在各自价值链的核心环节上展开合作，可促使彼此核心专长得到互补，在整个价值链上创造更大的价值。

（2）交易费用理论。罗纳德·科斯在《企业的性质》一文中，开创性地提出了“交易费用”概念。科斯认为，市场过程是有成本的。企业组织是市场机制的替代物，市场交易费用与组织协调管理费用相等的均衡水平确定了组织的边界。科斯理论的集大成者威廉姆森认为，交易不仅会集中在市场和企业这两端，如今在中间范围内交易也更为常见。迪屈奇发展了交易费用经济学理论，他在分析交易费用的基础上引进了管理效益，对半结合状态的组织形式进行分析，认为当市场管理效益大于公司交易费用、小于市场交易费用，且高于公司管理效益时，半结合必定发生。

（3）资源基础理论。沃纳菲尔特在《企业资源基础论》一书中，首次提出了“资源基础理论”的概念，指出了企业内部资源对企业获利和维持竞争优势的意义和对企业创造市场优势起决定性的作用。资源基础理论认为，企业的关键任务就是不断集聚有价值的资源，并充分利用以使其资源价值最大化。资源基础理论将战略联盟视为获得其他企业资源的战略，即当资源不能有效地通过市场交易或并购获得时，战略联盟就可以用来与其他企业共享或交换有价值的资源。

（4）组织学习理论。组织学习理论认为，企业形成战略联盟的另一个动机是组织学习。该理论认为，企业拥有超常的创新知识，便能提高企业的竞争地位。基于此认识，企业将获取新知识和新技术放在优先位置，而战略联盟正是组织间转移新知识和新技术的一条有效途径。然而，新知识和新技术是很难在市场上买到的，由于知识通常是意会的，可以通过与具有经验的企业结盟学习从而推动战略联盟的形成。

四、知识管理理论

20世纪60年代初，美国管理学教授彼得·德鲁克博士首先提出了知识工作者和知识管理的概念，指出我们正在进入知识社会，在这个社会中最基本的经济资源不再是资本、自然资源和劳动力，而应该是知识，在这个社会中知识工作者将发挥主要作用。

20世纪80年代以后，彼得·德鲁克发表了大量相关论文，对知识管理做出了开拓性的工作，提出“未来的典型企业以知识为基础，由各种各样的专家组成，这些专家根据来自同事、客户和上级的大量信息，自主决策和自我管理”。

20世纪90年代中后期，美国波士顿大学信息系统管理学教授托斯·H.达文波特在知识管理的工程实践和知识管理系统方面做出了开创性的工作，提出了知识管理的两阶段论和知识管理模型，是指导知识管理实践的主要理论。

与此同时，日本管理学教授野中郁次郎博士针对西方的管理人员和组织理论家片面强调技术管理而忽视隐含知识的观点提出了一些质疑，并系统地论述了关于隐含知识和外显知识之间的区别，为我们提供了一种利用知识创新的有效途径。

21世纪初，瑞典企业家与企业分析家卡尔-爱立克·斯威比博士将对知识管理的理论研究引向了与实践活动紧密结合并相互比照的道路，他从企业管理的具体实践中得出，要进一步强调隐含知识的重要作用，并指出了个人知识的不可替代性。

另外，在上述大师和其他学者们不同理论与观点交相辉映的影响和指引下，基于知识的企业理论和知识联盟也已成为近年来备受关注的热点领域。

五、核心竞争力理论

（一）核心竞争力的起源

1990年，美国著名管理专家、经济学家普拉哈拉德（C. K. Prahalad）和哈默（Gary Hamel）在他们发表于《哈佛商业评论》（Harvard Business Review，May-June）上的《企业核心竞争力》一文中首次提出了“核心竞争力”这一概念。他们认为：“核心竞争力是在一个组织内部经过整合的知识和技术，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”，是“组织中的积累性学识，特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。”

普拉哈拉德与哈默指出：核心能力不会随着使用而递减，它不像物质资产那样会随着时间的流逝而损耗，竞争力却随着它们的应用分享而提高。普拉哈拉德提出了一个非常形象的“树形”理论。他认为，多样化公司就像一棵大树，树干和主枝是核心产品，分枝是业务单元，树叶、花朵和果实是最终产品，提供养分、维系生命、稳固树身的根就是核心竞争能力。核心竞争能力是公司内部的知识汇总，尤其是如何协调纷繁复杂的生产技能和融合多种技术潮流。

1.核心竞争力理论在经济学上的理论基础

企业核心竞争力理论在经济学中的起源要追溯到1776年古典经济学家亚当·斯密提出的自由竞争理论（1776）。他认为，竞争者的数量增加会提高竞争的强度，竞争激发主观努力，推动财富增长，调节供求关系，使之趋于平衡。后来法国古典经济学家奥古斯汀·古诺（Augustin Cournot）扩大了竞争的含义。他认为，当部分生产相对于全部生产量来说微不足道时，竞争的作用就达到了极限，当竞争者数量趋于无穷时，企业的边际成本之间的差别趋近于零。从此就揭开了竞争理论在经济学上的研究热潮。

英国经济学家琼·罗宾逊（Joan Robinson）和美国经济学家爱德华·张伯伦（Edward Chamberlain）提出了不完全竞争和垄断竞争理论，特别是张伯伦首次提出了产品差异化概念，他把垄断与竞争相结合，建立了垄断竞争模型。20世纪50年代末，美国经济学家贝恩认为，判定一个行业的竞争程度，不但要看市场行为或市场绩效，还要看该行业的市场结构的集中程度，以及进入该行业的壁垒的高低。英国经济学家罗纳德·科斯（Ronald Coase）开创的交易成本经济学认为，管理者在制定和实施竞争战略中有重要作用，既能使人们理解竞争战略的选择如何形成组织权力，而组织权力反过来又如何影响竞争战略选择。从此，竞争理论在经济学上的研究进入了较全面的研究。

值得一提的是马克思对竞争的研究也做出了很大的贡献。他认为，经济发展、积累和增长，老企业的衰落及资本的集中，都是竞争加剧的结果，并且预见了由于资本的积聚和集中带来的结构变动和制度变迁。

2.核心竞争力理论在管理学上的理论基础

核心竞争力理论在管理学上的发展可以追溯到20世纪30年代美国的大批量生产时代，此时美国企业的竞争虽然不是十分激烈，但是美国人已经认识到只有提供低价格、标准化的产品才能获得竞争优势。进入50年代后，美国人在竞争中认识到不但要从企业内部而且还要从企业外部去了解企业环境的变化，这样才能提供多样化的产品，才能在竞争中获得优势。

战略管理理论与核心竞争力理论更是具有密不可分的关系。20世纪60年代初期，出现了第一代战略管理理论，其代表安索夫（Ansoff）、阿尔弗雷德·钱德勒（Alfred Chandler）和安德鲁斯（Andrews）等提出了战略管理的概念，并认为它是企业在竞争中获胜的前提和关键。20世纪70年代，第二代战略管理理论从战略实施的角度出发，强调组织结构应随战略的调整而调整，认为企业应通过组织结构的变革来保证战略的实现。20世纪80年代，第三代战略管理理论研究者从企业外部环境的角度出发，特别是波特强调企业应根据对环境的分析来确定自己的战略，并且提出了成本领先、差异化、集中化三种一般性的竞争战略。其后，明茨伯格（Mintzberg）进一步强调企业战略必须随环境变化而不断进行调整。罗曼尔特（Rumelt）也指出，产业中长期利润率的分散程度比产业间利润率的分散程度要大得多，超额利润的源泉是企业具有的特殊性，而非产业间的相互关系。由此，战略管理家们逐渐又把研究角度转向了对企业内部因素的分析，企业能力理论和核心竞争力理论应运而生，最终成为了第四代战略管理理论。

20世纪90年代中期，战略管理理论研究空前发展。普拉哈拉德和哈默提出了核心专长与未来竞争理论。詹姆斯·穆尔（James Moore）提出了主张企业共同发展。亚当·布兰丹伯格和巴里·纳尔巴夫（Barry Nalebuff）共同提出企业进行竞争的同时也要合作，并提出了竞合（Coopetition）的概念，主张共同合作竞争。

（二）核心竞争力的特征

（1）价值性。核心竞争力的价值性，体现在企业拥有它既可以维持生存与发展，又可以实现企业在为顾客带来满意的同时使得自身价值升值的双重目的。它不仅能够提高企业的效率，而且能给用户和企业带来价值，或用同样的价格满足更大的需求。如此看来，具有价值性是核心竞争力的重要特征。

（2）延展性与优化性。这是核心竞争力的第二个本质特征。核心竞争力是一种基础性的能力，它的延展性是四维空间上的延展性。核心竞争力使企业在变幻莫测的、复杂的外部环境和顾客动态需求的情况下，为实现企业的价值而进行纵向延展，包括企业内部价值链和外部产业价值链的延展与优化；横向延展，扩大规模；竖向的延展，向不同产业延伸优化价值链条。

（3）动态性。由于竞争对手具有后发优势，经过不断的学习和创新、不断适应变化的环境，它们会逐步缩小差距，直至完全超越，这样会导致原先个别组织的核心竞争能力变成所有组织的一般能力，组织不得不又去寻找新的核心竞争力作为竞争的新砝码。

（4）持续性。我们寻求核心竞争力的原因与目的，可归结为使企业具有持续的竞争优势，以实现企业的可持续发展。

（5）普遍性。每一个组织都有其核心竞争力，核心竞争力普遍存在于每一个组织之中，其不同仅表现在有大小、强弱之别而已。

核心竞争力是多维、动态、综合发展的过程。因为核心竞争力是一个组织随时间而不断累积优化的各种学识，随着累积，各种学识不断加深整合，随着优化，这种学识不断得以“新生”，伴随这一过程，学习力与创新力和企业家精神不断得到加强。

六、人力资本理论

（一）人力资本理论的起源

人力资本理论的起源向前可以追溯到亚当·斯密，他在《国富论》中发表看法：“学习一种才能，须受教育，须进学校，须做学徒，所费不少。这样费去的资本，好像已经实现并且固定在学习者的身上。这些才能，对于他个人自然是财产的一部分，对于他所属的社会，也是财产的一部分。工人增进的熟练程度，可和便利劳动、节省劳动的机器和工具同样看做是社会上的固定资本。学习的时候，固然要花一笔费用，但这种费用可以得到偿还，赚取利润。”可见，在亚当·斯密当时提出的理论体系中已经显露出了人力资本理论的萌芽，但在当时，即20世纪30年代以前，人力资本领域很少有经济学家问津。

随着生产活动中，人们的注意力由注重劳动的量逐渐趋向于看重劳动的质这样一个巨大的转变，使得劳动的本质变得复杂起来，人力资本的作用也渐渐凸显。直到1935年，美国经济学家沃尔什出版了《人力资本观》一书，“人力资本”这个概念才首次被正式提出。1958年，明赛尔拉开了人力资本研究的序幕。人们渐渐意识到人力资本对于社会生产本身的重要影响，人力资本理论开始由萌芽阶段逐步走向成熟。时至今日，人力资本理论已经达到了相当的高度。

20世纪50年代后期，由于社会科学的进步、生产条件的日益更新及生产关系的复杂化，人力资源在生产中的地位发生了巨大的变化。一些敏锐的学者观察到了这一现象，并开始将注意力集中在人力资源的研究上。舒尔茨和贝克尔被认为是人力资本理论的创始人。舒尔茨指出，人力是社会进步的决定性因素。他认为，之所以称之为人力资本“是由于它已经成为人的一部分，又因为它可以带来未来的满足或者收入，所以将其称为资本”。因此，舒尔茨认为体现在人身上的技能和生产知识的存量，即人力资本，如劳动者的智力、知识、技能和健康状况等。人力——包括人的知识和人的技能的形成是投资的结果，并非一切人力资源都是最重要的资源，只有通过一定方式的投资，掌握了专业知识和技能的人力资源才是一切生产资源中最重要和宝贵的资源。因此，人的知识和技能是资本的一种形态，被称为人力资本。

既然提到了智力，我们就不得不提及一些关于智力资本的概念。关于智力资本众多学者提出了不同的观点：Steward认为，智力资本是每个员工与团队能为公司带来竞争优势的一切知识与能力的总和，他认为智力资本由三个层面组成：人力资本、结构资本和顾客资本。Edvinsson和Malone认为，智力资本是一种对知识、实际经验、组织技术、顾客关系和专业技能的掌握，让组织在市场上享有优势。不论学者对于智力资本的定义的多样化程度如何，都不能忽视智力资本在企业激励研究中的重要作用。

（二）人力资本的特征

人力资本有着与非人力资本不同的特征：

（1）人是人力资本的载体，二者不可分离。非人力资本与人是可以分离的，它可以在不同的所有者之间进行转移。但是，人力资本存在于人体之内，不能离开人体而单独存在，人力资本与其所有者是不能够分离的，存在于所有者体内的知识、技能是属于他自身的。

（2）人力资本的价值难以度量。人力资本难以有一个统一的度量标准，尽管教育程度、性格等能在一定程度上反映人力资本的大小，但是，人力资本如管理能力、知识等是难以用普遍认可的标准来进行测量的。所以，人力资本的定价问题一直是经济学中一个悬而未决的难题。而且，由于人处于社会之中，其人力资本发挥作用的大小与外部环境等多方面相联系，也与人的性格、气质相关联。这些都使得人力资本的价值体现有很大的灵活性，这样导致了人力资本价值难以度量。

（3）人力资本的专用性和协作性。人力资本的专用性决定了人力资本之间必须互相配合、相互依托，在使用过程中必须依赖于其他的专用性人力资本，因此，人力资本的发挥必须依靠所有者之间及非人力资本所有者之间的积极合作，单独的人力资本难以正常发挥作用。

同时，人力资本也具有一般资本所具有的属性，如可分解性、排他性、可交易性。

七、代理理论

（一）代理理论的起源

在20世纪70年代，新的经济理论开始挑战原有理论的地位。当时的经济学家们对阿罗·德布鲁体系中的企业“黑箱”理论产生了质疑，认为这种体系对于厂商的定义过于简单，无法解决现代企业中的许多问题。

代理理论的产生是由社会经济发展及管理发展的客观需要和条件所决定的，是随着企业所有权和控制权的逐步分离而产生的。在此理论提出之前，业主型企业占市场主导地位，业主兼具经营者的双重身份，这使得企业所有权与控制权合二为一，这时并不存在代理理论的关系。

随着生产社会化程度的日益提高，交易范围的不断扩大及资本的不断积累，企业的规模也在不断扩大，对于企业经营者的各方面能力的要求也越来越高。企业经营者不但要具备经营管理的知识，而且要熟悉专业技能知识，这样企业在日趋激烈的市场竞争中才能获胜。因此，客观上需要委托专业人员代理执行监控企业的职能。在这种情况下，企业经营者的来源和组织结构就会发生很大的变化。如此下去，企业的所有权与经营权就自动分离了。两权分离是随着经济水平的不断提高、企业规模的日益扩大而产生的，企业的组织结构日渐网络化、专业化，企业的经营效率不断提高，交易成本也随之下降。可以说，两权分离是经济发展的必然趋势。

由此看来，伴随着两权分离而产生的代理关系也存在着其必然性。Bert和Means指出：现代公司的发展已经发生了“所有与控制”的分离，公司实际上已经为由职业经理组成的“控制者集团”所控制。钱德勒则称之为“经理人员资本主义的兴起和企业主资本主义的衰落过程”。代理理论也是随着两权分离而产生的。

（二）代理理论涉及的观点

1.亚当·斯密的观点

对于代理理论的研究最早可追溯到亚当·斯密，他是最早观察到股份制企业中存在代理问题的经济学家。亚当·斯密很早就发现了两权分离条件下的代理问题，他指出：“在钱财的处理上，股份公司的董事为他人尽力，而私人公司、合伙公司的伙伴则纯粹为自己打算。所以，要想使股份公司的董事们监视钱财用途，像私人、合伙伙伴那样用意周到是很难做到的。疏忽与浪费，常是股份公司业务经营上多少难免的弊端。如此，凡是从事国外贸易的有限公司，总是竞争不过私人的冒险者。所以，股份公司没有取得专营的权利，成功的固然少，即使取得了专营权，成功的也不多见。”

2.詹姆森·莫里斯（J.Mirrlees）的观点

詹姆森·莫里斯认为，经济学上的代理关系泛指任何一种涉及非对称信息的交易，交易中有信息优势的一方成为代理人，另一方则称为委托人。简单地说，知情者是代理人，不知情者是委托人。当然，这样的定义是建立在某种假设之上的，即：知情者的私人信息影响不知情者的利益，或者说不知情者承担风险，这一点也表明非对称信息问题与委托代理是等价的问题。

3.阿尔钦和德姆塞茨的观点

阿尔钦和德姆塞茨的研究是在交易费用和契约分析的基础框架下展开的。阿尔钦和德姆塞茨认为，一种可行的减少机会主义行为的组织方式是指派监督者，负责检查和监督团队成员的行为。同时，赋予监督者获得该团队的扣除支付其他投入的报酬后的净收益，即剩余报酬。这种获得剩余报酬的权利，就是剩余索取权。剩余索取权的拥有者应该成为团队成员的监督者。这是因为，“监督者依靠自己的努力，即不仅包括他承诺付给各种投入要素所有者的价格，还包括对这些要素如何使用进行监督和指导从而减少投机取巧的行为，由此他获得了这个剩余。”监督者被给予所创造的剩余价值的索取权，正是剩余索取权可以激励监督者自身不会偷懒。这样，阿尔钦和德姆塞茨就把监督权和剩余索取权联系起来，只有两者匹配才能保证团队生产的效率。

阿尔钦和德姆塞茨进一步解释了为什么总是资本的所有者能够成为剩余索取者。这是因为一旦企业出现亏损等情况，资本所有者有能力承担起这样的风险、履行合同。但是，劳动力的所有者就不具备承担这样风险的资本，也就很难做出同样的承诺。

因此，可以看出，阿尔钦和德姆塞茨对于一个企业的认识是：企业实质上是一种特殊的契约，把一组联合的投入要素组织起来，由一个共同的中心作为一方，其余各方签订各种双边合同，由此形成的组织。“每个团队成员与企业所有者的关系，其实就是‘交换’合同。”根据这一理论，所有权与控制权分离的问题已不再是企业治理中的问题，取而代之的是剩余索取权的分配问题。

4.詹森（J. Jensen）和麦克林（W. Meckling）的观点

詹森和麦克林沿袭了阿尔钦和德姆塞茨对于企业的认识，更加明确地提出：“大多数组织完全是一种法律假设，可作为一组个人间契约关系的一个联结。”詹森和麦克林把代理问题也看成是一种契约关系。他们认为，“委托—代理关系是一种契约关系，在这样的契约关系下，一个人或更多的人（即委托人）授权给另一些人（即代理人）代表他们来履行某些服务，包括把若干决策权托付给代理人”。他们进一步指出，“只要在任何包含有两人或两人以上的合作性工作，就会出现代理成本”。由此可见，公司的股东与经理之间的关系是一种纯粹的代理关系。

他们认为，如果委托—代理双方都追求效用的最大化，比如：委托人——股东追求的是股东财富的最大化，代理人——经理追求的是薪金、收入、在职消费的最大化，那么就有充分的理由相信，代理人不会总以委托人的最大利益而行动。正是由于契约中代理成本的存在，需要“构造委托人和代理人之间的契约关系，以对代理人在存在不确定性和不完全监控的情况下做出使委托人利益最大化的选择提供适当的激励”。总之，代理问题相当普遍，应引起企业的足够重视。

交易费用、产业集群、战略联盟、知识管理等理论为专业化分工制度的发展提供了理论依据。随着各个理论在实践中的不断磨合与提升，一些较完善的理论得到了大多经济学家的认可，同时也被社会公共企业所采用。对于现在企业中的新环境，一些理论仍然适用。因此，我们要多加借鉴前人的成熟的、有价值的理论部分，吸取其中的精华所在，用在今后的企业治理中，为企业争取到最大化的利益和更高的上升空间。

第二节　组织结构理论

一、早期管理思想理论

早期的经济学家、实践者给我们留下了有关管理组织的大量论述，给后人的研究提供了丰富的精神财富。

（一）亚当·斯密的管理组织思想

管理组织理论的渊源可以追溯到亚当·斯密在其《国富论》开篇提出的分工理论。其中，扣针制造业的分工实例验证了“劳动生产力的最大的增进，以及运用劳动时所表现的更大的熟练、技巧和判断力，似乎都是分工的结果”。

分工可以提高劳动者的熟练程度，减少不必要的工作损失时间，有利于机械工具的发明及使用，从而促进劳动生产率的提高。即通过分工“同数劳动者就能完成比过去多得多的工作量”。分工与协作是不可分的。分工需要一套劳动体系来保证，在古典经济学中保证分工得以实现的协作体系就是各种组织，组织是劳动分工的结果。所以，亚当·斯密的分工理论成为组织内部劳动分工及管理组织分工的理论源泉。

（二）查尔斯·巴贝奇的管理组织思想

巴贝奇深受亚当·斯密分工学说的影响，在其名著《论机器和制造业的经济》一书中他“特别注意于劳动分工的经济学说以及指导主管人员搞好设施、原材料与劳动力的使用管理以取得最好成果的科学管理”。亚当·斯密分工学说主要被解释为体力劳动的分工理论，而巴贝奇发展了斯密的理论，把它应用于脑力劳动上。“不仅像亚当·斯密一样研究了劳动分工，而且还提出了脑力劳动同体力劳动一样，也可以进行分工，这就为管理组织的专业化分工提供了理论基础”。

（三）丹尼尔·麦卡勒姆的管理组织思想

麦卡勒姆是美国从事管理活动的伟大实践者。他提出了工业时代企业组织建设所必须遵循的管理原则：①适当的责任划分；②授予充分的权利，以便能够充分执行其责任，这样责任就可能是名副其实了；③能够了解是否切实承担起责任的手段；④极其迅速地报告和检查制度所了解到的这些情报既不会使主要负责人为难，也不会削弱他们对下属的影响；⑤总体说来，采用一项制度不仅能使总监立即发现错误，而且还能指出失职者。

麦卡勒姆的管理原则已经具有了古典管理组织理论的思想精华，他的管理思想无疑远远超过了与他同时代的人，正是由于众多企业效仿麦卡勒姆的管理方法，才使得美国第一流的大企业实现了制度化。

早期的管理组织思想虽然并不具有一个理论体系，但他们提出的管理思想、管理原则在工业经济时代大放异彩，同时也为管理组织理论的形成奠定了基础。

二、古典管理组织结构理论

在20世纪初，由泰罗发起的科学管理革命导致了古典管理理论的产生。古典管理理论代表人物泰罗、法约尔、韦伯从三个不同角度，即车间工人、办公室总经理和组织来解决企业和社会组织的管理问题，为当时的社会解决企业组织中的劳资关系、管理原理和原则、生产效率等方面的问题，提供了管理思想的指导和科学理论方法。

古典管理理论诞生于20世纪初期的美国，是与美国当时的经济、社会、文化的发展状况密切相关的。按照美国经济学家罗斯托的经济成长五阶段论，人类社会的发展经历了传统阶段、起飞前阶段、起飞阶段、成熟阶段和高消费阶段。古典管理理论形成的时代正是美国处于起飞阶段时期。在这一时期，社会出现持续的增长，在主要成长部门有可能通过革新创造或者通过利用新的资源，从而形成很高的成长率，并带动社会经济中的其他方面扩充能量。由于经济起飞时期，几乎整个经济都在快速地增长，从而使具有经济现代化观念的人战胜坚持传统社会观念的人，在社会和文化等方面取得胜利。起飞阶段所迸发出来的强大刺激力量，既可以表现为工业革命的形式，也可能是技术革新的形式，还可能是管理方式改变的形式。当年，正是因应起飞阶段的经济发展需要，古典管理理论破土而出。

（一）韦伯的行政组织理论

韦伯认为，理想的行政组织体系是所谓官僚制，亦叫“科层制”。这种行政组织体系包括六个方面的内容：

（1）为了实现一个组织的目标，要把组织中的全部活动划分为各种基本的作业，作为公务分配组织中的各个成员。

（2）各种公务和职位是按照职权的等级原则组织起来的，每一职位有明文规定的权利和义务，形成一个指挥系统或层次体系。

（3）组织中人员的任用，完全根据职务上的要求，通过正式考试或教育训练来实行。

（4）管理人员有固定的薪金和明文规定的升迁制度，是一种“职业的”管理人员。

（5）管理人员必须严格遵守组织规定的规则和纪律，使之不受任何人的感情因素的影响，保证在一切情况下都能贯彻执行。

（6）组织中的各级官员必须完全以理性为指导，他们全没有个人目标，没有仇视、偏爱、怜悯、同情，然而却有理性，尽管这种理性带有机械性。

韦伯的行政组织理论，实际上是把管理非人格化，依靠单纯的责任感和无个性的工作原则，客观合理地处理各项事务。韦伯认为，这种理想的行政组织体系能提高工作效率，在精确性、稳定性、纪律性和可靠性等方面优于其他组织体系。但同时它也认为，由于这种管理体制排斥感情因素，导致了整个社会感情的匮乏，扼杀了个人的积极性和创造性。在韦伯看来，现代社会中有教养的文明人减少了，而只知忠于职守和懂专业知识的人增加了，这种由官僚制的刻板条例造就的人，目光短浅、安于现状、缺少英雄主义和批判精神，没有创造发明。尽管如此，韦伯仍然十分醉心于按这种行政组织体系进行企业管理，嘲笑那种靠个人非凡魅力来管理的领导，因为他认为只有以规章制度做动作，抛弃一切人事关系的感情色彩，公事公办，企业才有可能生存下去。韦伯的古典管理理论为企业管理奠定了理论基础，也可视为一种企业文化理论的萌芽。

一个理想的行政组织体系具有四个主要特点：

（1）组织体系中的每个职位都有明文规定其权力和责任，由职务地位产生的正式权力和由个人才能、威望产生的个人权力要相互补充。组织中的全部活动划分为各种基本的职能，在分工的基础上每个职能单位都可使用有职有权的专家。

（2）各种职位是按职权的等级原则组织起来的，形成一个金字塔形的指挥层次系统。每个下级要接受其上级的控制和监督，上级要对自己以及下属的决定和行动负责。

（3）组织中人员的任用，完全通过职位上的要求，通过正式考核或教育训练来实现。(www.daowen.com)

（4）组织中人员的关系不受感情的影响，完全以理性准则为指导，他认为这种理性的行政组织体系能提高工作效率、精确性、稳定性和纪律性。

（二）法约尔的管理要素与管理职能理论

法约尔以大企业的整体为研究对象，认为该理论不仅适用于企业，也适用于军政机关和宗教组织等。法约尔提出了经营六职能、管理五因素和十四条原则的学说。

1.经营六职能

法约尔认为，管理不同于经营，只是经营的六种职能活动之一。这六种职能活动是：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动和管理活动。它们是企业组织中各级人员都要进行的，只不过是由于职务高低和企业大小的不同而各有侧重。

2.管理五因素

法约尔把计划、组织、指挥、协调、控制称为管理五因素。法约尔认为，要管理，就需要依据一定的原则，即依据一些被接受、被论证过的管理理论；原则能使人们辨明方向，能为那些知道通往自己目的地道路的人所利用。

3.十四条管理原则

（1）分工。分工不局限于技术工作，而且也可适用于管理职能专业化和权限的划分。

（2）权力和责任。权力是下达命令的权利和强使人服从的职权。法约尔把由于担任的职务地位而拥有的正式权力与由于他的智慧、经验、品质、能力、过去的功绩而产生的个人权力区别开来，这两者是相互补充的。此外，权力和责任也是相互联系的，行使权力就要承担责任，委以责任就要授予相应的权力。

（3）纪律。纪律建立在尊重而不是畏惧的基础上，纪律好坏关系到企业的成败。

（4）统一指挥。“一个雇员不管采取什么行动，只应接受一个上级的命令。”

（5）统一指导。同一目标的许多工作只能有一个领导和一个计划指导。

（6）个人利益服从整体利益。

（7）人员报酬。报酬必须公平合理。

（8）集权。根据企业的规模、特点和领导者的能力等具体条件，规定集权和分权的程度，把集权和分权做到恰到好处。

（9）等级链。从最高的权力机构到最基层的上下级关系要形成阶梯形的权力锁链，表明权力等级的顺序和传递消息的途径。为了克服由于统一指导原则而产生的信息沟通方式的延误，法约尔提出了允许横跨权力线进行横向交往的联系板，被称为“法约尔跳板”。

（10）秩序。物资存放有秩序，厂区必须整洁，每个职工都有明确的岗位职责。

（11）公平。善意和公正地处理职工之间的关系。

（12）人员保持稳定。

（13）创造性。在一切工作中要积极主动充满热情、富有创造精神。

（14）集体精神。在企业内部建立和谐与团结的气氛。

法约尔的十四条管理原则具有独创性的见解，对于管理理论研究和实际工作都具有很大的启发性。

其中，权力和责任原则是指担任指挥工作的企业领导应深入了解自己的职工，深入了解企业与职工之间的协定，在职工面前起维护企业利益的作用，在厂主面前起维护职工利益的作用；领导不能包办一切，应该把所有不一定非要自己做的工作交给部下和参谋部去做，并进行定期检查；一个出色的领导人应该具有承担责任的勇气，有时候为了部下的利益要敢于牺牲自己的面子。

法约尔认为，无论是高层领导和普通员工，都必须受纪律的约束，任何一个企业，没有纪律的约束都不可能兴旺繁荣。

“尊重等级和横搭跳板的信息传递原则”是指信息传递应尊重等级路线，使情报自上而下或自下而上经过等级制度中的每一级而传送。这对统一指挥、统一思想是必要的。但是为了行动迅速，各部门也应该横向沟通，建立及时交换信息的“天桥”或“跳板”，以保证那些时间紧迫的事情能够做成。

“报酬原则”是指报酬是服务的价格，报酬应该合理，并尽量使雇主和雇员都满意。支付报酬的方式也很重要，它对企业的发展有重大影响，因此，不能只有工资一种方式，各种奖金——考勤奖、机器正常运转奖、卫生奖、实物津贴、福利设施、荣誉满足以及任何一种能鼓舞各级员工热情的报酬方式，都应受到领导的注意。

“公平原则”着重指对下属要公平。法约尔认为，下属员工总是希望公平，希望平等对待的。而公平是由善意与公道产生的，因此，领导者要保持善意，主持公道，努力使公平感深入各级员工的内心。保持人员稳定原则，首先要保持企业领导人员的稳定，因为适应一个领导岗位并做好工作需要时间，频繁调人会带来很多后患。法约尔认为，繁荣的企业的领导人员是稳定的，而那些运气不佳的企业领导人员是经常变动的。这种不稳定同时是企业不景气的原因与结果。

法约尔还特别强调教育的重要性，它提倡普及管理教育，提倡通过教育提高管理水平。他说，没有理论就不可能有教育，重要的是尽快建立一种管理理论，现在应是把经验资料系统化，并建立一个大家都能理解的学说的时候了。法约尔的古典管理理论是在韦伯理论基础上的升华，使萌芽状态的企业管理理论得到了进一步发展。

古典管理理论为后来的行为科学和现代管理学派奠定了管理学理论的基础，当代许多管理技术与管理方法皆来源于古典的管理理论。古典的管理学派所研究的问题有一些仍然是当今管理上所要研究的问题，都是对古典的管理思想的继承和发展。

三、行为科学组织理论

行为科学作为一种管理理论，开始于20世纪20年代末30年代初的霍桑实验，而真正发展却在20世纪50年代。行为科学管理理论的产生和发展是现代化大生产发展的必然产物，它把社会学、心理学、人类学等学科的知识导入管理领域，开创了管理领域的一个独具特色的学派。

（一）早期的人际关系理论

这就是著名的霍桑工厂试验指导出的理论，其代表人物为美国的梅奥和罗特利斯伯格。他们认为工人是“社会人”，企业中并存着“正式组织”和“非正式组织”，必须从社会、心理方面来鼓励工人提高生产效率。乔治·埃尔顿·梅奥也成为行为科学的奠基人。

（二）人类需要层次论

其代表人物为马斯洛，他认为人的需求分为五个层次，应针对不同的人对不同层次的需求的追求使其得到相对满足。

（三）人性管理理论

即研究同企业管理有关的所谓“人性”问题。其代表人物有麦格雷戈，他提出了“X理论—Y理论”，认为人不是被动的，只要给予一定的外界条件就能激励和诱发人的能动性；阿吉里斯提出了“不成熟——成熟理论”，认为在人的个性发展方面，有一个从不成熟到成熟的连续发展过程，这意味着人的自我表现程度的加强等。

（四）群体行为理论

即研究企业中非正式组织以及人与人的关系问题。其代表人物有勒温，他提出“团体动力学理论”；布雷德福，他提倡实行敏感性训练，通过受训者在团体学习环境中的相互影响，使其更明确自己在团体组织中的地位和责任等。

（五）领导行为理论

即研究企业中领导方式的问题。其代表人物有坦南鲍姆和沃伦·施密特，他们提出“领导方式连续统一体理论”；利克特提出了“支持关系理论”；赫兹伯格提出了“双因素理论”；布莱克和莫顿提出了“管理方格图”。

行为科学反映了人类社会发展的进步要求。行为科学贯彻了以人为本的思想，以人力资源为首要资源，高度重视对人力资源的开发和利用，提倡以人道主义的态度对待工人，通过改善劳动条件，提高劳动者工作生活的质量，培训劳动者的生产技能，调动人的积极性，进而提高劳动效率。这些思想有利于推动生产发展和社会进步。

行为科学积极吸收了心理学、社会学、人类学等学科的科学知识，应用社会调查、观察测验、典型试验、案例研究等科学方法对人的行为，特别是对职工在生产中的行为进行研究，提出了一些调动人的积极性的学说和方法，并在企业中实际应用，收到了相当好的效果。许多管理学家、社会学家和心理学家从行为的特点、行为的环境、行为的过程以及行为的原因等多种角度开展对人的行为的研究，形成了一系列的理论，使行为科学成为现代西方管理理论的一个重要流派。

这种非正式组织对工人起着两种作用：保护工人免受内部成员疏忽所造成的损失，如生产过多以致提高生产定额，或生产过少引起管理当局的不满，并加重同伴的负担；保护工人免受非正式组织以外的管理人员干涉所形成的损失，如降低工资率或提高生产定额。梅奥等人认为，不管承认与否，非正式组织都是存在的。它与正式组织相互依存，而且会通过影响工人的工作态度来影响企业的生产效率和目标的达到，因此管理人员应该正视这种非正式组织的存在，利用非正式组织为正式组织的活动和目标服务。

行为科学理论是管理思想发展的一个重要的里程碑。行为科学理论解决的关键问题是号召人们掌握一种综合的管理技能。这些技能对于处理人群问题至关重要。这些技能包括：第一，理解人类行为的诊断技能；第二，对工人进行咨询、激励、引导和信息交流的人际关系技能。梅奥等人创立的人际关系学说为行为科学的发展奠定了基础。他们提出的社会人、非正式组织等概念已为大多数行为科学家所接受。他们的成果使得管理者在对待下属问题上发生了巨大的变化，对管理思想的发展做出了巨大的贡献。

当然，要处理好霍桑工厂所发现的问题，只有人际关系方面的技能是不够的。行为科学的有些术语、概念还不够确切和一致，还没有形成一个大家公认的严密的科学体系。他们过于强调人的作用，很可能忽视了经济技术等方面的考虑。由于社会经济和科学技术的发展，单纯依靠梅奥等人在早期提出的一些理论和方法，已不能适应管理实践和学科发展的需要。可见，行为科学理论对管理思想的发展具有重要的促进作用的同时，也存在其不足。正是这些不足，为引导管理思想的发展提出了新的课题。

于是，许多行为科学家在梅奥等人奠定的基础上做了更细致深入的研究。从“社会人”假设发展到“自我实现人”假设和“复杂人”假设等，研究的内容也更为广泛。行为科学仍然在不断地发展之中，对人的研究还远没有达到人们想象的那么深远，这门学科实际上还是一门年轻的学科。

四、系统与权变组织理论

一般系统理论的发展为综合各类学科提供了科学知识，无疑系统理论也为管理组织结构理论的融合与发展提供了理论基石。系统理论在管理组织理论中的运用，改变了“传统组织理论运用的高度结构的、封闭系统的方法，现代组织理论开始转向运用开放系统的方法”。

系统观念在组织理论中的运用具有较高的概括性和抽象性，而权变观念是系统观念的一种发展，它的趋向是“更为具体和强调各分系统间的更特殊的特征和相互关系模式”，所以，权变观念的基本思想是在组织与其环境之间以及各系统之间应有一致性。系统观念及权变观念在组织理论中的应用推动了一批新的理论、新的观念的产生。

（一）卡斯特和罗森茨韦克系统管理学派的管理组织结构理论

1.作为开放系统的组织

卡斯特和罗森茨韦克指出，无论是生物系统还是社会系统都必须具有持续的投入、转换和产出循环，企业组织从社会环境中输入人、财、物、信息等资源，经过生产过程的转换，企业将这些投入转化为产品或服务输出到社会环境中，企业组织作为开放系统处于其环境的持续性相互作用之中，并达到动态平衡。

2.组织系统本身由许多分系统组成

卡斯特和罗森茨韦克认为组织由五个分系统所组成：

（1）目标和价值分系统。制定的目标和做决策的基本价值观是组织系统不可缺少的部分，目标可分为环境方面的目标、组织方面的目标及个人方面的目标，各种目标为了适应环境的变化要不断地修正与完善。“社会价值观反映出对向往的目标和对人的行为规范所抱的一系列的共同信念。”目标与价值观影响到组织中的各个层次及各个分系统。

（2）技术分系统。它是指完成工作任务所需的各种知识，将投入转换为产出时所运用的各种技术也属于技术分系统的内容，组织的任务不同会产生不同的技术系统。

（3）社会心理分系统。它由相互作用的个人和群体所组成，个人行为与动机、地位与作用的关系、群体动力学和影响系统都属于社会心理系统。

（4）结构分系统。它是指组织工作任务分工和协作的方式方法。结构系统通过组织图、职位与工作说明、规划与程序等表示出来。

（5）管理分系统。管理分系统联结着整个组织，它使组织与其外部环境发生联系，它制定目标、拟定全面的战略和经营的计划、设计结构并建立控制程序。

（二）权变理论学派的管理组织结构理论

权变理论学派的管理组织结构理论是权变管理思想在企业管理组织结构方面应用的体现。他们对管理组织结构理论的贡献主要有两方面：①从组织结构设计的角度，研究了企业管理组织结构的决定因素和企业管理组织结构的分类方法。②没有放之四海皆准的、最优的管理组织结构，不同的企业以及同一企业在不同发展阶段上，都应根据具体的环境因素、内部条件来建立相适应的管理组织结构。

1.琼·伍德沃德（Joan Woodward）的研究

英国著名的女管理学家琼·伍德沃德研究了技术与企业管理组织结构之间的关系。她根据技术的复杂程度不同，把企业分为三种类型：单一和小批量的生产企业、成批或大批量生产企业、连续流水生产企业。这三种企业技术表现为从简单到复杂的变化，单一小批量的生产技术最简单，连续流水生产技术最复杂，而大批量生产技术则居中。伍德沃德对这三种技术类型的企业以及其管理组织结构进行了比较研究：①技术复杂程度的增加导致其管理组织结构复杂程度的增加。随着技术的复杂性增加，管理层级也相应增加，管理人员与全体人员的比例亦增加。②运用相似技术方法企业具有相似的管理组织结构。尽管这样的企业有差别，但“看来好像是不同的工艺技术把不同类型的需要强加给个人和组织，不得不通过适当的组织形式符合这些需要”。③特定技术类型的组织，其结构越与该种技术类型的典型的结构相近，其组织效益就越高。即对于某种技术类型的组织，它应该建立与其技术特点、类型相符合的组织结构。

2.伯恩斯（T. Burns）和斯托克（G. M. Stalker）的管理组织结构理论

伯恩斯和斯托克从企业所面临环境变化程度来评价环境与企业管理组织结构的关系。他们提出，组织环境分为相对稳定和不稳定的两种类型，不同的环境与不同的管理组织结构相对应。相对稳定环境即是在一个相对较长的时期内处于相对不变化或变化很小的环境；而不稳定环境即处于经常性和快速变动状态的环境。两种不同的环境就形成了两种不同的管理组织结构模式——机械式结构与有机式结构。①机械式结构：任务专业分工；具有明确的职责；每一等级的不同工作由其直接上级进行协调，依靠等级制实现控制、行使职权和沟通等。②有机式结构：任务根据企业的环境来确定，并通过与其他成员的相互作用来调整和界定工作任务；职责的扩散：利用网状结构实现控制、实施职权及沟通。这种结构可以对变化中的环境做出快速有效的反应。

3.保罗·劳伦斯（Paul R Lawrence）和杰伊·洛奇（Jay W. Lorsch）的研究

劳伦斯和洛奇研究了环境对管理组织结构的影响，进一步发展了伯恩斯和斯托克的观点。他们在1967年出版的《组织与环境》一书中明确地指出：环境因素不但影响着管理组织结构设置，组织内部各个部门的结构也会因各自面临的不同环境而有所不同。

劳伦斯和洛奇把管理组织结构分成差异化结构和一体化结构两大类：①差异化的结构。差异化的结构就是指一个组织内的各个部门具有不同的管理组织结构。组织面临的环境越不稳定，其内部各部门之间结构的差异化程度就越大。当一个组织下属各个部门都有自己相对独立的市场和生产设备等，而且又不需要部门之间合作的情况下，就可以运用差异化的结构。劳伦斯和洛奇打破了前人总是把组织和其相应的环境作为整体化研究的传统做法。②一体化的结构。当组织的各个部门有共同的目标，而各个部门具有较高程度的相互依赖关系，应采用共同合作的结构形式，即一体化的结构。差异化与一体化结构与不同的环境相适应。当处于不稳定、动荡环境中时，企业需要高层的管理者运用各种方法来协调内部的各种活动，以形成统一的整体，一体化的结构在这种环境下是有效的组织形式。相反，就应采用差异化的组织结构。当然，两者并不是泾渭分明的，在一体化形式下的组织的各个部门也会因其面临的环境不同而采用不同形式的组织结构。

4.经验主义学派的管理组织结构理论

经验主义学派是一个学术思想庞杂的学派，其中有的人持有古典管理理论的思想，有的人偏向行为科学，但是在管理组织理论方面，我们认为其更接近于系统与权变的管理思想，原因可以在这一学派在管理组织方面的贡献中加以反映。

（1）组织结构和组织设计需要思考、分析和系统的研究。这是系统观点的反映。

（2）组织不是机械的，是有机的，每一个企业或机构各有其特点。这是系统开放及没有最优组织结构的反映。

（3）德鲁克等人总结了管理组织结构类型。按组织设计的准则划分，管理组织结构分为三大类：以工作和任务为中心的职能结构和矩阵结构；以成果为中心的联邦分权制结构（事业部）和模拟分权制结构；以关系为中心的系统结构。特别是系统结构，实质就是网络结构早期的反映与总结。

五、新组织结构学派理论

亨利·明茨伯格1979年出版的《组织的结构》一书是这一学派的主要代表作，这一学派的主要特点是借鉴了各学派关于组织结构的理论与观点，包括古典组织理论、行为科学理论、系统和权变的思想，全面地对组织结构进行了综合研究。

（一）明茨伯格提出了组织的五种协调机制

明茨伯格把五种协调机制视为组织结构的基本要素，是把组织连接成整体的黏合剂。

（1）相互调整。相互调整是一种依靠非正式的信息沟通过程协调工作的协调机制。

（2）直接监督。直接监督是一种让个人对其他人的工作负有责任，从而可以命令他们、监控他们的行为而获得协调的机制。

（3）工作流程的标准化。工作流程的标准化是当工作内容明确或者可以程序化，利用工作过程的标准化获得协调。

（4）工作成果的标准化。工作成果的标准化是当工作的结果例如产品或者绩效是明确的，利用成果的标准化获得协调。

（5）员工技能的标准化。员工技能的标准化是当为履行工作所必需的训练是明确的时候，利用技能或知识的标准化来获得协调。

明茨伯格认为，这五种协调机制的出现是有一定顺序的。随着组织工作变得复杂，适宜的协调机制是变化的：从相互调整到直接监督再到标准化即工作的标准化，或者工作成果的标准化，或者人员技能的标准化，最终又回复到相互调整。在特定的环境下，一个组织通常惯于使用某种协调机制。这五种协调机制也是可以互相替代的，但是并不意味着组织中仅依靠一种协调机制，事实上，在大多数情况下，企业通常都会经常运用这五种机制。

（二）明茨伯格提出了组织结构的五个基本组成部分

（1）生产运作核心层。由履行与生产产品与提供服务直接相关的基本工作的操作者组成。这些操作者通常执行四种职能：获得从事生产所需要的投入；把投入转换成为产品；分配产品；为投入、产品转换、产品的功能提供直接的支持。

（2）战略高层。由对组织负有总责任的人组成，包括首席执行官或者高层经理人员。战略高层负责确保组织有效地服务于其宗旨，负责确保组织服务于对组织有控制权或者有权力影响的人们的利益。这要求战略高层承担三种职责：首先，是直接监督的职责，以资源配置者的身份起到直接监督的角色；其次，处理好与环境的关系；最后，发展组织的战略。

（3）直线中层。直线中层的正式权力链把战略高层与运作核心层连接起来。这个权力链包括了战略高层以下的经理人员一直到一线的监工，这些直线中层人员对操作者拥有直接的权力关系。

（4）技术专家结构。在技术专家结构中存在着通过影响其他人的工作而服务于组织的技术专家。他们本人不直接从事生产，但是可以帮助操作者设计工作流程、改变工作流程并且训练作业者。

（5）辅助人员。在生产运作之外，存在着大量的专业化为组织提供支持的机构，例如法律咨询、公共关系、研究与发展等机构。

（三）明茨伯格提出组织的五种流程系统

明茨伯格认为，组织各部分由五种流程连接起来：

（1）正式权力系统。就是组织的等级指挥系统，可以以组织图的形式反映出来，组织图描绘了正式的权力关系，正式权力系统运用直接监督作为协调机制。

（2）规章制度决定的流程。制度决定的流程表现为生产原材料、信息和决策过程的流程，这些流程由组织的制度明确规定，因此受到组织系统、明确地控制。这一系统运用标准化作为协调机制。具体表现为三种形式：①运作工作流程。运作工作流程涉及运作核心层中原材料、信息的流动。②制度规定的控制流程。正式控制系统规定了信息和决策权的纵向流动，从下而上是运作层的信息反馈，从上而下是发布的命令和工作指示。③制度规定的职能信息流程。这一流程是直线人员与参谋人员之间的沟通信息流程，利用这一流程可以把参谋人员的信息和建议反馈到直线人员的决策制定过程中，主要表现为直线中层管理者与技术专家和辅助人员之间的横向关系。

（3）非正式沟通流程系统。非正式沟通流程系统是跨越正式权力系统和制度规定的流程系统的限制，组织成员间的联系与交流，也就是行为利益学理论中的非正式组织成员间的交往。正式权力系统与制度规定的流程系统主要依靠的是直接监督与标准化的协调机制，而非正式沟通系统主要利用的是相互调整的协调机制。

（4）工作群流程系统。当人们紧密地工作在一起，志趣相投，他们彼此之间进行广泛的非正式的沟通，组织中的人们愿意以小集团的形式工作，集团中的人们是基于一种横向关系而不是正式权力的纵向关系。这种有特殊工作功能的小集团构成的流程系统就是工作群流程系统。

（5）特别决策过程系统。由于进行特殊决策而引起的人们之间临时的联系与交往而形成的系统。

明茨伯格指出，五种流程系统任何一个都不能刻画组织功能一幅完全的图像，每一个系统只是解释了组织功能的一部分，只有把系统整合在一起，才能揭示组织结构的整体功能。

（四）明茨伯格提出组织的五种分权类型

明茨伯格对组织中的集权与分权问题进行了深入研究，提出了组织的五种分权类型。这五种类型是建立在对纵向分权与横向分权分析的基础之上。纵向分权是一种沿着权力链从战略高层到直线中层的决策权的授权形式。横向分权是一种权力从管理者向非管理者的转移，即权力从直线管理者转移到参谋人员、技术专家、辅助专家和操作者。由于纵向分权与横向分权的程度不同，形成了五种分权类型：

（1）A型：纵向和横向的集权。所有的决策权都集中在高层经理一个人手中。

（2）B型：有限的横向分权。大部分权力仍然集中在战略高层，但一部分职能权力被授予技术专家，从而一定程度减少了直线人员的影响力。

（3）C型：有限的纵向分权。随着组织规模的扩大，组织形成各种市场部门，这些部门的经理被授予一定的正式权力面对他们的市场制定决策。

（4）D型：选择性的纵向和横向分权。在纵向上，不同种类的决策权被授予各层次的工作群；在横向上，这些工作群根据决策所需要的技术选择性地使用参谋专家。

（5）E型：纵向和横向的分权。决策权集中于运作核心层，这出现在其成员主要是专业人员，工作的协调机制主要依靠技能的标准化的情况下。

（五）明茨伯格提出组织的五种组织结构类型

明茨伯格提出了适应不同组织的五种组织结构类型：

（1）简单结构。简单结构的特点是结构不复杂，没有或者拥有极少的技术专家结构，很少的辅助人员，劳动分工不够细致，构成的单位之间差异小，管理层级少。员工行为很少被制度化或正规化，较少运用计划、培训和沟通的方法与手段。简单结构适合于不复杂、动态的环境状态，简单结构的企业的技术系统既不复杂也不需要经理人员时刻的控制，大多数组织在创业阶段及许多小组织普遍采用简单结构。

（2）机械性的科层结构。这种结构形式专业化程度高，具有常规的作业任务，运作核心层中形式化的工作程序，组织中充斥着原则、规定和正式的沟通渠道，在运作层拥有众多的单位，对于群体任务完成以职能为基础，决策权力相对集中，管理结构中直线人员与参谋人员之间有明显的区别。机械性的科层结构以调节技术系统而出名，因为这些常规的工作是容易标准化的，这种形式适应于简单、稳定的环境，而且机械性的科层结构多适合于一些发展处于成熟阶段的组织，这种成熟阶段的组织往往具有大量的需要重复性和标准化的作业工作，而且往往也有能力实现标准化的目标。

（3）专业性的科层结构。依靠技能的标准化进行协调，在运作核心层雇用的是专业技术人员，这些人员对自己的工作有相当大的控制权。专业技术人员的专业工作相对独立于其他专业人员，与服务的用户联系紧密。专业科层结构无论纵向还是横向都是高度分权的结构，当组织的运作核心层由专业技术人员所占主导地位时，就需要专业性的科层结构，这意味着环境既复杂但又较稳定。高等学校、医院就属于这种组织。

（4）事业部结构。事业部结构以市场为基础组织单位。事业部建有自己的采购、制造、工程、营销等部门，事业部制是一种有限的纵向分权的结构形式，主要的协调机制是结果的标准化，所以，总部给予事业部充分的自治权，但对经营结果保持监控。事业部结构适合既不复杂，变化也不迅速的环境。

（5）特别小组（团队）。高程度的有机结构，行为很少正规化，横向的工作专业化程度高，专家平时隶属于职能部门，一般在项目小组中完成工作，团队内部及团队之间的沟通手段主要是利用相互调整的协调机制。团队及团队内部是有选择性的授权。这样的团队存在于组织中的各种地方，是直线人员、参谋人员、运作专家混合的产物。特别小组适合于复杂、变化剧烈的环境。

六、流程再造理论

进入20世纪80年代后，一大批新的组织理论出现及不断成熟，包括新制度组织理论、资源依赖理论、群体生态理论，其中对于管理组织结构有重大影响的理论为业务流程再造理论。业务流程的思想可以追溯到泰罗的科学管理中的动作研究、时间研究，也反映在美国的质量管理中对生产流程的严格分析和控制方面。20世纪70年代日本的全面质量管理追求流程的不断完善，工作重点放在流程的某一职能范围内，采取对原有流程最少变动的方式来谋取持续的改善，但无论是泰罗，还是美日的质量管理专家，他们对于流程的研究主要针对的是生产制造流程。

全面对企业流程加以研究的是加拿大学者明茨伯格，明茨伯格提出组织的五种流程系统，组织各部分由不同的流程连接起来：正式权力系统、规章制度决定的流程、非正式沟通流程系统、工作群流程系统、特别决策过程系统。明茨伯格指出每一个系统只是解释了组织功能的一部分，只有把系统整合在一起，才能揭示组织结构的整体的功能。另一个对流程加以研究的是美国学者迈克尔·波特。波特提出了“价值链”的概念，并用价值链分析法把企业分解为战略上相互联系的活动，即认为“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体”。价值活动有两大类，即基本活动和辅助活动。基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各项活动。辅助活动是辅助基本活动完成其职能的活动，价值链正是由这些价值环节所构成的。这些思想为企业流程再造提供了理论准备。

迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮在其著作中详细论述了流程再造的过程，主要由三个阶段组成：

（1）识别企业的业务流程。哈默和钱皮指出，公司里的业务流程是和自然的业务活动相对应的，在现实当中，业务流程往往会被组织各部门人为地分割开，而变得模糊不清。由于员工隶属于各个部门，所以他们的工作是对部门负责，其出发点往往是部门的利益。这样就形成了部门或其他的工作单位都有人负责，而没有人被授权对完成整个流程、对顾客创造价值负责的局面。所以，企业流程再造要从识别业务流程开始。识别业务流程的一个较好的方法是，给各个流程赋予一个名称以说明一项业务从开头到完成的各个阶段。这些名称应该包括从开始到结束的所有工作。例如，制造被称为从原材料采购到成品发货流程，新产品开发是从概念到样品的流程，销售是从预期到订货的流程，执行是从订单到支付贷款的流程，服务是从询问到解决问题的流程。

（2）挑选要改革的业务流程。哈默和钱皮指出挑选要改革的业务流程通常使用三条标准：第一是机能失调。在寻找机能失调的流程时，最需要考虑的是被破坏的流程、公司主管人员感到头痛的流程。第二是重要性。重要性或对外界客户的影响，是公司在考虑决定哪个流程需要改革以及以什么先后次序进行改革时所依据的第二条标准。第三是可行性。也就是需要考虑决定特定改革项目能否取得成功的一整套因素，其中一个因素是范围。一般来说，一个流程越是庞大，流程涉及的部门单位越多，流程再造的范围也就越广泛。流程的范围广意味着涉及更多的客户，影响更多的部门，牵连更多的管理人员，而这些管理人员都有各自的业务。流程再造的范围越大，改革的得益有可能越大，但是流程再造获得成功的可能性越小。

（3）组建改革小组实施流程再造。哈默和钱皮指出，一旦选定了要进行改革的流程，就要指定一位流程主持人，组建和领导改革小组。然后，首先要了解现行的业务流程，其次再进行重新设计，最后是实施改革措施。

首先，改革小组要了解流程。了解流程的最佳着手点就是客户。由于重新设计业务流程的最终目标是创造能够更好地满足客户需要的流程，那么，改革小组真正了解客户就是至关重要的了。了解现行流程本身，了解现行的流程能提供什么。这么做的目的并不在于了解现行业务流程是如何运行的，而是要了解现行流程的内容及由来，这是因为改革小组在重新设计流程时关心新流程的内容甚于关心现行流程是如何运行的。了解了流程的内容及其由来以后，改革小组便能着手进行重新设计。

其次，重新设计流程。哈默和钱皮认为重新设计是流程再造中最富有创造性的工作，需要想象力、归纳的思维方法和狂热的执著。尽管没有规则可遵循，哈默和钱皮提出三种方法用以帮助设计再造流程：一是大胆采用一项或多项原则；二是找出和摒弃原有的假设；三是寻找创造性地应用技术的机会。

最后，实施改革方案。最重要的是要员工接受再造的观念，说服公司的员工拥护和支持流程再造。

尽管设计流程并没有不变的原则，但重新设计的流程所具有的特点，对流程再造具有很重要的指导意义。为了满足当代对质量、服务、灵活性和低成本的需要，业务流程必须简单化。

①若干种职位组合成一种职位。经过流程再造后，原先的若干种不同的职位或任务被整合或压缩成一种，把各个步骤的职责合在一起，委派给一个人，由这一个人执行整个流程，并由他独自一人代表公司同客户打交道。这种个人负责从头到尾的整个流程被称为一条龙工作人员。如果业务流程比较长，无法交给一个人去完成，需要有几个人，各自完成业务流程的某个部分时，可以组成一条龙工作小组。它由若干人员组成，小组成员掌握处理有关问题所需的种种技能。

②工作人员有决策权。由于设立了一条龙工作人员或一条龙工作小组去完成多种的任务，实际操作的工作人员在实现流程中自己有权做出决策，而不必像过去那样向上级请示。再造后的流程淡化了权力，小组成员群策群力、同心协力为完成流程而努力工作，并能根据情况迅速地做出决策并加以执行。如此一来，不仅提高了工作效率，也提高了员工工作的积极性、主动性与创造性。

③业务流程中的各任务步骤按照自然顺序进行。改革业务流程可以摆脱流水线式的死板的工作做法，过去前后工序紧密相连，一个任务未完成之前，下一个任务就不能开始。自然顺序是根据实际情况的需要来安排各项工作的顺序，这样可以有许多工作可以同步进行或者平行处理，从而加速了工作进度。

④业务流程多种多样。在市场既多样化又不断变化的世界中，以一个标准化的业务流程来对应某项工作的处理全过程已经很难再有竞争力了。为了满足当今环境下的多样化的需求，在保证具有规模经济的前提下，要使同一流程具有多种的变化形式，以生产出适应不同市场需求的产品。

⑤打破组织机构的界限安排工作。再造前，企业的工作是围绕专业职能安排的。改革之后，必须打破组织机构界限安排工作以改进业务流程。

⑥减少检查和控制常规的业务流程充斥着检查和控制，以防止人们滥用业务流程，检查工作所花的时间和精力有时比实际工作花得还多。改革后的流程，重新设计了检查工作的流程，往往采取总的检查或者推迟检查，体现出一种比较和谐的做法。有限度地容忍了不严重的滥用。虽然滥用有可能有所滋长，但由于同控制本身有关的费用支出和其他负担大幅度减少了，因此利大于弊。

⑦最大限度地减少了调整工作。再造业务流程后，还能最大限度地减少另一种不增值的工作，那就是调整工作。改革后的流程由于削减了原有流程的对外接触点，从而减少了因数据不一致而需要调整的机会。

⑧综合经理（Case Manage）r是企业同其客户的唯一联系人。当某种业务流程的各个步骤很复杂或很分散时，设置综合经理作为复杂业务流程和客户之间的缓冲，同客户打交道。

⑨普遍实行集中运作和分散运作相结合。企业再造其业务流程后，能够在同一个流程中把集中的优点和分散的优点结合起来。信息技术使企业越来越可能这样来运作，公司下属的各个单位是完全自治的，与此同时，该组织仍然享有由集中产生的规模经济的好处。

经过企业的流程再造后，企业会发生翻天覆地的变化。每一名雇员的工作也就从狭窄的、简单的任务转变为多方面的工作；以任务为导向的劳动转变为多方面的劳动；雇员过去是按照指令办事、干活，现在则要自己考虑，做出选择，做出决定；流水线的劳动消失了，职能部门丧失了自身存在的缘由，工作单位发生变化——从职能部门变为流程执行小组；管理人员不再起像监工那样的作用，而更像是教练；工作人员现在更多地关注客户的需要，而较少注意上司的态度；组织结构发生变化——从等级制转变为减少层次，改革后的公司中，工作是围绕业务流程组织的，负责完成流程工作的是流程执行小组。

早期的管理组织思想、古典管理组织结构理论、行为科学的管理组织结构理论、系统和权变观中的管理组织结构理论及新组织结构学派的理论无疑为组织结构的发展，特别是管理组织结构的建设提供了理论上的指导，成为管理组织结构发展所要遵循的原则、原理及规律，这些理论在新环境下并不是完全失去了作用，仍然对新环境下企业管理组织结构的发展与建设发挥着重要作用，因此，我们在运用企业流程再造等新理论的同时，也要继承发扬这些传统理论，共同指导我们认识、发展和建设适应新环境的企业管理组织结构。