（一）有一定的规模和发展潜力

旅游中小企业进入某一市场是期望能够有利可图，如果市场规模狭小或者趋于萎缩状态，企业进入后难以获得发展，此时，应审慎考虑，不宜轻易进入。当然，旅游中小企业也不宜以市场吸引力作为唯一取舍标准，特别是应力求避免“多数谬误”，即与竞争企业遵循同一思维逻辑，将规模最大、吸引力最大的市场作为目标市场。大家共同争夺同一个顾客群的结果是造成过度竞争和社会资源的无端浪费，同时使消费者的一些本应得到满足的需求遭受冷落和忽视。现在国内很多企业动辄将城市尤其是大中城市作为其首选市场，而对小城镇和农村市场不屑一顾，很可能就步入误区，如果转换一下思维角度，一些目前经营尚不理想的企业说不定会出现“柳暗花明”的局面。

（二）细分市场结构的吸引力

细分市场可能具备理想的规模和发展特征，然而从赢利的观点来看，它未必有吸引力。波特认为有五种力量决定整个市场或其中任何一个细分市场的长期的内在吸引力，这五种力量均会对细分市场形成威胁。

1. 细分市场内激烈竞争的威胁

如果某细分市场已经有了众多的、强大的或者竞争意识强烈的竞争者，那么该细分市场的吸引力相对较小。例如，某细分市场处于稳定期或者衰退期，现有企业生产能力不断扩大，且固定成本投资较高，撤出市场的壁垒过高，新企业进入该细分市场将会面临价格战、广告争夺战、新产品开发战等激烈的市场竞争，企业外部竞争压力很大，因而该细分市场吸引力有限。反之，如果某细分市场竞争者较少，或者现有竞争者的竞争意识较弱，那么新进入企业面临外部竞争压力相对较小，该细分市场的吸引力就相对较大。

2. 新竞争者的威胁

如果某个细分市场可能会增加新的生产能力和大量资源并争夺市场份额的新的竞争者，那么该细分市场吸引力将会下降。问题的关键是新的竞争者能否轻易地进入这个细分市场。如果新的竞争者进入这个细分市场时遇到森严的壁垒，并且遭受到细分市场内原来公司的强烈报复，他们便很难进入。保护细分市场的壁垒越低，原来占领细分市场的公司的报复心理越弱，这个细分市场就越缺乏吸引力。某个细分市场的吸引力随其进退的难易程度而有所区别。根据行业利润的观点，最有吸引力的细分市场应该是进入壁垒高、退出壁垒低的市场。在这样的细分市场里，新的企业很难打入，但经营不善的企业可以安然撤退。如果细分市场进入和退出的壁垒都高，那里的利润潜量就大，但也往往伴随较大的风险，因为经营不善的企业难以撤退，必须坚持到底。如果细分市场进入和退出的壁垒都较低，企业便可以进退自如，然而获得的报酬虽然稳定，但不高。最坏的情况是进入细分市场的壁垒较低，而退出的壁垒却很高，这种情况下，在经济良好时，大家蜂拥而入，但在经济萧条时，却很难退出，其结果是大家都生产能力过剩，收入下降。

3. 替代产品的威胁(www.daowen.com)

如果某个细分市场存在着替代产品或者有潜在替代产品，那么该细分市场就会失去吸引力。替代产品会限制细分市场内价格和利润的增长。企业应密切注意替代产品的价格趋向。如果在这些替代产品行业中技术有所发展，或者竞争日趋激烈，这个细分市场的价格和利润就可能会下降。

4. 购买者议价能力的威胁

如果某个细分市场中购买者的讨价还价能力很强或正在加强，该细分市场就没有吸引力。购买者便会设法压低价格，对产品质量和服务提出更高的要求，并且使竞争者互相斗争，从而使得销售商的利润受到损失。如果购买者比较集中或者有组织，或者该产品在购买者的成本中占较大比重，或者产品无法实行差别化，或者顾客的转换成本较低，或者由于购买者的利益较低而对价格敏感，或者顾客能够向后实行联合，购买者的讨价还价能力就会加强。销售商为了保护自己，可选择议价能力最弱或者转换销售能力最弱的购买者。较好的防卫方法是向市场供应顾客无法拒绝的优质产品。

5. 供应商议价能力的威胁

如果企业的供应商能够提价或者降低产品和服务的质量，或减少供应数量，那么就会降低该企业所在的细分市场的吸引力。如果供应商集中或有组织，或者替代产品少，或者供应的产品是重要的投入要素，或转换成本高，或者供应商可以向前实行联合，那么供应商的讨价还价能力就会较强大。因此，与供应商建立良好关系和开拓多种供应渠道才是防御上策。

（三）符合企业目标和能力

某些细分市场虽然有较大吸引力，但不能推动企业实现发展目标，甚至分散企业的精力，使之无法完成其主要目标，这样的市场应考虑放弃。另外，还应考虑旅游中小企业的资源条件是否适合在某一细分市场经营。只有选择那些旅游中小企业有条件进入、能充分发挥其资源优势的市场作为目标市场，企业才会立于不败之地。