竞争情报分析方法是竞争情报人员在管理分析和情报研究实践中探索总结出来的，将数据、信息转换为情报的过程中所采用的一些工具和技术。由于竞争活动涉及的范围非常广，研究内容纷繁复杂，目前竞争情报分析方法也是非常之多。John J.McGonagle和Carolyn M.Vella合著的Bottom Line Competitive Intelligence一书里，列举了常见的竞争情报分析方法，如表7.2所示。

表7.2　常用的竞争情报分析方法

此章介绍几种有代表性的竞争情报分析方法。

7.4.2.1　财务分析法

财务分析法是指经济业务活动完成后，对经济业务活动的经济性作出分析判断，使下一轮经济业务活动达到更加经济合理的要求的一种技术方法。通过各种方法收集研究对象的财务报表，来分析其经营状况、融资渠道以及投资方向等情报。财务分析的目的受财务分析主体和财务分析服务对象的制约。从财务分析的服务对象看，财务分析不仅对企业内部生产经营管理有着重要的作用，而且对企业外部投资决策、贷款决策、赊销决策等有着重要作用。^[4]

财务分析法的分析内容：

（1）资金运作分析：根据公司业务战略与财务制度，预测并监督公司现金流和各项资金使用情况，为公司的资金运作、调度与统筹提供信息与决策支持；

（2）财务政策分析：根据各种财务报表，分析并预测公司的财务收益和风险，为公司的业务发展、财务管理政策制度的建立及调整提供建议；

（3）经营管理分析：参与销售、生产的财务预测、预算执行分析、业绩分析，并提出专业的分析建议，为业务决策提供专业的财务支持；

（4）投融资管理分析：参与投资和融资项目的财务测算、成本分析、敏感性分析等活动，配合上级制定投资和融资方案，防范风险，并实现公司利益的最大化；

（5）财务分析报告：根据财务管理政策与业务发展需求，撰写财务分析报告、投资财务调研报告、可行性研究报告等，为公司财务决策提供分析支持。

有效的财务分析必须包括以下5个相互关联的步骤：

①确定企业所处特定产业（或行业）的经济特征；

②确定企业为增强竞争优势而采取的战略；

③正确理解和净化企业的财务报表；

④运用财务比率和相关指标评估企业的盈利能力与风险；

⑤为管理决策作出相关的评价。

财务分析方法的局限性：

财务分析较常用到比较分析法，在比较分析时，必须要选择比较的基础，作为评价本企业当前实际数据的参照标准，包括本企业历史数据、同业数据和计划预算数据。例如，以本企业历史数据作为比较基础，并不代表具有合理性，历史数据代表过去，由于经营环境的变化，今年比去年利润提高了，不一定说明企业经营管理水平提高了。同理，以同业数据和计划预算数据作为比较基础，也不一定合理。

7.4.2.2　普赖斯科特模型

美国竞争情报从业者协会前主席、创始人约翰·E.普赖斯科特（John E.Prescott）教授于1999年8月在安徽黄山召开的“全国竞争情报技能和案例分析”学术研讨会上做了题为“竞争对手跟踪分析”的专题报告，提出了竞争对手跟踪的金字塔模型。普赖斯科特的金字塔模型提供了一条“竞争信息如何形成竞争决策”的工作线索，建构了竞争对手和竞争环境的预警系统框架，如图7.1所示。

图7.1　竞争对手跟踪模型

普赖斯科特模型内容分析：(www.daowen.com)

金字塔模型的最底层，是竞争对手基础数据库，存放竞争对手关键性的历史数据和企业在过去形成的关于该对手的分析结果，是企业掌握的竞争对手的基础知识。

中层记录的是企业持续跟踪竞争对手的每一个新动作，定期取得的对手近期动向和当前状况，还有初步的分析判断，形成了关于对手的新知识。

最上层的分析和预测，是在综合了下层基础认识和最新动态后，得到的竞争对手状况评估和行动预测。企业决策就是以最上层的分析和预测结果为依据，由此实现了由竞争信息形成竞争决策的提炼和升华。图中分散在金字塔外部的竞争对手信息被称为“点的竞争信息”，是企业获得的零散的、突发性的竞争对手信息。由于这些点信息出现得非常规性，企业更有必要对之进行去伪存真、由表及里的深入分析。点的竞争信息经过处理之后，常常作为激发因子直接和最上层的评估预测即时联系起来，激活最上层的分析行为，同时亦作为最新知识加入已有的竞争对手知识。

底层的基础数据库一般每半年或一年系统地整理一次；中层内容可每个季度整理一次导入基础数据库；最上层的分析或预测一般每月进行一次，但随时有被激发因子激活的可能；外围不间断的竞争对手监测和动态处理分析则是持续进行的。在这个金字塔模型中，从底层到顶层，是竞争对手信息升华为竞争对手战略战术的提炼之路，也是企业实施竞争对手跟踪的日常工作之法。正是信息的点滴积累、丝缕分析才形成了最后正确而全面地分析竞争对手的基础。

7.4.2.3　多点竞争模型法

多点竞争战略的理论和技术由美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院陈明哲教授提出，他在长期从事动态竞争条件下竞争对手之间进攻和反击的策略研究中总结得出。

多点竞争中的“点”就是一个“市场”，其含义包括：（1）区域市场或者国家市场，例如湖南市场、日本市场；（2）细分市场，例如高档市场、中档市场和低档市场；（3）一个产品线或者一个经营单位，例如冰箱或者专门生产冰箱的子公司；（4）以上各个部分的不同组合，例如华南地区-冰箱市场。从这个意义上说，如果一个企业具有多个区域、多种产品线或者多个行业性的二级子公司，那么相对而言，这个企业就具有了多点竞争的优势，反之，则只有多点竞争的劣势。

从简单多点竞争的模型可以看到，假定TCL公司和康佳公司有至少两个区域市场或者两个产品是相同的，并且存在着竞争的关系，那么这两个企业之间实际上存在着互相制约的关系。正是因为TCL和康佳之间存在着潜在的“跨市场/产品”报复的可能性，所以采用多点市场竞争可以避免你死我活的竞争。如果这两个企业在同一个行业竞争，其中TCL在市场I的份额大，而康佳在市场II的份额大，双方就处在暂时的均衡状态。如果TCL采用降低价格的方法在市场II上攻击康佳，那么康佳为了保护本地市场或者主要市场就有两个选择：一是可以以同样的策略在市场II上进行反击，那么在市场II的价格竞争中，企业能够得到的最好结果也就是保住份额，但是失去了大量的利润和自己的价格定位；二是在市场I对TCL降低价格的进攻，进行针锋相对的反击，夺取TCL在市场I的市场份额。这样TCL也不敢在市场I做正面回击，否则它也会失去大量利润和自己的价格定位。假如两个企业的竞争力是一样的话，没有一个企业能够在这个回合中获得优势，最后双方只好决定放弃这个回合的价格竞争，重新回到均衡的状态。正是因为两个企业在受到攻击的时候，都没有正面回击，所以两个企业才可能在价格竞争结束后重新回到原来的价格水平。在简单多点竞争模型的基础上，可以进行一些变化以说明多点竞争战略可以达到的目的。

案例：区域市场的竞争反击

Maxwell House公司在美国咖啡市场上是一个市场占有率很高的老企业，而P＆G公司是这个行业的新的进入者，它所生产的Folger牌的咖啡主要在南方市场上销售。为了扩大市场占有率，P＆G公司决定采用大量送赠品的方法进攻美国北部的克利夫兰。Maxwell House公司考虑到P＆G公司是一个非常认真和强大的竞争对手，所以立即采用同样的方法攻击美国南部的堪萨斯。但是P＆G公司并没有就此停手，而是立即在北方的匹兹堡开始第二个回合的进攻。Maxwell House公司没有其他的选择，只能够对等地选择南方的另一个城市——达拉斯进行回击。经过第二个回合以后，双方才结束了这场战斗，与此同时，P＆G公司以违反反垄断法的理由起诉Maxwell House公司，但是没有成功。

案例：为保护主要市场做出竞争反击

吉列公司主要是生产一次性剃须刀的企业，而BIC公司是专门生产一次性钢笔的企业。吉列公司为了增加产品，决定进入一次性钢笔的行业，从而成为BIC公司的竞争对手。BIC公司如果不反击，就会让这个强大的竞争对手长驱直入。采用降低价格、正面阻止吉列公司的办法是可以的，但是这样就会降低整个行业的毛利率，吃亏最大的是自己。BIC公司最后所采用的办法就是采用多点进攻的战略，开发或者采用一次性剃须刀去回击吉列公司，把同样的问题放在了吉列公司面前。最后吉列公司为了自己和行业的利益，决定放弃进入一次性钢笔市场，而BIC公司因此也决定放弃一次性剃须刀。

7.4.2.4　核心竞争力分析模型

1990年，美国著名管理学者加里·哈默尔和普拉哈拉德的核心竞争力（Core Competence）模型是一个著名的企业战略模型，其战略流程的出发点是企业的核心力量。核心竞争力分析（Core Competence Analysis）模型是分析企业有效竞争和成长的重要工具。企业核心能力是指提供企业竞争能力和竞争优势基础的多方面技术、技能和知识的有机组合。企业核心能力是企业持续竞争优势的源泉。

核心竞争力的识别标准有4个：

（1）价值性。这种能力首先能很好地实现顾客所看重的价值，如：能显著地降低成本，提高产品质量，提高服务效率，增加顾客的效用，从而给企业带来竞争优势。

（2）稀缺性。这种能力必须是稀缺的，只有少数的企业拥有它。

（3）不可替代性。竞争对手无法通过其他能力来替代它，它在为顾客创造价值的过程中具有不可替代的作用。

（4）难以模仿性。核心竞争力还必须是企业所特有的，并且是竞争对手难以模仿的，也就是说它不像材料、机器设备那样能在市场上购买到，而是难以转移或复制。这种难以模仿的能力能为企业带来超过平均水平的利润。

案例：沃尔玛的核心竞争力分析

沃尔玛从建店伊始经过多年的发展，已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。沃尔玛在长期的经营过程中，形成了自己独特的经营之道，并逐渐形成了自己的核心竞争力。其核心竞争力及其培育之道，可以归纳为以下几个方面：

天天平价——低成本核心竞争力的培育。零售业的关键是顾客满意度。“天天平价”作为沃尔玛长期奉行的经营宗旨，也正是沃尔玛着眼于顾客的举措。这里的平价不是定期或不定期的减价促销活动，而是长期稳定的保持商品低加价率。要保证低价格竞争战略的实施，关键是低成本核心竞争能力的培育，其前提就是要从各个环节降低成本。

顾客至上——优质服务能力的培育。沃尔玛的顾客关系哲学是：顾客是老板，顾客永远是对的。每个初到沃尔玛的员工都被谆谆告诫：你不是在为主管或者经理工作，其实你和他们没有什么区别，你们共同拥有一个“老板”——那就是顾客。为使顾客在购物过程中自始至终地感到愉快，沃尔玛要求其员工的服务要超越顾客的期望值：要主动把顾客带到他们找寻的商品前，而不是仅仅给顾客指一指；主动与顾客热情打招呼，询问其是否需要帮助；员工要熟悉自己部门商品的性能优点、特点和价格高低，保证顾客乘兴而来，满意而归。正是这种时刻把顾客需要放在第一位的优良服务品质，使沃尔玛赢得了顾客的信任，从而带来了巨大回报。

高效的物流配送系统。有效的商品配送是保证沃尔玛达到最大销售量和最低成本的存货周转及费用的核心。作为一种经过长期培育而形成的核心竞争力，高效快捷的物流配送系统为沃尔玛赢得了竞争优势，是沃尔玛成功的保证。沃尔玛的核心竞争力正是扎根于顾客至上、员工满意上。为顾客提供“天天低价”的优质产品，而且能以最快速度对顾客需求变化做出反应，从而在竞争中形成明显的竞争优势。