决策是对计划的科学选择，俗称“拍板”，是过程管理中赋予计划以合法性、权威性的一个环节。它也可以被看作是过程管理的核心环节。管理者的一个重要职责就是决策。通常情况下，没有决策行为的管理是不存在的。面对多种计划，学校决策层要从最优化的视角，根据学校实际条件，对计划中提出的目标、工作内容、进程、措施、评估等进行比较研究，分析存在的风险和可能性事项，然后创造性地做出“这样做行不行”的明确回答。

1.决策的定义

决策是管理行为主体依据一种科学理论，采取一种科学有效的方法对一个管理事项作出判定和选择的管理行为。现代管理理论认为，高效有序的决策是科学管理的应有之义。一个完整的决策活动应该符合以下四个条件：一是决策要有明确的目的。决策是目的性、功利性很强的管理活动，为什么要进行决策，是决策首先要回答清楚的问题。二是决策是一个过程。西蒙在论及管理的行为特点时曾提出这样的观点：管理就是决策。在西蒙的论述里，他认为管理活动就是对问题、环境、条件、人的主观能动性进行不断的分析、判断和做出决定的过程。从信息运动角度看，决策可以是将信息转换为行动的过程。三是决策是主客观条件综合作用的结果。决策是在一定的时空条件下进行的，决策环境影响着决策的质量。决策者的素养、能力和水平以及决策者拥有的权力、决策依附的资源、决策前提出的备选方案等都影响着决策行为。四是决策必须要有结果。我们常说的拍板、拿主意等表达的都是决策要有一个明确的决定。决策的结果或者是肯定，或者是否定；或者是选择甲，或者是选择乙，态度是明确的。

2.决策的程序

科学决策不是领导者一拍脑袋就完成的行为。科学的决策要做到程序合法、合理、合规，决策才生效。

（1）明确问题

有的放矢才能事半功倍。决策前要搞清楚决策何事、因何要决策，要做到问题清楚、情况明朗、思路清晰、方向准确。明确问题的最终目的是解决问题。那么明确问题的标准是什么？也就是说，什么情况可以看作是对问题明确掌握了？一般情况下需要做到以下三点：

第一，问题的性质、边界、特点。问题的性质是要摸清问题属于什么类型、什么内容、产生的影响；边界是指问题牵涉的范围、影响的深度和广度、问题的相关性；特点是指问题与以往类似情况不一样的地方。要准确掌握问题的性质、边界、特点需要决策者进行深入的调查研究，掌握翔实的新颖材料，对相关问题采用科学的方法进行分析、研判，调查问题时不要带着某种观点去调查，否则就难以对问题做出科学的判断，甚至有可能排除某些调查的范围和内容。

第二，分析问题的原因。“事出有因”是唯物主义的方法论，决策时要对问题产生的原因进行详细分析，要追根溯源才能从根本上解决问题，这才是治本之策。分析问题原因可以从多个维度进行，如历史原因和现实原因、主观原因和客观原因、人为原因和非人为原因、内部原因和外部原因；再往细处分析可以是领导的原因、部门的原因、教师的原因、学生的原因等。因此，查找原因要深入，既要从现象层面去分析原因，更要透过现象揭示本质，从本质上去分析原因。要从纵向和横向方面去分析。横向分析重在通过同类问题的比较、通过对原因与结果的预设分析来查找原因；纵向分析要从问题的过去、现在去查找、分析原因。比如，学校某一门课程教学质量下降，要找出问题的原因，可以从横向上分析其他课程有无类似情形，其他课程如有质量下降问题其原因是什么，与本课程是否有相似的原因；从纵向上分析该课程过去出现质量下降的问题是什么原因，现在又是什么原因，从比较中发现特点。

第三，评估问题的后续影响。掌握了问题的前因和后果才能说明对问题有了明确的认识。后果就是对问题发展趋向的预测、预估、预判。决策过程中的预测是对计划执行后可能产生的结果的一种判断。预测决定着决策的质量。因为是对未知的一种判断和假设，预测的对错、质量、水平只能经过最终的结果来检验。因此，为了保证预测结果更接近最终的事实，需要综合相关因素，运用系统分析的方法，经过确定问题、收集和整理资料、建立预测模型、得出预测结论、拟合验证等几个步骤，做出整体性的判断。可见，作为决策过程一部分的预测，实际是一次“预决策”，它会极大地影响决策者的判断和决心。

（2）设定目标

决策目标不同于计划目标。决策目标的设定是对决策过程所要达到的高度、标准和任务的预设，它体现着决策者的价值选择、对校内外情势的分析认识，以及他对风险承担的意愿和魄力。决策目标的设定要满足以下几个方面的要求：

第一，设定目标要有指导和推动作用。决策目标的设定要有利于决策行为的进行。设定好的目标要成为制定和选择行动方案的依据。设定目标要减少和避免盲目性，要成为决策的约束，是针对问题而设定目标，要抓住问题的要害，牵引整个决策活动按预定方向进行。

第二，要选择正确的价值标准。决策目标要适度才能有效，设定目标既要有一定的先进性，符合发展方向，还要保证目标是可信可行的。目标要在党和国家的方针政策框架内，要遵循教育规律，要符合公众利益的要求。

第三，目标表述要准确。决策目标所用概念要准确，内涵和外延清晰，意向单一、明确无误，不模棱两可，不含糊其词。决策目标的实现要有明确的时间规定，在可能的情况下，尽量使决策目标数量化。

现代过程管理理论在决策目标的选择和设定上倡导以多目标决策取代单目标决策。在教育需求主体多元化的大背景下，学校要获得可持续发展的多种资源和最大化的办学效益，作为一种公益事业的教育决定了学校管理决策往往并不是单目标的，而是多目标的。因此，学校过程管理中决策环节的目标设定理应充分考虑与学校发展相关的利益主体多元化需求的现实，全方位考虑决策目标在政治、经济、社会、文化和生态等多方面价值取向的限制及产生的影响。

（3）选择决策形式

决策正确是学校发展的根本保障，而正确的决策必须要有科学、有效、多样的决策形式。学校在实施过程管理中可以采用的决策形式是多种多样的。从决策主体的类型上来划分，对涉及学校发展的重要事项、长远利益、重大项目，可以采用会议决策、集体决策；对完成上级交办的工作可以采用意见交换、研讨的形式决策；对具体业务工作的开展可以采用领导个人决策、上下级共同商量决策的形式。会议决策和集体决策有校长办公会、党委会、教职工大会或代表大会、领导碰头会、联席会等。

学校管理中决策形式的选择很大程度上取决于决策的最终话语权主体。在民主管理为主导的今天，无论是公办学校还是私立学校，学校管理决策都趋向于以集体决策为主，以集体决策取代个人决策，这也是西蒙的“认知能力有限性理论”所倡导的决策形式。事实上，面对教育新思想、新观念层出不穷的新形势以及社会、学生、家庭对学校办学的新要求，决策的难度日益增加，决策并不能套用以往经验或是非此即彼的简单选择，而是要做出优化方案和有效权衡。同时，集体决策更能提升参与决策人员对学校管理的主动参与意识和强化主体角色意识。因此，决策行为优先选择民主集中式的集体决策方式，以发挥领导集体在学校管理决策中的整体作用。

（4）制定决策方案(www.daowen.com)

制定决策方案宜从宏观着眼，从微观入手，先粗后细。与其他方案的制定一样，决策方案也要从目标着手，明确决策目的，选择执行模式，提出时限、措施、要求，制定决策标准。

（5）选择、执行方案

选择是在对问题信息的搜集、综合、加工的基础上作出判断。选择方案要做到全面权衡利弊，优中选优，要考虑到方案执行的难度和现有人员条件，选择可行的方案。选择要有逻辑，要能作出解释，要知道为什么作出选择。执行方案是决策中最费时的环节。执行既不能因循守旧，不顾时空条件的变化，按照老一套操作，也不能盲目冒进，脱离实际。执行方案需要强大的执行力才能推进，这就需要赋权、激励、容错等机制作保障。

3.影响决策质量的若干因素

决策质量主要是通过决策的效率表现出来，决策效率高，决策质量就高。任何决策都不是孤立进行的，从问题的发生到问题的解决都受到一系列因素的干扰。学校管理层在做决策时要全面分析可能对决策造成影响的因素，趋利避害，作出高质量的决策。一般来说，影响决策的因素主要有环境因素、人的因素、组织的因素。

（1）决策者个人因素

作为一种精神性行为，决策是决策主体对客体的认知和把握，是决策者的主观世界作用于客观现实的过程。决策者的个性特点主导着决策行为，影响着整个管理活动中如何有效合理的利用学校资源。其中主要的关键因素有以下几点：

1）价值观。价值观是各种价值关系与价值存在的总和。不同的决策主体有着不同的价值观，在决策活动中呈现出不同的价值取向，从而便会形成不同的决策风格。学校管理中的任何决策都包含着管理者的价值追求，体现着管理者自身价值在决策行为中的实现程度。决策主体的价值观影响着决策问题的分析、决策方案的选择、决策标准的制定。在决策行为发生时，价值观积极地干预、引导着决策主体的自我意识，并决定着决策的价值分析和价值取向。反过来，一种决策行为的发生也显示着管理者对学校功能的认知、对师生的期望及对道德功利的追求、审美理想等价值关系的处理和选择。

2）研判能力。决策者的研判能力建立在个人的学识、经验、思维品质基础上。决策者对问题的敏感性、理解力和辨识度与他对问题所掌握的信息、处理经历密切相关。在学校管理活动中，有的决策者在决策时喜欢对问题进行深入研究，然后作出严谨、精确判断；有的决策者更愿意以一种粗放、广阔的视野来分析看待问题，作出有创造性开拓性的决策。

3）决断能力。决断就是领导者凭借自己所掌握的理论、知识、经验，对所发生事情及要处理的事务作出的分析、判断、处理，特别是对非常规性事情及重大问题作出最后的决定和判断，也就是通常所说的决策中的最后“拍板”“一锤定音”。高质量决策的特征就是决断速度快、方案选择优、公认度高。领导力的直接体现就是决断能力，决断是有效领导的本质，是高效决策的核心。学校管理的过程就是无数个决断结果的总和。

我们常说的“多谋善断”是对领导者领导能力的一种积极评价。领导者在决策时不仅要“多谋”，更要能“善断”，要在“多谋”的基础上“善断”。与“多谋善断”相反的能力品质是“优柔寡断”。不同的决断风格会形成不同的认知结果。所谓决断风格就是领导者个人在态度、情感、经验、动机、环境等因素共同作用下，在长期的决策过程中形成的比较稳定的决策倾向。在学校管理活动中常见的领导决断风格有三种类型：

一是谨慎理想型。这种决断风格的学校领导以选择最优“主意或点子”，尽可能规避风险，使损失的危险降到最小为目标，作出决断前能全盘考虑所有行动，充分考量这些行动所产生的积极效果和不利影响，选择能够避免导致毁灭性结局的行动，根据自身的价值标准作出决断。谨慎理想型的决断风格表现出的特点和倾向是决断过程较为理性，决策者头脑清醒，试图在对现实状况作出合理评估、对未来趋势科学分析的基础上，作出符合自己价值追求、能最大化实现学校发展效益的决定。这种风格的不足之处在于由于过分注重降低成本损耗而忽视了可能带来的潜在收益，并且要达到理想状态，势必造成决断周期过长，容易错失良机，如果个人判断再受到其他因素的影响，在面对多种价值冲突和多元变化的信息时就会变得更加不知所措，乱了方寸。

二是乐观冒进型。这种决断风格以利益最大化为目标，只要能最终实现预定目标，领导者总是甘愿冒险。这种风格的领导对自己的能力和拥有的资源一贯持乐观态度，无论条件和环境变化到何种不利程度，他们都会坚持原来认定的事项，对未来结果保持积极的态度，他们自信心强，敢做敢当，一旦做出决定就坚持不变，即使所决策的事项在后来的实践中被证明是错误的，他们也能从积极、正面的方向去理解、看待错误，把错误当作一种由学校自身实践所获取到的宝贵资源、经验，能够避免在以后的决策中犯类似的错误。乐观冒进型决断的特点和倾向是只关注方案成功的可能性，能在两种难分上下的行动方案中快速做出选择。如果所做决策正确，这种决策风格的效率是会很高的，其弱点在于对风险估计不足，不能合理止损，一旦决策失败可能会导致难以挽回的损失，对学校发展造成致命的损害。

三是犹豫拖延型。这种决断风格以追求完美、不留瑕疵、不出问题为目标，既力求把损失降到最小，又力求不使自己坐失良机。但事实上形成的结果却是守成有余，创新拓展不足，延误先机，在激烈的竞争环境中难以为学校发展寻找到生机。犹豫拖延型决断的特点是遇事优柔寡断，瞻前顾后、左顾右盼、畏首畏尾，长时间犹豫不决，拿不定主意。这种决策风格的学校领导在做决策时既不愿意冒风险，又不想放弃可能得到的收益。当然，在没有足够信息确保决策正确的时候，犹豫拖延型的领导做出的决断可以让损失降到最小并能得到一定收益。

4）经验和掌握信息的多少。经验丰富、与问题相关的信息集中都有利于决策质量的提高。但仅凭经验决策却难以适应信息社会多变的环境对学校发展的新要求，如果决策时习惯了旧有的模式，不注意内外环境的变化，仅凭积累的经验，就难以作出正确的决策，因此，必要时需要迅速转换视角和思维方式，有所创新。

除了经验的多少外，决策者掌握与问题相关信息的多少也是影响决策质量的重要因素。“决策是一个信息流动和再生的过程，信息是决策的依据和基础，信息的质量决定着决策的质量。及时地掌握充足而可靠的适用信息，是进行科学决策的前提。”[52]信息的质量主要是指信息的相关性、真实性、准确性和完整性。对学校决策者有用的信息主要是能反映学校发展变化情况的历史数据、当下教育政策环境信息、国家政治经济文化信息以及对未来进行科学预测的数据，这些数据和信息往往起到启发和激发决策的重要作用。

（2）影响决策的组织文化因素

任何一所学校都会在长期的发展历程中形成自己特有的组织文化，并影响着学校决策的过程。比如，在学校的集体决策中，如果多年来一贯存在着不和谐的因素，时常发生领导与领导之间的权力之争、利益之争，那么在决策时将会由于利益冲突导致意见相左而互相掣肘，从而降低决策效率和决策的有效性。

在构成学校组织文化的众多元素中，决策文化发挥着突出的引导作用。学校应该培育出适合自身的决策文化。在以任期制为主导的管理体制下，学校如何培育出优良的决策文化是学校发展中的难题之一。参考性的建议是，在常规性问题上，遵循谁主管谁负责的理念，以主管领导个人决策为主，这样可以高效率地完成决策过程；在重大新问题上，充分发挥集体智慧的作用，以集体决策取代个人决策，这样可减少决策失误，提高执行力。这两种方式是学校决策文化的理想模式。在实施过程管理的策略中，我们要极力避免出现两种不利情况：在采用集体决策模式中，如果学校决策的民主氛围不浓，出现校领导个人独大的“一言谈”，决策中虽然也是以民主的形式展开，但却是形式上的民主，结果就会形成整体领导班子的集体懈怠，所有矛盾都会聚焦到主要负责人身上，其他领导不愿主动思谋，分担相应责任，对一些自己不懂或缺乏深入思考的决策意见，就会出现“群体无知”的现象；或者，又由于过分强调民主决策，各说一套，谁也不愿认可别人的主张，最终形成不了统一的结论，延误良机。总之，学校决策文化一旦形成，就会成为一种规范或约束，自觉或不自觉地进入决策者的意识，成为决策者信奉的价值观和所遵循的行为模式。