检查是学校过程管理的必要环节，是一种常用的监督手段。管理学界流传着一句格言：管理的一半是检查，干工作只有布置，没有检查和反馈，是管理的严重缺陷。这表明检查不是一次性环节，而是贯穿于管理全过程的环节。从学校过程管理的结构系统来看，检查是领导层、管理层对执行者职、权、责履行情况的了解、调查、评价、指导、考核，是上对下实施的一种管理方式。检查既查履行职责、行使权力情况，也查任务、查进度、查成效、查认识、查责任、查作风。

1.检查的意义

从管理的角度看，检查的意义就是检查过程和检查结果对所检查工作和从事工作的执行人所产生的作用和影响。“一分部署、九分落实”“没有督查就没有落实”，管理活动中，我们经常会碰到这样一种情形：同是上级布置的工作，有检查要求的工作完成得好，没有提到要检查的工作完成得一般；有检查的工作问题少，没检查的工作问题多；年年都检查的工作执行得主动性强，间歇性检查的工作落实得很被动。实践证明，正确的行为、优良的工作作风、高效率的工作方式需要重复的检查来强化和养成。只有计划而无检查，计划就会流于形式，计划想要实现的目标和任务就会成为一纸空文。

在过程管理中，检查的意义主要体现在两个方面。

第一，对学校决策层来说，检查是对决策的再一次梳理。检查是在计划、决策通过执行环节实施一段时间之后，将执行所取得的实际成效与原计划预计的情况进行比较，可以从中发现执行的优劣，评价计划决策的正确性和预见性，评价实施阶段各种措施的有效程度，强化学校计划、决策的权威性，扩大令行禁止的管理效应。同时，检查所采取的方式和取得的效果也检验着管理者的管理水平。负责任的检查、高效的检查与走过场、不负责任的检查其结果是不一样的。从这个角度来说，检查具有测度管理水平高低的作用。

第二，对学校执行人员来说，检查可以起到督促作用。目前，从管理角度来说的检查是按照科层制管理模式，由上级对下级为形成目标管理的效应而采取的施压措施。实践证明，管理层的检查既会让执行者产生压力，也会增添动力。管理中如果领导者只给下级布置任务、提要求，而不告知要对过程和结果进行检查、反馈，下级未必全部照做；而如果明确告诉下级要对工作执行情况进行检查、评价，则下级通常会按照要求认真地去组织落实。为了应对检查，负责相关工作的责任人会严格按照计划，对照工作标准，认真完成好学校布置的任务。比如，学校每年开展的教师年度履职考核就是对教师完成教学工作的检查和考核，促使每位教师都严格按照教学管理制度、教学质量标准履行好教学工作。学校管理者通过领导评价、教师同行评价、学生评价、教学文件检查、课堂听课等各种方式的检查，了解教师执行教学计划的情况，诸如工作态度，计划实施进度，师生互动情况，教师在履职中不断更新教学理念、丰富教学内容、创新教学方法以适应学校要求和学生需求，总结教学经验和存在的问题等。通过年年如一的持续检查考核，教师的教学中心意识、责任意识得以强化，教学违规事件越来越少，研究教学、认真教学、教学至上的习惯得以养成。

第三，对具体工作来说，检查后更有利于工作的推进。由于检查是对整个管理过程或一个时段的管理情况进行回溯，对每一时段开展的工作及时进行分析，发现工作是否偏离目标和是否有效，进而指导和调整下一步的实施活动。同时，检查还为以后的总结提供前提和依据。通过检查，可以提高工作效率，逐步形成一种求真务实的良好风气。现行“检查、整改、回头看”三步走的管理模式已成为学校过程管理中推进工作的重要手段。检查和整改的相互联动及时消除了执行中产生的问题，避免了问题和错误累积，为下一步开展工作创造了更有利的条件和支撑；反过来，检查跟进不及时、检查不到位，就会滋生更多问题。任何人执行任何计划、承担任何工作都免不了会有失误，都会有问题和错误，因而就需要有检查以减少和避免更多的问题和失误。

2.检查的方式

检查方式的选择取决于检查所要实现的意图，它要解决的是如何检查的问题。有效的、负责任的检查要有目的性、针对性，更要有可操作性和实效性。检查需要一定的形式，但又不能拘泥于固有的形式。检查的方式主要有以下几点：

（1）以检查的时间安排为依据可分为随机检查和定期检查

随机检查可根据工作推进情况适时进行，贯穿于平时工作中，属于分散检查。定期检查有相对固定的时间节点和时段，集中在一个时间段对工作情况进行检查。

随机检查的优点是需要就进行检查，不受工作开展时间的长短限制。它能够快速发现问题、解决问题，减少失误。执行者的工作情况可以随时掌握、随时进行评判，具有一定的监督作用。

定期检查是根据学校工作特点和周期，集中时间对工作进行整体性或阶段性的查看。如每个学期开学时检查、期中检查、期末检查等。有的项目工作可以根据项目实施的阶段或成果完成阶段进行检查。定期检查可以对工作整体情况有比较全面的了解。被检查者可以根据检查的目的要求有针对性、有准备地开展迎接检查的准备工作，这种检查方式具有集中、全面、系统的特点，能比较深入地、全面地分析实施阶段各项工作的进程状况和质量水平，对后续工作的指导作用较大。

（2）根据检查的范围可分为全面检查和专项检查

全面检查是指学校管理者围绕全盘工作对下级人员的岗位责任、各部门的办事制度及其执行情况进行逐项检查。全面检查的要义在全面，需要对学校全局工作进行统筹安排，这种方式的优点是有利于了解学校工作的全面情况，掌握全局动态，形成总体印象，并能比较出各块工作的优劣，但容易导致为了求全而使检查内容表面化，浅尝辄止而难以发现问题和规律。

专项检查是重点检查。为了保证专项工作达到预期目标，或检测是否完成预定任务，学校管理者专门安排专项检查工作，以深入细致、全面周详地对工作开展的整体情况、取得成效、存在问题等进行核查、评估，这种检查有助于学校管理者抓大放小、突出重点、发现新问题、总结新经验。不足之处是由于只针对某项工作，检查时只重在查看“点”的情况，其检查结果难以反映“面”的情况。并且，专项检查如果缺乏统筹安排，容易造成检查过多、过细而致使执行部门和人员疲于应付，增加全校管理成本，影响计划的实现程度。

（3）以检查者的身份为依据可分为领导检查、同行交叉检查和部门自检自查

领导以决策者身份、以查看决策执行效果为目的而组织对执行部门和相关人员执行情况进行检查是学校管理中经常性的常规检查方式。领导检查的目的性较强，或是解决问题或是发现问题，检查中发现的问题多数可以得到现时解决。不足之处是如果领导检查不深入、对业务不熟悉，走马观花，为检查而检查，那么形成的负面结果便是下级以应付为主，重表面工作，不愿触及实质问题，最终只会浪费时间，延误工作。

交叉检查是由学校业务相近或相同的相关部门、有关成员之间就某项工作进行相互检查。交叉检查形式多样，组织方式比较灵活。大学内部各院系开展师资队伍建设工作、学科建设工作、专业建设工作、教学建设工作等可以采取由各教学院（系）交叉检查；学院、系内部各教研室之间、同一教研室的教师之间可以相互听课、观摩；班级之间学风建设、纪律状况可以由班级之间相互检查等。有效的交叉检查前提是部门之间、执行人员之间有相同的工作经历，对检查的工作事项比较熟悉，这样，通过恰当的安排就能使检查的过程成为学习的过程、交流的过程、相互促进的过程，既达到了检查的目的，又增进人们之间的沟通。当然，交叉检查因为是平行检查，部门和人员之间没有直接隶属和管理关系，检查形成的结论存在部位不高、指导作用不明显、评估结论权威性不高等不足。(www.daowen.com)

自检自查是学校各类人员在日常工作进程中对照学校工作计划所涉及的工作指标而不断进行的自我检查。自检自查是一种反思反省式的检查。这种方式能够及时发现工作中的不足，积累工作经验，更有利于增强工作责任感和自我调节、提高意识。自检自查重在对检查的自觉。如果执行者以消极的态度对待自查，对要求的自检自查有所抵制，那么，在检查过程中就会避重就轻，说成绩多，谈问题少，不愿意为决策和解决问题提出有建设性、创建性的建议和思路。

（4）以检查获取信息的方式为依据可分为听取汇报检查、书面材料检查和会议调研检查

听取汇报检查是学校管理者以座谈会、面对面听取下属人员口头汇报工作情况的方式来了解、督促工作开展的检查。听取汇报检查的特点是领导和下属直接交谈，费时少，中间环节少，领导想听什么比较明确，汇报者要说什么比较简明扼要，宏观信息可简要带过，细节问题可深入讨论，这种检查方式需要汇报者不仅对业务工作比较熟悉，更要有很强的口语表达能力，要能快速地对领导询问的问题作出判断，对自己掌握的相关信息进行快速筛选，有条不紊地组织好汇报语言。否则就会影响到汇报的效果，达不到检查的目的，甚至会造成不利于工作的被动结果。

书面检查是学校管理者以查阅计划执行者提供的书面材料来了解、督促、评价工作情况的检查方式。书面检查的文字材料可以是自检自查报告、工作情况报告、工作总结、数据表、统计表、论文、策划书等与工作相关的文字材料。这种检查要达到预期效果需要提供的文字材料客观真实、有理有据、主题鲜明集中，要能准确反映出工作的真实情况和执行者的态度、认识及工作特点。其优点是检查不受时间地点的限制，检查者与执行者可以“背对背”；不利之处是检查结论的形成受限于文字材料的呈现方式，从某种程度上说，检查发现的问题是文本的问题，与实际工作中的问题有间隔，如果不做进一步的现场调查，检查工作就会陷入文本主义的危机，打击了执行部门和人员的积极性，甚至会出现为了迎合检查而只重文字材料的制作、轻视实际工作开展的“重痕迹、轻实绩”的不良局面。

会议调研检查是学校管理者以召开调研会议、座谈会议的方式听取下属部门和执行人员汇报情况，以此来了解工作、开展督促和指导的检查。无论是现场会，还是会议室会，会议检查的目的是检查，会议是手段，它把时间、地点、人员、过程、事项集中起来，有利于检查双方工作目标的统一，提高处理问题的效率。当然，会议调研检查如果控制不当，也会造成占用时间精力过多的不良倾向。一般情况下，会议检查需要在会前对基本情况有所了解，要对会议检查要达到的目标进行预先设定，要对会议议题、议程进行有系统安排，不能有会无议，有议无决，有决无效。

过程管理中，无论选用哪一种检查方法，其最终目的都是要推动学校计划和决策部署真正落到实处。在检查实施过程中，方法服从于检查的内容和目标，每一种方法均有利弊，我们要根据工作的实际情况，合理选择，取长补短，使检查工作取得实效。

3.有效检查的基本要求

一般情况下，实施有效检查要遵循以下基本要求：

（1）检查要有严格的操作标准

没有标准就没有指向和度量。制定检查标准除了常规管理需要达到的标准外最重要的是要紧密结合制定工作计划时设定的标准。检查的所有环节如检查的目的、检查的工作环节、检查的重点事项、检查所采用的方式方法，都要遵循计划设定。检查过程中要重点查看问题是否精准、突出问题是否整改、工作效果是否明显，防止搞形式、走过场。检查者和被检查者对检查标准要做到心中有数，并且要认识到检查标准只是检查工作的标准而不是开展工作的标准，也就是要树立我们承担并认真完成每一项工作不是为了满足检查要求的观念。

（2）检查既看工作成效，也看工作过程

过程的合理性、合法性是我们评价一项工作的重要指标。如果我们只注重工作成果而不顾其成果取得的方式、手段，就难免陷入“空地上的奶牛”的认知。

就像做数学推理题一样，结果正确而过程错误也不能得分。因此，检查时要做到过程和结果同时兼顾，才能保证我们的检查可信，才能达到检查效果。所以学校管理者在检查工作时，既要重视工作结果，更要重视工作过程，把查到的问题及时反馈给执行部门和人员，把想到的方法积极用于工作改进中，只有这样，才能对工作得失有更全面深入的认识，才能正确地指导下属成员进一步改进工作。

（3）检查要与指导结合起来

过程管理中实施检查，其最终目的都要服从于工作需要，要通过检视查证工作验证决策，更要通过分析、查证，发现问题，解决问题，推进工作。因此，检查要坚持问题导向，带着问题来，奔着问题去，抓实问题，开实药方，提实举措。比如对教学工作的检查，平时检查是为了及时采取措施指导计划的执行，而期末检查则是为了从一学期的工作中查找存在的问题，分析问题原因，找到解决问题的思路和举措，以便在下学期的工作中形成指导性意见，以利于提高效率，避免错误。要让检查不仅成为学校管理者的管理措施，更要让其成为基层执行者解决难题的切实需要。检查不仅是找问题，更要解决问题。

（4）检查要成为全体人员主动参与的管理环节

检查表面上看是管理者的主动选择，但事实上，检查要产生实效也需要被检查者或下级人员主动参与的行为。被动应付检查和主动接受参与检查的效果是大不相同的。从学校管理的角度看，检查既是领导的职责，也是学校全体成员的职责。

总之，检查作为学校过程管理中推动工作落实和激励鞭策干部职工积极上进的一项重要举措，既要善于发现落实中存在的问题，又要及时掌握政策中需要完善的地方。既要注重对实际效果的考察，也要了解工作开展的过程。检查不能停留在看记录、查台账，以材料验证材料的层面上，不能只听领导说，还要看被领导者、实际执行者怎么做。学校对要开展的检查工作要统筹管理，精选名目、降低频次，不增加执行者工作负担，避免那种盲目、随心所欲、给基层添乱的检查。