波特在《竞争战略》一书中提出了竞争结构分析模型，它定义了市场的五种力量，包括潜在进入者、现有企业间竞争、替代品威胁、买方谈判能力、供方谈判能力，通过对五种力量的分析，可以确立企业的行业定位。

（一）潜在进入者

行业外准备或者正进入某行业的企业称为潜在进入者（或称新进入者），它们的进入会加剧该行业的竞争。然而，企业能否进入一个行业，以及对企业构成的威胁程度，取决于行业内阻止加入竞争的进入门槛和来自现有企业报复可能性的大小。进入门槛越高，报复越激烈，新企业加入竞争的威胁越小，原有的企业收益越高。阻止新企业加入竞争的进入门槛主要有以下几点：一是规模经济效益，规模经济越明显，进入壁垒越高；二是产品差别化优势，产品差别化优势会迫使潜在入侵者受到压力，因为要想获得同样竞争优势必须耗费大量资金、人力和时间，很可能得不偿失；三是转换成本，即买方替换供应商时所遇到的一次性成本，转换成本成为影响潜在进入者进入相关行业的重要因素。此外，销售渠道、与规模无关的成本劣势、政府政策等因素都会影响潜在进入者是否进入相关行业。

（二）现有企业间竞争

行业内部的企业在生产经营上既相互依存又相互竞争。当行业内只有一个主导企业时，行业获利能力最高，非领先企业的获利能力主要取决于它们的规模与领先企业的相对情况，而不是自己的绝对规模。产业内竞争强度受以下因素影响：一是产业内企业的数量，产业内竞争对手越多，竞争程度越激烈；二是生产规模，有些产业的规模经济要求生产能力大幅度增加，增大生产能力可能对产业造成慢性侵蚀，破坏其供需平衡；三是退出壁垒，由于资产专用性、沉没成本及其他因素，一个企业很难退出该行业。

（三）替代品威胁

替代品一旦出现，现有产品就难于提高价格，替代品使一个行业中的产品出现一个价格上限，以限制该行业的潜在收益。因此，替代品的出现对整个行业都构成了威胁。对此，行业可以通过大规模的广告活动，以及分析替代品的发展趋势来采取相应的对策。(www.daowen.com)

（四）买方谈判能力

如顾客讨价还价能力较强，且数量相对集中，则会提出生产企业降低价格、提高产品质量、提供较好的服务等要求。影响顾客谈判能力的因素主要包括购买批量的大小、顾客的联合程度、顾客对产品差异性的要求、顾客掌握市场信息的程度。顾客的谈判能力对生产企业形成一种谈判压力。就购买者的零售商和批发商而言，其讨价还价的能力除取决于以上因素外，还会受到其他因素的影响。当零售商能够影响消费者的购买决策时，他们可以获得较强的讨价还价能力。同样，批发商若能左右零售商或其他厂商在购买其销售的产品的决策时，也能获得较强的谈判能力。

（五）供方谈判能力

供应商如果讨价还价能力较强，且数量相对集中，也会产生与购买者一样的谈判能力。供应商通过提高价格、降低服务标准及配额供给等手段迫使生产企业做出一定程度的妥协。另外，供应方产品若成为购买者业务的主要投入来源，而这种投入对于买方的生产工艺或产品质量方面的成功至关重要，这就使得供应商的势力增强，此时供方集团表现出前向联合的现实威胁。

以上五种基本竞争力量状况及其综合强度决定着行业的竞争激烈程度，决定着行业中获得利润的最终潜力。不同行业竞争力的综合强度不同，各行业利润的最终潜力也不一样。竞争力量的综合强度有强烈、缓和之分。在竞争激烈的行业中，一般不会出现某一家企业获得惊人收益的状况。在竞争相对缓和的行业中，各企业普遍可获得较高的收益。而随着行业竞争不断加剧，也会导致投资收益率降低，直到趋近于竞争的最低收益率。假如投资者的投资收益率低于或大大低于社会平均投资收益率，他们就会将资本投入其他行业，最终停止经营。五种竞争力量共同决定行业竞争的强度和获利能力，但各种力量的作用是不同的，常常是最强的力量或某几种力量共同处于支配地位，并起决定作用。因此，企业在竞争战略分析中必须抓住处于支配地位、起决定作用的竞争力量。旅游中小企业通过对行业中五种作用力的分析，就能找到自己的位置，进行行业定位。在这个位置上，如果某企业能较好地防御五种竞争力量，或是对这些竞争力量施加有效影响，就能使它们有利于本企业发展。