我国信息分析机构经过多年的发展，在保证各级政府决策的科学化、民主化方面起到了积极的作用。但与发达国家相比，国内的信息分析机构还存在着缺乏核心竞争力、品牌知名度不高、行业优秀人才匮乏等问题，这些问题的产生一方面是由信息分析行业发展所处的初级阶段决定的，另一方面也是由信息分析机构内部自身管理存在缺陷所致。

随着国外信息分析机构纷纷抢滩国内市场，可以预见国内信息分析市场竞争会越来越激烈，市场优胜劣汰规则的存在必然将管理不善的信息分析机构淘汰出局。因此，国内信息分析机构生存、发展的前提是在不断完善宏观管理的条件下强化微观管理。

8.3.5.1　强化人才管理

人才是当今国际竞争中的首要因素，信息分析市场的人才选择也将深刻影响企业发展，不断完善人才选拔，培养和激励机制才能更好地实现企业目标，为信息行业和企业发展培育有竞争力的高水平人才。

（1）在人员聘用上把关更加严格。

随着国内信息分析市场竞争的加剧，对信息分析人员的素质要求也会越来越高。一是学历上的要求，信息分析人员必须受过高等教育，系统地学习过有关信息搜集、整理、分析、预测的理论与方法，同时还要掌握相关学科领域的核心知识和理念；二是要求信息分析人员具有相关行业工作经验和一定的工作年限；三是要求信息分析人员具有敏锐的信息触觉，能够快速发现和捕捉关键信息。此外，伴随信息分析师资格考试的推广和行业管理规范的加强，持有资格证是从事信息分析工作人员又一必备条件。

（2）重视内部员工的培养。

目前，国内一些信息分析机构已经开始借鉴国外机构的人才培养模式，将人才的培养纳入重要管理工程。例如，零点研究集团首先根据员工的特点与特长为其制定职业发展规划，使其明确自身发展目标，尤其是对新入行的员工，在规划的不同阶段对其提供不同的培训内容；其次为员工提供进修、培训的机会。这种由机构自身培养人才的模式，能够增加员工的凝聚力，降低人才流失率。

（3）完善人才激励制度。

吸引高素质人才、培养人才是人才管理三个环节中重要的两环，而使用激励措施实现用好人才、留住人才是人才管理的最后一个环节，也是最重要的环节。因此，在信息分析机构内建立一套完备、有效、稳定和个性化的激励制度是有效性的重要体现在激励制度能够激发每个人员努力工作的积极性，这要求奖励标准有很大的可实现性；稳定性体现在激励制度的奖惩规定具有长期性，不随领导的心情好坏而变化；个性化体现在针对不同人员的性格特点“量身定做”的激励制度。

8.3.5.2　强化品牌管理

现代化市场经济中，企业各方面的竞争加强，强化对企业品牌的管理将影响企业未来发展，国内信息分析机构只有更加注重企业品牌的质量，运用多方面的营销手段，才能更好地适应客户需求，在市场竞争中处于有利地位。

（1）树立品牌意识。

树立品牌意识是品牌管理的前提。市场竞争的加剧迫使国内信息分析机构的管理者认识到，实施品牌建设是争夺市场份额，求得生存与发展的重要手段之一。国内的信息分析机构，尤其是缺乏市场观念的政府附属性信息分析机构必须树立品牌定位、开发和建设意识，管理者必须以高度的责任心和紧迫感实施和推进信息分析机构的品牌建设。

（2）提高信息分析质量。

提高信息分析质量是品牌管理的基础。客户使用信息分析产品时最关心的是其质量，它关乎客户在此基础上所作的决策是否正确，甚至决定客户的生死存亡。因此，出于对客户负责，更是对信息分析机构品牌信誉负责，国内信息分析机构必须重视对所承接项目的质量管理，规范项目处理流程，增设项目质量监督、评估部门。

（3）保持良好的客户关系。

这是品牌管理的关键。如果某信息分析机构与客户保持长期友好的关系，意味着它拥有了一群忠诚于品牌的客户群体，这些客户群体对该机构品牌的认可能够促使其持续接受该机构的服务。据统计，国外信息分析机构收入的80%来自20%的大客户，也就是说是少数大客户的委托服务支撑了信息分析机构的品牌价值。因此，国有信息分析机构将会随着形势的发展设立客户服务部，主动与老客户和潜在客户联系，而不能坐等客户上门。对于公司型的信息分析机构来说，当前最重要的是维护与老客户的关系。从经济学的角度看，企业开发一个新客户的成本是留住一个老客户的3～5倍，因此，对国内公司型信息分析机构来说维持和巩固老客户比开发新客户更经济。

（4）运用营销策略宣传信息分析机构。(www.daowen.com)

这是品牌管理的重要手段。通过一定的营销手段，如利用电视、报纸等传统媒介和新兴的网络媒介做广告，可以在短时间内迅速向目标客户传递出信息分析机构的优势、服务特点等重要信息，快速扩大信息分析机构品牌的知名度。国内信息分析机构，尤其是占主体力量的国有信息分析机构，必须改变“酒香不怕巷子深”的思想，制定出完整的宣传方案，采用各种营销策略和手段与所属政府机构，特别是企业客户沟通，重点介绍信息分析机构的发展历史、人才优势、已有项目经验等信息，以达到介绍、推荐和宣传自己的目的。

8.3.5.3　强化组织文化建设

信息分析机构的管理者将成为推动组织文化建设的主要力量。目前，国内许多具有一定规模的信息分析机构管理者已经认识到，在某种程度上组织文化决定着信息分析机构的发展规模。优秀的组织文化能够推动信息分析机构快速发展；反之，则严重阻碍信息分析机构的发展，甚至将其引向被淘汰的道路。

（1）“以人为本”是组织文化建设的核心理念。

信息分析机构进行组织文化建设的目的是改善人际关系，增强信息分析机构内部凝聚力和员工的归属感，激励员工工作热情和责任心，从而有助于提高信息分析机构对环境的适应能力和信息分析机构的声誉。中国信息分析机构“以人为本”组织文化建设的实质是尊重员工的感受和利益，让员工感受到信息分析机构对其价值的重视，同时将信息分析机构的发展与员工的发展联系在一起，在实现员工价值的同时实现信息分析机构的价值。

（2）“与时俱进”是保持组织文化生命力的关键。

信息分析机构应该将组织文化与其发展进程联系起来，根据自身发展所处的阶段，并结合企业的市场定位，增加组织文化特色和发展理念，更注重培育市场创新主体，在继承和创新的基础上提出不同时期组织文化建设的目标，制定不同时期的组织文化发展规划，内化企业发展精神，从而促进组织文化不断焕发出新的生命力，推动信息分析机构的发展。

案例

麦肯锡的内部管理

麦肯锡公司于1926年在美国创建，同时他也开创了现代管理咨询的新纪元。现在麦肯锡公司已经成为全球最著名的管理咨询公司，在全球44个国家和地区开设了84间分公司或办事处。麦肯锡目前拥有9000多名咨询人员，分别来自78个国家，均具有世界著名学府的高等学位。^[50]

在微观管理的层面上，麦肯锡公司秉承知识管理不等于信息技术的理念，认为知识管理涉及个人、组织、业务、策略、环境等各个层次。在个人层次上，知识分享已经植入员工的学习程序中，以便使其所需技能潜移默化地融入他们的日常学习中。公司领导认识到，知识分享既是个人和组织成功的关键，也是推动知识分享的主要动力。于是，他们通过决心与表率作用，以及对员工进行考核和激励，强化知识在组织内的分享。^[51]

在组织层次上，麦肯锡将员工组成面对行业的、跨不同能力部门的项目小组。正是这些小组使用和创造了公司的知识资本。麦肯锡的全球知识管理团队分工明确地支持这些小组。知识分享是公司考核项目小组业绩的关键指标。麦肯锡的员工通常需要远离办公室，在客户的办公地进行工作。这种业务的特点要求麦肯锡在全球范围内传送最佳方案，以及相关技术。因此，麦肯锡的每一个项目小组都需要在公司已集合的知识基础上，搭建新的建筑，而并不需要它们再去发明流程。

在客户关系管理上，通过与客户合作，努力使企业对其顾客群的认识与公司现有的资源状况相适应，以达到在提高公司利润率的同时为客户增值的目的。随着全球化程度的加深，客户的需求日益复杂和多样，创新需要的时间大大缩短，新技术使通讯变得更加迅捷；因此，管理层要求公司的知识管理系统必须针对环境因素进行运作。

在品牌管理的层次上，麦肯锡致力于帮助客户通过实施企业资源计划等解决方案来提高经营绩效。形成强有力的品牌效应，在以下几个方面具有深入的技能：产品开发、制造策略和运作、采购及供应商选择、运输管理、分销、库存管理、价值链规划、供应链协同作业以及第四方物流方案等。

在这些微观管理理论之外，麦肯锡还有很多直接我们借鉴的细节。

一是，要成为最有影响力的咨询者。在麦肯锡公司的观念中，将专业的咨询方法、技术与对客户乃至对商业世界的影响力相互结合是非常重要的。麦肯锡的前任总裁、出生于印度的拉杰特·冈普塔说：“我们当然可以将自己的咨询方法、技术修正得毫无瑕疵，令每一个使用它的客户都挑不出它的毛病或者错误，但是这样的方法、技术就只能是那种保守的、因循守旧的，而几乎不可能实现我们麦肯锡所希望达到的那种影响力、冲击力。”麦肯锡希望它能为足够多的客户，特别是商业世界内领导潮流的客户提供足够多的服务之后，麦肯锡公司能够对整个商业世界造成巨大的影响、冲击甚至是为整个商业世界“脱胎换骨”。^[52]

二是，以人为本，致力于员工的发展。麦肯锡公司一直引以为豪的是自己有一个如同大学一样的工作氛围，除了乐于追求知识之外，这里所有的人无论职位高低、资历深浅都可以自由地发表意见。讲真话是麦肯锡公司所重视的一种工作品质，而讲真话所带来的友好坦诚的争论、探讨也是麦肯锡公司所倡导的，这种氛围本身就是对知识界、咨询界精英的一个巨大吸引。此外，麦肯锡公司还十分重视员工的个人发展。冈普塔说过：“致力于员工的发展是我们能保持长期竞争力的根本。如果你成功得到了加盟麦肯锡的机会，那么你也就得到了我们一个隐含的许诺，我们将不断提供你在别处难以遇到的发展机会。”^[53]

三是，自律，“一个公司”理念下的合伙人制度。麦肯锡公司并不是一家由领导者与下属组成的公司，而是全部由领导者组成的公司。每个人都有他的自由去决定做他认为有益于公司的事情。从你踏入公司大门的第一天起，你就不仅仅被希望完成分配给你的任务，你还被希望甚至要求能不断自我前进做一些你认为对公司与自身有价值的事情。能够将这样庞大的、都是领导者的公司保持为一个整体的办法与途径就是自律，而每个人做事无论动机还是权衡利弊的标准都应该着眼于公司的整体。^[54]