“只有善待员工，员工才会照顾好顾客。”这是对服务利润链最简捷的表述。作为餐饮企业，其最高境界不但要拴住人们的胃，更要拴住人们的心。而海底捞拴住顾客的秘诀是：首先要拴住员工的心。海底捞除了高标准、高要求对待员工外，还致力于提高员工满意度，采用人性化的管理。只有发自员工内心的真实的个性化服务，才能真正留住顾客，提高企业价值。海底捞在企业管理中，把员工看作一切管理活动的主体、前提和动力，确定员工在管理中的主导地位，围绕调动员工的主动性、积极性和创造性去展开企业的一切管理活动，从而把对人主观能动性的开发作为一项根本性的战略任务，实现企业员工自我价值的实现与企业共同价值的实现的一致性。海底捞实行的是“人本管理”，本质是以“能动理性人”的深刻认识为基础，以促进人自身自由、全面发展为根本目的的管理理念和管理模式。其核心理念可以概括为：发扬人性的光辉，实现个体的价值，创造社会的繁荣。确立人在管理过程中的主导地位是人本管理的基础性工作。企业是由人组成的集合体，企业无“人”则“止”，人的问题关系到企业组织的生存与发展。人本管理就必然要求餐饮企业领导者将“培养人、造就人、满足人、发展人、实现人”的核心价值观物化于企业的一切资源配置和经营活动中，力求激发员工的主动性、积极性和创造性，使员工获得自身的发展与完善，实现自身价值，从而建立起企业创造美的产品与服务的力量源泉，并获得企业组织的向心力和凝聚力的提升，实现企业与个人的“双赢”。

（一）双手改变命运

为了留住员工并激发其服务热情，海底捞设计了一种简单、下倾的组织结构和一套所谓的“双手改变命运”的晋升体制。

海底捞人的希望是改变命运。张勇认为，什么人需要改变命运，当然是命不好的人。中国农村人普遍认为自己的命比城里人的差，因此，农民最需要改变命运；因此，才有几亿背井离乡的农民工。张勇说：“一个生在城里的青年，命运可能有多种变数；一个生在农村的青年，特别是贫困地区的农村，改变命运只有一条路，那就是要成为城里人。”怎样才能成为城里人？农民工不是城里人，农民工过年还要回家。只有把家安在城里，像城里人一样有自己的住房，自己的后代能在城里上学，才是城里人。海底捞就是这样一个舞台。在这个舞台上，没有学历、没有背景、没有专长的农民工，只要肯干、能吃苦、忠于企业和不断进步，就能成为海底捞的干部和骨干，他们就能在城里买得起房子，他们就能改变命运。

海底捞员工入职培训第一天的第一句话就是：“双手改变命运。”双手改变命运在海底捞不只是一句口号，而且是事实。因为每个人都必须用双手从服务员干起，只有把顾客伺候好了，你才可能往上晋升。海底捞员工的晋升途径是独特的，一共有三条：

一是管理晋升途径：新员工——合格员工——一级员工——优秀员工——领班——大堂经理——店经理——区域经理——大区总经理——副总经理；

二是技术晋升途径：新员工——合格员工——一级员工——先进员工——标兵员工——劳模员工——功勋员工；

三是后勤晋升途径：新员工——合格员工——一级员工——先进员工——文员、出纳、会计、采购、物流、技术部、开发部——业务经理。

以合格员工为分水岭，合格员工可以申请做领班。对合格员工的考核标准很简单——“快速准确”，如给客人拿杯子、买单做到速度快、差错小。一级员工在快速准确的基础上，还要能发现顾客缺陷率，培养一两名新员工“转正”，一级员工还能获得为顾客打折、免单等“特别授权”。而这种“免单权”既简化了流程，也加强了一线员工应对特殊情况的应变能力。一个新员工如果做得好，最快能在一个月升到标兵位置。在海底捞，合格员工比例最大，流失最多的是新员工，合格以上员工的流失率基本很少。服务态度瞬间而过，绩效考核如何量化？海底捞采取了由员工和店长共同打分再平均的制度，店长也是人力资源部成员。比如员工自评8分，店长打7分，该员工得分为7.5分。

在海底捞，学历在晋升阶梯上不是必要条件，工龄也不是必要条件。这种不拘一格选人才的晋升政策，给那些上不了大学，只能干最底层工作的农民工，心里打开一扇窗户：“只要努力，我的人生还有希望。”今天我的领导就是昨天同我共睡一室的工友；今天管理20多间店的北京大区总经理袁华强就是我们村子老袁家的大儿子，他也没上过大学！

（二）把员工当人看

要想服务做得好，首先需要员工乐意为顾客服务，所以从一开始，善待员工就是海底捞在内部管理中的一个导向。几年前，一个管理创新论坛请张勇去讲话。张勇说：“我们的管理很简单，因为我们的员工都是很简单、受教育不多、年纪轻、家里穷的农民工。只要我们把他们当人对待就行了。”

海底捞的员工宿舍离工作地点不会超过20分钟，全部为正规住宅小区，且都会配备空调，有专人负责保洁以及洗衣服；公寓甚至配备了上网电脑；如果员工是夫妻，则考虑给单独房间……仅是住宿一项，一个门店一年就要为此花费50万元。(www.daowen.com)

为了激励这些大多来自农村的员工的工作积极性，海底捞有一个传统，就是将员工奖金中的一部分直接寄给他们的父母或亲人，虽然每月只有400～500元，但这让员工的家人也分享到了这份荣耀。员工中大部分来自农村，父母都是农民，没有养老保险，这个钱就相当于给他们的父母发放养老保险了。海底捞还在简阳当地赞助了一所学校——通才学校，海底捞员工子女在该学校上学，全部都是寄宿制管理，这在很大程度上解决了员工的后顾之忧，让他们更加努力的工作。海底捞有近6000名员工，流动率一直保持在10%左右，而中国餐饮业的平均流动率为28.6%。

海底捞考核一个店长或区域经理的标准只有两个，即顾客满意度和员工满意度。中层管理人员是海底捞的中流砥柱，怎么留住他们尤为重要。海底捞采用的是最直接最实用的方式——高工资、高福利加上人性化关怀。在海底捞，店长及以上的管理者为干部，他们每月收入过万，既可以享用公司为其租用的带卫生间、厨房的独立房，接自己的亲人团圆，还可以读书深造等。如果有店长在熟悉业务流程之后准备自己单干，海底捞还承诺送上8万元安置费。如果是大区经理离开，则送他一家火锅店。

海底捞把员工当成家人，像信任家人那样信任员工。海底捞的招工程序也特别与众不同，提倡内部推荐制，于是越来越多的亲戚、朋友、老乡到海底捞一起工作。在董事长张勇看来，海底捞这种做法的好处是，家人之间不仅有亲情，更重要的是信任。信任员工的操守，就不会把员工当贼防；信任员工的能力，就会把重要的事情委托给员工。人被信任了，就有了责任感，反过来，士为知己者死，员工才能把公司的事当成家里的事。信任的标志就是授权。在海底捞，200万元以下的开支均由副总负责，而这些人与张勇都无亲无故。大区经理的审批权是100万元，30万元以下的开支各个店长就可以签字。基层服务员享有打折、换菜及免单的权利。张勇认为，顾客从进店到离店始终都是在跟服务员打交道，如果客人对服务不满意还要通过经理来解决的话，这只会更耽误时间，让顾客更加不满意。与其这样，还不如直接把解决问题的权利交给基层员工，从根本上消除顾客的不满意情绪。

（三）雇用大脑，全员创新

海底捞还有一个有趣的考核，即全员创新，鼓励大家一起想点子提高服务质量。在每一间海底捞的办公室里，墙上都会贴着一张“金点子排行榜”，这就是海底捞思想火花的来源。每个月，由各职能部长、片区经理组成的创新委员会，会对员工们提出的创意服务做出评判，一旦评上就会推广到各个分店，员工可以获得200元～2000元不等的奖励。而且这项创意也会以员工的名字来命名。有位叫包丹丹的员工想到了为戴眼镜的顾客提供眼镜布，店长觉得不错，便在本店执行并上报给总部，总部也同意在各分店推广。当她的创新被海底捞各店采用后，每个店都需要支付给她知识产权费200元。按海底捞38家店算，要支付给包丹丹7600元，后来经过店长与之协商，给了她3800元，另一半钱则作为基金鼓励更多创新。这种眼镜布现在美其名曰“包丹布”。在这样的创新机制鼓舞下，海底捞还推出了给等待的顾客擦皮鞋、涂指甲油等创新服务。这样一来，不但极大地尊重了员工，还给予了他们更多的鼓励。

一个个鸡毛蒜皮的创新，就是海底捞员工每天做的一件件小事。独立看起来，都微不足道。可是一万个脑袋天天想着做这些事，同行就很难和海底捞竞争。

（四）平等主义

平等主义也是海底捞的一大特色。袁华强是北方区的总负责人，每个月他都有一项特殊的任务：去员工的宿舍生活三天。目的在于体验员工的衣食住行是否舒适，以便及时地改善。员工从来不叫袁总，而是亲切地唤他袁哥。在海底捞分店，他与同是来自家乡的小服务生随意地开着玩笑，互相拍着肩膀。在海底捞，店长也可以跟普通员工一起，去给客人端锅打扫。所有这些得益于张勇充满理想主义的“人生而平等”的价值观念。袁华强几乎干过海底捞所有的职务：门童、厨师、洗碗工……至今他还记得刚进入海底捞时，曾连续三个月吃菜花的经历，直到现在他还对这种寻常蔬菜留有阴影，同时，这种从苦难中成长起来的亲身经历也让他保持着一颗平常心。在最近一次的公司高层会议上，员工早餐被重新提到议事日程上。“希望能够尽量让员工每天都可以品尝到不同的饭菜，如果某日员工不吃饭，我们会反省，是不是你给他提供的不够好？”袁华强说：“太多人往高处走的时候，都忘记自己原本的样子了，其实对员工的尊重不过是人的本能。”

晋升制度是海底捞差异化服务战略的核心保障。如果管理者没做过服务员，就不可能从服务员的角度看待问题，也不能更好地对待顾客。海底捞的晋升策略既能够让管理者知道一线员工的冷暖，也能够让普通员工感到公平，同时对自己的职业生涯充满希望。现在海底捞的核心高管，除了财务和工程师是外聘外，其他都是在海底捞从基层做起，一步步走到现在的普通人。这条晋升策略甚至包括厨师长的职位，不论厨艺有多精湛，没有深入一线服务过客人，就不会更深刻地体会到什么样的后厨支持才能满足顾客的需要。

（五）人性化与标准化的完美结合

海底捞的人性化管理提升了企业的整体价值，然而在人性化管理背后，仍然离不开作为一家餐饮连锁企业所必须具备的标准化管理流程。标准化管理，是以符合外部标准（法律、法规或其他相关规则）和内部标准（企业所倡导的文化理念）为基础的管理体系。海底捞从火锅的底料、原料，到辅料的采购、制作，再到配送、洗碗等一系列后厨工作都已经标准化、流水线化及信息化。海底捞的后厨配备了自动的火锅加汤设备、自动洗碗机以及触摸屏点菜等自动设备。北京12家海底捞分店的全部菜品主要靠位于大兴西红门的物流中心配送。这里有一整套先进的清洗、检验、冷藏及冷冻设备，并组成了严格标准化的生产链条。海底捞后台配送中心与前台各分店餐厅的合作流程也已经高度标准化。为了减少库存并保证菜品的新鲜，各个门店每天需要根据营业情况估算并向计划部报送原料需求量。与此同时，海底捞希望能尽快实现“分店无后厨”的最高水平。

门店的人性化管理与后台的标准化生产完美结合，构成了如今的“海底捞模式”，相信这种模式也会迅速在其他企业开花结果。