1.执行的含义

执行是对决策、计划的贯彻落实，是基层或实体层对领导层所做部署的响应。执行的主要依据就是计划和决策的结果，它是对学校蓝图的变现。学校过程管理中的执行环节通常包括动员部署、明确任务、提出要求、安排进程、遵循原则、实施举措、资源保障、分配职责等事项。

2.执行的地位

执行是学校过程管理全过程中的中心环节，起着承上启下的重要作用。“一分部署，九分落实”，这“九分”的工作就是执行。在过程管理的效益评估中，衡量学校一个周期内管理工作的优劣，除了查看学校计划是否科学、周详、可行，决策是否正确、有效，最重要的还是要看其计划、决策执行得怎样。执行把学校发展蓝图从观念、思想付诸实施，把无形变为有形，使决策的价值得以实现。有了执行，学校管理才真正落到实处。执行是学校过程管理中周期最长、要处理的关系最多、耗费的人力资源最大的环节，是管理出成效、见实效的支撑环节。

3.执行阶段的实施

执行是对计划、决策的全盘实施。学校管理中的执行是一个完整的操作系统。在具体的执行过程中，其操作过程是分步进行的，具体的环节和措施有组织、指导、协调、激励、控制等管理活动。

（1）组织

作为执行的第一步，组织就是对人员的组合安排和任务的分派。这里的组织是一个动态行为。具体的工作就是合理分配任务和对人、财、物等资源的统筹调度，其实质是准确把握和处理好目标、任务和资源的关系。其中，人力资源的妥善安排是核心问题，因为学校计划的顺利实施和各项工作任务的如期完成，都只能依靠相关的人员来承担和履行相应职责，按照相关要求完成具体工作。因此，任务分配必须要对人的情况有全面的了解，要把人的执行能力、性格、工作习惯和思维能力与任务相匹配，要结合每项工作的性质和开展工作的需要，结合每个人才的特长和个性，把他们安排到最能发挥其作用的岗位上，做到人尽其才。同时，要考虑到人员搭配对执行的影响，真正形成团队的合力，做到齐心协力、同心同向、和睦相处、互相支持，以保证整体计划的完成。

管理中，人的作用的发挥离不开具体的物质条件的支撑，要做到人力、物力、财力三者有机统一。物力和财力安排的一般原则是保证重点、兼顾一般，物尽其用、财尽其利，不超越学校现有资源约束条件，以确保各项任务目标顺利完成。

（2）指导

指导是指在执行过程中，帮助执行人员进一步理解工作目标、了解任务要求、选择执行措施等而采取的指点和引导。学校过程管理中的指导可以分为学校领导对学校中层管理人员的指导和中层管理者对部门人员的指导两个层次。因此，指导者和执行者也有两个层次。从学校计划、任务的分解和落实层面上说，学校领导是指导者，中层管理人员和师生员工是执行者；从部门计划和任务的分解和落实层面上说，部门领导是指导者，部门人员是执行者。无论哪一个层次，管理人员或任务实施者在开展工作的过程中难免会出现在工作内容、方法、思路上与原计划或现实情况不相符合的情形，甚至是与目标导向偏离的情况，因此，学校管理者有必要在计划执行过程中对具体参与工作的有关人员进行有效指导，帮助他们调整目标、改进方法、完善措施、转换观念，以保证工作不偏离正确轨道，最大限度发挥出人力、物力、财力等资源的最大效用。

指导过程中，无论是指导者还是执行者都应该树立指导是有效的干预，指导的目的是为了高效率地完成计划的理念。因此，领导者应该转换身份为指导者，并高度关注执行过程，在指导的方法、技巧和策略上下功夫，不抱怨、不指责，把指导的重点放在点拨或启发上。学校管理者要牢记，执行力的高低、执行的效果从来不只是取决于执行者信念的强弱和能力大小，它与领导者针对不同执行者的有效指导有着密切的联系。有效的指导应该根据不同执行者的特点，施加不同方向、不同程度的指点和引导，指导他们自觉地探索执行的规律，创新执行的方法，更加快捷有效地接近执行目标。指导不仅仅是为了完成预定的工作任务，它还可以进一步强化管理人员对工作的认识，增强责任意识，培养良好的工作习惯，增强管理能力。

（3）协调

协调就是协商、调节，是管理活动中通过对执行过程中产生的矛盾、误解等不和谐关系的调整、疏导，促成各部门之间、人员之间建立良好关系的行为。卡耐基说：“组织的第一个原则是协调。”他强调了协调在管理活动中的重要性。协调效能是执行的动力，协调贯穿于整个执行过程始终，是执行过程中最有效的润滑剂。

协调是一种工作关系的再调整，其目的是使各个部门、各类成员之间为了能够实现决策目标，在工作中能消除隔阂、摒弃分歧、减少猜疑、缓解矛盾，建立相互配合、相互协作、相互信任、团结友好、和谐共处的密切关系。事实上，在计划执行过程中，由于部门和人员对学校政策的内容、标准、预期的理解会存在不同程度的差异，再加上学校组织内外的情况均在不断变化之中，常常会出现部门之间、人员之间观点分歧、利益分化、互相埋怨等失效情况，致使实际工作进程与计划安排出现不一致，增加管理成本，如学校各个部门在布置工作时在人员安排和时间安排上经常会“撞车”，在资源调配上会有争议。为了保持学校管理系统的稳定和平衡，降低内耗，保证计划顺利进行，就需要通过协调来理顺各种矛盾，提点各方调整好关系。

在执行过程中，执行者应注意协调好以下几方面关系：

一是人与人之间的关系。人是矛盾的主体，人与人的关系是学校管理中最复杂、最重要的关系。在学校管理活动中，人的因素是管理的核心，人的价值追求及价值实现是产生矛盾的根源，在完成学校工作的过程中，人与人之间关系和谐与否，将极大地影响着其他因素。因此，要极力协调好学校内部各类成员之间的关系。

二是管理部门之间的关系。根据职能，从工作相关性出发，通过协调使校内各部门工作思路、方向、节奏一致合拍，前后互相衔接，最大限度地发挥出组织的效能。学校一项政策的实施常常需要多个部门和众多执行人员共同完成，各部门在执行学校计划和决策时常常站在部门的角度来理解和执行，部门和部门人员又因自身执行能力、知识经验、个性特点、综合素质等差异，在执行时会各自为政、本位主义，这样，部门之间、不同部门人员之间难免产生分歧、隔阂、矛盾、冲突，导致资源浪费、效率低下。这就需要执行者精心、耐心地协调好部门之间的关系。

三是人与事的关系。学校内的领导和普通教师的价值都是通过做事来实现的。人事关系有冲突意味着管理中出现了漏洞，因此，要通过协调做到人与事之间能力与工作难易程度相匹配，每项任务与任务之间进度衔接、相生相宜、步伐合拍。人与事的关系根源在人，人与事之间的不和谐其实就是人浮于事、人岗不符。现实中，有的人在工作执行中如鱼得水、得心应手，有的人举步维艰、束手无策，这都是人与事关系的表现。要协调好执行过程中人与事的关系就要遵循因事设岗、以岗择人、人岗相符的原则，坚持事业为上，以事择人、人岗相适。

同时，执行要达到预期效果，实现计划目标，还要选择好恰当的协调方式。执行中的协调方式主要有商洽式协调、仲裁式协调、命令式协调、修正式协调。商洽式协调以协商为主导，针对发生的矛盾和冲突，由相关部门负责人共同商议，提出大家认同的解决方案，使矛盾缓和或消解，或者是由矛盾当事人坐在一起，通过面对面的交谈，说清问题，找出症结。仲裁式协调是通过第三方介入来化解矛盾、消除隔阂的协调方式，这种协调方式是基于矛盾双方或多方对发生的冲突难以取得共识并且无法通过对话协商进行解决的事实而作出的选择。选择介入的第三方可以是利益无关者，也可以是上级部门或主管领导。命令式协调是由于完成目标任务时限较紧，互相商洽或仲裁难以达到化解矛盾、缓和关系的效果而请求学校领导层直接作出权威性裁决的协调。修正式协调是通过修正计划或方案来消除执行期望值和实际值之间发生偏差时所产生的不和谐，以达到计划与实际的协调所采用的协调方式。每一种协调方式都必须以实现计划目标的效益最大化为出发点，降低执行成本，提高执行力。

（4）激励

激励是以满足人的需要为着力点，以调动个人或集体投入某项活动的积极性为目的的刺激手段。激励也是贯穿于执行阶段全过程的一项管理活动。没有激励就难以营造出一种更上一层楼的积极工作氛围，就难以在全校师生中形成努力奋进、开拓进取的积极性，没有人的积极性，学校的一切发展和决策、计划的实施都无从谈起。因此，在学校管理活动中，学校管理者经常会根据工作需要，适时采取精神鼓励或物质奖励的方式，以文件、口头表扬、奖金等形式，调动、激发全体师生参与学校建设发展的进取心、主动性和积极性。(www.daowen.com)

有的管理者认为，激励只不过是管理中的一种辅助手段，其作用仅限于锦上添花，在常规工作状态下不必事事激励。这种观念表面上看有一定的合理性，但仔细分析，我们会发现常规状态下的工作推进不是没有激励，而是一种隐性的激励。事实上，在执行阶段，要使各部门、各类工作人员能够稳定持续地遵照工作计划完成好各自工作任务，并且对工作保持一种积极进取的态度，不断提高工作质量，是离不开激励的作用的。这种激励可以是目标激励、强化激励、支持激励、关怀激励、榜样激励、数据激励、集体荣誉激励等。通常情况下，我们能按照学校规定按时按质按量完成好教学、科研、管理及学生服务各项工作，除规章制度的约束外，我们也有来自满足各种需求的各种鼓励和激励。如对稳定、和谐、优美的工作环境的需要，职称职务晋升的需要，成就感的满足，生活条件改善的需要等。在一些重要项目和重要工作的实施中，需要参加人员付出比别人更多的时间和精力时，或者当执行计划中遇到较大困难、工作成效不明显时，或者在推进工作中部门和相关人员工作状态极不平衡时，采用激励手段的必要性就更加突出。

总的来说，激励手段可分为精神激励和物质激励。而具体的激励方式往往都包含精神和物质两方面的内容。学校管理者在采用激励手段时，要善于根据管理对象的特点，有选择地采用适当的激励方式，充分发挥出激励手段的积极作用。我们要避免“一刀切”“一边倒”的激励倾向。比如，一段时间曾有人倡导学校的激励应以精神激励为主，淡化物质激励，理由是“教师是人类灵魂的工程师”，因此对教师的激励应重在精神方面，不能发放任何形式的物质奖励，更不能发放奖金，把物质激励当作一种低俗的激励方式。而实践证明，这种“精神至上”的激励手段对教师工作积极性的调动一定程度上起到了反作用。因此，采用激励手段要达到打动人心的效果，应把精神和物质两方面因素结合起来，激发广大干部、教师的积极性，使他们心系学校，关心学校，积极投身到学校的建设发展中。

（5）控制

控制是在学校过程管理中，执行者为保证工作进程和目标与原计划、决策不偏离，及时采取监督、检查、反馈、调节等一系列措施对过程不断作出调整和施加影响的管理行为。实施控制的目的是根据客观环境和工作要求的变化，指出偏差，纠正错误，适时地做出调整，以限制偏差的累积，保证实际运作动态与学校计划相适应。

控制既是管理的职能也是管理的手段，是执行过程中减小执行偏差的必要手段。学校管理中的有效控制是实现管理目标的积极因素，它既可比对各项工作是否按预定计划进行，检验计划的正确性和合理性，又可适度调整工作目标和行动进程，减小各类偏差从量到质的累积，使计划目标按预定计划逐步实现，保证学校管理在正确的轨道上有序地运行。对学校过程管理而言，很少有计划能够完全、顺利地全盘实施，很多时候由于多方面的原因需要通过控制环节来加以调整和完善。通常的原因主要有三方面：一是学校内外环境的变化需要控制来进行调适。学校管理活动总是处于一定的环境之中，并且时时与环境进行着物质、能量和信息的交换。多变而不稳定的环境时时影响着计划和决策的执行，如国家教育政策、学校所处区域经济社会发展要求、学校办学经费、生源条件等，所谓“计划没有变化快”就是由于环境条件变化对计划执行带来的影响，在学校管理者不能切实对内外部环境施加影响的情况下，为使学校正常履行好职责和使命，实现计划目标，就只能通过内部控制的有效运行来确认和满足学校外部环境要求。适宜的社会环境和内部条件有助于计划、决策的有效执行；不利的社会环境和欠缺的学校资源则会阻碍计划和决策的顺利实施。学校管理如果没有一个有效的控制系统，就不可能适应环境的变化，甚至会导致原有计划的失败，使既定的目标不能实现。二是执行者计划执行理念和行为方式变化需要控制来积极干预和影响。学校的各项计划和决策都需要具体的教职工来执行。而全校教职工学缘不同、年龄不同、学历职称及经历不同，对待教学、科研、管理、服务的工作动机、态度不同，再加之每个教职工的个性特征、工作能力等差异，执行中对学校计划、决策的理解、态度等也不尽相同。在执行过程中，在上述因素的影响下，计划执行难免会产生不同程度的偏差，这就必须依靠监督、调节的机制来保证计划目标的完整实现。三是学校教学、科研、管理、服务工作的复杂性所带来的未知因素需要控制来进行反馈和调节。培养社会需要的合格人才是学校的基本使命，而人才的培养是一个涉及多领域、多层面的长期性、复杂性工程。人的成长性、多样化决定了学校工作不可能有可以照搬照套、一成不变的现成模式。学校管理既需要周密的计划、科学的决策，又必须有严密的控制系统，这样才能保证教学、科研、管理工作的正常运转。

通行的控制活动一般包括三个基本环节：

1）确定控制目标

控制目标是控制实施所要完成的任务和达到的标准，是检查计划执行是否达到预期目标的尺度。没有控制目标，控制便无法进行。现代管理活动中，控制所要达到的总体目标指向两个方面：一是限制偏差的累积，二是适应环境的变化。控制目标可以设定为定量和定性两种表现形式。定量的目标，即制定具体的数量指标；定性的目标，即用描述的方法加以说明。在可能的条件下，控制目标应力求定量、定性。比如，学校有优良的师资、基础设施、办学理念和优美的校园环境，但这些条件却没有充分地用于学生的培养，教师上课的质量不高，学生学习的劲头不足，教与学的氛围不浓，学生的知识、能力、思维没有得到有效培养，这就需要根据学校总目标和存在的偏差、环境条件来合理设定控制目标，即既要从量上提出要求，又要从质上进行明确。

2）衡量执行效果

执行效果的衡量这一环节就是由学校计划和决策的制定者，即学校领导层、管理层在掌握大量准确、翔实信息的前提下对执行进行的偏差分析。学校决策者以计划和决策内容为标准对计划、决策执行者及执行效果进行衡量、比较，一方面检查学校计划和决策的执行者即部门和教职工按照计划标准完成计划的实际情况；另一方面检查部门和教职工在执行过程中是否曲解了学校决策精神、是否改变了计划和决策内容、是否存在“上有政策、下有对策”现象。

3）采取措施纠偏

执行过程中出现偏差并不表明执行的失效和计划的失败，关键是要对偏差进行调查、甄别，判断其对整个计划、目标、决策的影响程度，分析偏差产生的原因。纠偏是控制发挥积极作用的重要手段，是降低内部控制成本，确保学校的目标以及为此而制定的计划得以实现的关键环节。

纠偏要注意三个方面的问题：

一是纠偏方法的选择。方法的选择基于对偏差的分析。用正确的方法做正确的事情可以事半功倍，而用正确的方法做不正确的事情将会错上加错、雪上加霜。执行过程中导致偏差出现的影响因素有执行者、组织活动、衡量标准、计划和决策事项、执行程序和操作等，可能的原因有原计划和标准不可行、不科学；新的环境和条件给学校发展提出的新要求、新需要是原计划中没有预料到的；执行中的误解和错误操作。纠偏的方法要根据产生偏差的具体情况进行选择，要么改进工作、要么修改标准和调整计划。控制中惯用的纠偏思路和方法是工作失误造成的偏差要调整行动使之与计划相符；计划目标脱离实际，要按实际情况修改、调整计划使之与行动相符；运行环境发生重大变化致使原计划难以继续执行或执行已不能达到预定目标时，调整计划和执行方式，或者重新制定计划和决策。具体采用哪一种方法，则应视具体情况而定。

二是纠偏时机的把握。一般情况下，对发现偏差的纠正行动应迅速、及时，这是提高纠正行动的效率和降低纠正行动的成本所必需的。由于偏差所带来的破坏性随着时间的推移不断累积扩大，甚至是以倍增的比例造成连锁反应，威胁着计划的正常实施。延迟的纠偏会让错误的行为或积极的行为对目标实现形成南辕北辙的负价值。因此纠正行动必须及时获取偏差信息，预测动态，分析影响因素，评估可能会带来的机会和负面影响、压力，并作出反应，果断、迅速采取有效矫正措施。但是，有时的纠偏需要审慎处理，要根据偏差的情况放缓处理的节奏，而不能一味求快造成更多更大的偏差，比如获取偏差信息不全面、不准确，对偏差暂时不能作出决断时就需要做进一步的分析后才能采取措施。

三是纠偏程度的控制。纠偏要适度才能形成积极效应。计划的制定和执行往往都预留了一定的余地，允许存在一定程度的偏离。这是一个合理、适当的偏差，即管理中所说的“弹性控制”。如果偏差是在允许的偏离幅度内，则可接受这种偏差并任其存在和自然发展，不需要采取纠偏手段。采取纠偏行动应在判断偏差程度、分析偏差原因的基础上进行，纠偏不能改变计划和决策的性质、目标，因此不宜过激，要避免因纠偏产生新的更大的偏差。

4.执行的基本要求

执行以计划和决策所议定事项为依据，通过组织、指导、协调、激励和控制等环节和措施对计划内容进行落实。学校管理中的执行不同于其他社会组织，学校内部管理相对独立，实则是相对封闭，内部组织机构之间没有很强的相互竞争意识，外部变化对校内组织的冲击不大，部门容易局限于各自业务范围来思考问题，只做自己范围内的事，因此，执行过程中要不断强化各部门、各类成员的全局意识、合作意识，不断提升执行效能。

第一，充分发挥学校内部各级职能机构的作用。学校的组织结构是一个为与社会达成平衡、责权清晰及为实现预定目标而进行协同活动的系统。在一所学校中，校领导的职责重在决策，着眼点在学校的全局，而不能事无巨细，包揽一切。学校的正常运行离不开各职能部门，因此，计划和决策执行需要发挥各级职能机构的作用，通过实施分权管理、分级负责，使各职能机构的负责人在职、权、责三方面高度统一以调动他们的积极性。事实上，学校的中层管理人员由于其岗位职责及分工使其居于学校战略决策者和具体实施者之间，既参与决策也负责执行，因此，他们比学校领导更加了解学校的具体情况，对计划和决策与执行之间如何衔接有更准确的把握，对整个执行阶段各个环节的处理有着更具体丰富的经验，能很好地将决策意图与一线的实际情况有机结合，在学校面临发展环境和条件变化时，在执行中碰到困难和出现新问题时，能更及时地作出判断，采取果断措施，提高执行效率。

第二，要牢固树立执行是一个系统的观念。管理者也是执行者，要切实把组织、指导、协调、激励和控制统一在执行过程中，使各环节相互联系、互相促进，构成执行的动力系统、实施系统、控制系统。如通过组织环节为执行确立任务目标，让各部门、各层人员明确各自的工作方向；通过指导、协调、激励环节让各部门统一在学校目标之下，进一步明确定位，相互协作、相互沟通；通过控制环节，对部门和教职工的工作进行评估和纠正，增强学校对环境变化的适应性，让学校发展行进在正确的轨道上。

第三，执行中要兼顾宏观与微观。执行过程中对宏观和微观的认识和平衡体现着一个学校管理的执行文化。通常的理解是宏观求全、求大、求统一，微观求细、求深、求特色。学校过程管理中的执行既要从宏观上领会计划和决策的意图，知道为什么要做，了解执行的目的和执行的环境，系统思考如何执行，更要从微观上处理好每一个环节，从细节上完成每一项工作。有效的执行应该把宏观与微观相结合，从宏观上理清工作关系，从微观上实化工作任务，实现宏观职责与微观职责的平衡。西方流传的一首民谣形象地说明了执行中微观和宏观的关系：“丢失一个钉子，坏了一只蹄铁；坏了一只蹄铁，折了一匹战马；折了一匹战马，伤了一位骑士；伤了一位骑士，输了一场战斗；输了一场战斗，亡了一个帝国”。[53]学校管理部门在实际的管理活动中很难将宏观与微观截然分开，因为学校内设的职能部门多数同时兼有宏观和微观的管理职责，如学校教务部门既有制定学校教学计划、教学管理制度、教学标准的宏观职责，也有监督、检查、示范、监测教学运行、维护教学秩序等微观职责。