1998年8月，企业正经历着急剧的市场经济体制转变的阵痛。企业经营面临的问题和挑战十分严峻，但同时也蕴含着许多发展机会。前锋集团开始着手进行机构调整，公司决定整合仪器生产，重新成立成都前锋电子仪器厂，并按专业化要求，将仪器产业做大做强。经公司领导班子研究决定，将新任的销售部经理杨钢，破格提升为仪器厂厂长，委以重任。

“你放手干，干错了，是我的。”集团董事长张献的鼓励，令他终身难忘。领导的放手，是对他的充分信任，同时也是极大的压力，因为，改革如逆水行舟，不进则退。

担任厂长后，第一次签的发票是十万元。这件事，让他的内心很震撼：“就几个字，十万元就没了。我感觉到了肩上的责任和工作的难度。我告诫自己：要加倍小心地工作。”于是，他虚心向老领导学习，为此还买了不少管理、财务类书籍。他学习理论，总结经验，同工作实际紧密结合。

杨钢上任之初，仪器厂事实上已经到了崩溃的边缘。当时全厂有六百多员工，而每年的销售收入不到一千万元，发工资都困难，人才流失更加严重。受命于危难之际，杨钢只能硬着头皮，背水一战，顶住各方压力，展开了一场大刀阔斧的改革行动。

他首先推行“精兵简政”，将六百多人的员工队伍，果断地精简到一百多人。同时，打破原有的计划经济管理模式，全部按照市场化规律运作。以前的十多个部门，被压缩为五个，并且实行分片制度改革。与此同时，技术改造狠抓落实，成本管理严格控制，开发市场全力以赴。这一系列的动作，被称为前锋仪器厂的“三新政策”——新班子、新机制、新产品思路。

改革途中，尽管困难重重，但见效甚快。第一年，仪器厂的销售收入就从八百多万元，一下子增加到一千五百多万元；第二年达到三千多万元，改革取得显著成功。在杨钢的带领下，仪器厂从过去的困境中走了出来，焕发出新的生机。

仪器厂起死回生后，杨钢开始考虑如何稳定维持仪器厂的生存。在他看来，强心针固然重要，但源源不断的订单才是永续动力。仪器厂的项目范围必须拓宽，产品必须上量，有订单才有生存的希望。(www.daowen.com)

20世纪90年代末，正值国家“九五”双加技术改造时期。杨钢站在企业发展的高度，认识到确立“宝塔型”产品结构的必要性。所谓“宝塔型”产品结构，即一方面既要保证“塔尖”军工仪器技术的先进性；另一方面必须大力发展电子应用产品，寻求企业新的经济增长点。正是源于他的创新思维，仪器厂才在之后走上一条“军品带民品，民品促军品”的科学道路。

仪器厂成立之后，曾收到一次参与新疆库尔勒市智能IC卡煤气表投标的邀请。对机会“如饥似渴”的杨钢，立刻带领一名技术人员赶赴库尔勒。当时来了全国各地几十个厂家，产品质量都很过硬。一看竞争对手均与自己势均力敌，杨钢不得不在产品的推荐上动起了脑筋。

“用在煤气表上的智能IC卡，对于产品质量的首要条件就是优越的密封性，我必须要在产品推荐上强调前锋产品的这一优势。”杨钢通宵没睡，暗自琢磨着如何在各厂家的产品介绍会上一炮而红。

第二天，在产品介绍会上，所有的厂家都是由技术人员上台进行推荐。轮到杨钢时，他不慌不忙，从容上台，首先表明了自己前锋仪器厂厂长的身份，强调了前锋对于这次产品投标的高度重视和诚意。接着，他从台下拎起一只装满水的塑料桶，自信地将前锋的产品随意丢在了桶内，之后才开始慢慢介绍。

当产品介绍结束后，杨钢当众从桶里取出了前锋的产品，打开机壳，展示壳内干燥的内部表芯，然后向众人示意：“我们的产品密封性能绝对过关、过硬。话说再多，也不足以说明问题，所以今天我用事实来证明！”这个大胆而智慧的做法，当场令竞争对手措手不及。最终，赢得满堂喝彩的杨钢，以大比分胜出，让前锋产品从众多竞品中脱颖而出，成功中标。这次出击，使仪器厂当年就实现了赢利，收入翻了一番。

成功开拓IC卡气表市场，帮助仪器厂走出了一条可持续发展的道路。在那之后，前锋生产的IC卡气表，曾一度在西北地区占到八成左右的市场份额。