1.领导决策的含义

领导决策是指领导者在管理过程中，为了完成不同发展目标或应对各种现实问题，采取科学的决策程序和方法，从若干个备选方案中选出最佳方案，在实施中不断修正、完善方案，最终实现管理目标的过程。决策是管理的起点，是领导者应该具备的一项基本能力。作为一名领导者，其主要工作就是不断地作出决策、组织相关人员实施决策。在决策过程中，领导者将会受到各种因素的影响，必须根据自己的学识、经验进行思维判断，从诸多备选方案中筛选出最佳方案。

2.领导决策的要素

构成领导决策的要素很多，主要由决策者、决策目标、备选方案、决策环境、决策效果五个要素组成。

（1）决策者

决策者即决策主体，是决策活动的组织者和责任人，决策者作为一种角色，有时由个人承担，称为个人决策，有时由集体承担，称为集体决策。决策者在决策系统中处于核心地位，是影响决策活动的关键因素，是决策行为的驾驭者和操纵者。因此，决策者的学识、能力、水平、素质，直接影响着决策活动的成败。

（2）决策目标

决策目标是指决策活动所要达到的预期目的。决策目标为决策指明了方向，是科学决策的逻辑起点，是选择行动方案的衡量标准，是决策实施的客观依据。决策目标是否合理，将直接影响决策方案是否可行。决策目标明确了，实施中就有了明确的方向，选择就有依据，行动就有针对性；反之，决策目标不明确，选择就会发生偏移，甚至出现目标偏离、南辕北辙的不良后果。

（3）备选方案

备选方案是指供决策者选择的决策方案。没有比较和选择，便没有决策，领导决策实质上是从诸多备选方案中选择最佳方案的活动。在完成相同发展目标或应对同一现实问题时，可采取的方案不止一个，每个方案各有利弊，需要对方案进行筛选，选出最佳方案。需要通过反复比较、鉴别，从众多备选方案中选出最可行的方案。如果没有多种方案可以选择比较，就不可能扬长避短，作出某种最优化的决定。因此，领导者在决策过程中不仅仅要辨别、区分正确的方案，同时还要进一步对比、确定优质高效的方案，要在多种备选方案中，在现有条件下选出最优的行动方案。

（4）决策环境

决策环境是指决策时面临的时空状态，即决策所处的环境和条件。如果决策所处的环境不好，不具备实现决策目标的条件，再优的决策方案也不可能实现。决策受到一系列自然环境和社会环境的制约，为了提高决策的科学性，就必须研究和重视决策环境在决策活动中的作用。

（5）决策效果

决策效果是指一项决策实施后期望产生的作用和影响。所有决策活动的最终目的，都是为了达到预期的决策效果。不同的决策方案，将会产生不同的决策效果，因此在作出最后决策之前，应该对每一个备选方案的实施效果进行可靠、有效的预测和评价，确保实现预期决策目标。决策效果应该简明、清晰，一般通过语言、文字、图表等形式表现出来。

3.领导决策的类型

根据不同的分类标准，领导决策可以分为不同的类型。

（1）按决策涉及的范围，分为宏观决策和微观决策

宏观决策又称为战略决策，是指对学校发展具有长远、重大影响的决策。宏观决策涉及范围大，影响因素多，具有长期性、整合性的特点，主要表现在学校发展目标、建设规划、办学方向的制定上。微观决策又称为战术决策，是指对学校具体工作中某一事务的决策，是宏观决策的具体化，具有短暂性、局部性的特点，主要表现在学校专项工作实施办法、建设方案的制定上。

（2）按决策所具备的条件，分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策。

确定型决策是指在决策条件比较清楚、根据决策条件提出的诸多决策方案结果能够确定的前提下，根据决策目标作出的肯定性决策。这类决策相对简单，只需要在诸多决策方案中选出最优方案就行了。但如果可供选择的方案不少，要从中选出最佳方案就不是一件容易的事，需要反复权衡，认真论证。风险型决策是指因为决策条件的未来客观状态难以完全确定，决策者只能根据决策条件出现的概率及不同决策方案实现的期望值作出的决策。决策者虽然能够通过分析研究，事先对各种客观状态出现的概率及决策方案实现的可能性进行估计，但预先估计与最后的结果之间不可能完全一致，这样的决策需要承担一定的风险，必要时应采用最大可能规则、期望值准则等进行决策。不确定型决策是指决策者面临的未来可能出现的客观状态难以确定，也不能根据决策条件出现的概率及不同决策方案实现的期望值作出的决策。由于未来客观状态的不确定性，这种决策的风险性更大。为了增加不确定型决策成功的概率，常用小中取大、大中取大、乐观系数、大中取小、平均等方法进行处理。

（3）按决策的方式，分为经验决策与科学决策

经验决策是决策者依靠个人的过去经验、才智和魄力作出的决策。决策者主要凭借决策者的个人素质进行决策，有时候也需要借助谋士、参谋一类的智囊人物。经验决策是社会发展的产物，对科学决策具有重要的借鉴作用。科学决策是指决策者在现代科学理论知识的指导下，吸收专家和群众的意见，采用相关现代科学技术手段所作出的决策。科学决策是社会化大生产的产物，社会化大生产促进了生产力的空前发展，也带来了很多复杂的社会问题，迫切需要领导者更新观念，把现代思想和科学技术手段引入领导决策，系统论、控制论、信息论“老三论”及耗散结构论、协同论、突变论“新三论”，特别是电子计算机的广泛应用和网络技术的突飞猛进，为科学决策提供了必要的前提条件。经验决策与科学决策的本质区别不在于正确与错误之分，而在于方式方法的不同。经验决策的主体是个体，而科学决策的主体是集体（团队）；经验决策主要凭借决策者个人的素质，如知识、经验、智慧、胆略等，科学决策凭借的则是集体的智慧、尽可能采用科学的理论以及技术和方法；经验决策没有严格的程序，随意性较强，而科学决策有严格的程序，规范性较强。

（4）按决策主体，分为集体决策与个体决策

集体决策是指由领导集体进行的决策。其优点在于决策过程中广泛听取各方意见和建议，可以防止个人专断，提高决策的科学性和合理性；其局限性在于集思广益需要完成一定程序、花费大量时间，从而导致有的工作久议不决、贻误时机。同时，集体负责等于无人负责，在决策失误时难以确定应该由谁承担主体责任。个体决策是指由一个人做出决断的决策。其优点在于决策者能够灵活机动地快速作出决策，大大提高决策的效率，并且由于决策责任明确，可以避免决策失误后难以确定应该由谁承担主体责任的弊端。其局限性在于决策水平的高低完全取决于决策者的个人素质，如果决策者知识、能力、素养有限，将影响决策的科学性和可行性。另外，个体决策难以避免决策者的主观武断，很可能出现决策中的“家长制”“一言堂”现象，容易导致决策失误。因此，要把集体决策和个体决策有机结合起来，凡是涉及方向性、政策性、全局性、规划性、战略性、协调性等重大问题，最好采用集体决策；而涉及具体性、技术性、执行性、应急性等日常工作，可以由分工负责的领导者进行个体决策。(www.daowen.com)

4.领导决策的方法

领导决策的方法很多，主要有德尔菲法、头脑风暴法、回归分析法、系统工程方法。

（1）德尔菲法

德尔菲法，也称专家调查法，1946年由美国兰德公司创始实行。该方法由企业组成一个专门的预测机构，机构由若干专家和企业预测组织者组成，按照规定程序，背靠背地征询专家对未来市场的意见或者判断，然后进行预测。德尔菲法采用通讯方式将所需解决的问题单独发送到每个专家手中征询意见，然后回收汇总专家的意见，整理出综合意见。随后将综合意见和预测问题再分别反馈给专家，再次征询意见，各位专家根据综合意见修改自己原有的意见，然后再汇总。这是一种经过多次反复，逐步取得比较一致的预测结果的决策方法。该法依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即专家之间不得相互讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生联系，通过多轮次调查专家对问卷所提问题的看法，经过反复征询、归纳、修改，最后汇总成专家基本一致的看法作为预测的结果。德尔菲法具有广泛的代表性，较为可靠。

（2）头脑风暴法

头脑风暴法由美国BBDO广告公司的奥斯本首创，该方法指专家在正常融洽和不受任何限制的气氛中以会议形式进行讨论、座谈，打破常规，积极思考，畅所欲言，充分发表看法。采用头脑风暴法组织群体决策时，集中有关专家召开专题会议，主持者以明确的方式向所有参与者阐明问题，说明会议的规则，尽力创造融洽轻松的会议气氛。主持者一般不发表意见，以免影响会议的自由气氛，希望由专家们自由提出尽可能多的方案。

（3）回归分析法

回归分析法是在掌握大量观察数据的基础上，利用数理统计方法建立因变量与自变量之间的回归关系函数表达式。在领导决策过程中，回归分析法是指根据学校发展变化的因果关系，运用处理变量数学原理对学校未来发展进行预测的方法。

（4）系统工程方法

系统工程方法既是一种现代的科学决策方法，也是一门基本的决策技术。该方法把要处理的问题及其有关情况分门别类，明确相互之间的范围、内涵，对各门类之间和各门类内部诸因素之间的内在联系进行整体考虑，得出解决问题的最佳方案。在决策过程中，强调完整性、动态性，避免采用片面和静止的思维方法。

5.怎样提高领导决策的水平

（1）防止领导决策失误

领导决策失误有多种多样的表现形式，归纳起来主要有以下几种：

第一，“凭着感觉”决策。指有的学校领导者在没有经过深入调查、没有充分掌握可靠信息、对现实问题一知半解的情况下，既没有广泛听取各方意见，也没有进行可行性论证，只是凭着感觉和经验，“眉头一皱，计上心来”，贸然拍板定案。结果决策方案和现实之间差距较远，在实施过程中阻力很大，难以操作执行，不得不偃旗息鼓、半途而废，影响了决策的权威性和严肃性。

第二，“东施效颦”决策。指改革开放以来，各地发展势头迅猛、日新月异，不少学校领导者在工作中没有好思路、好办法，便出去“走一走、看一看”，领略各地的发展面貌，学习异乡的先进经验，但他们返回学校之后，不结合本地本校的实际，将外地的做法奉为至宝，原味移植，照抄照搬，结果要么变调变味，要么难以实施而不了了之。

第三，“见利忘义”决策。领导决策的立足点和归宿点应该是为广大人民群众谋利益，而不是为少数人或利益集团谋利益。有的学校领导者在决策时，口头上为了学校发展，但在实际操作时却背道而驰，他们借着“改革”“发展”“建设”的幌子，表面上为大家着想，暗地里替自己牟利，只要对自己有利就不计后果、果断决策。

第四，“独断专横”决策。正确的决策应该注重发扬民主，决策的民主化才能保证决策的科学化。但有的学校领导者缺乏民主作风，听不进其他成员的意见，既不咨询专家，也不吸收广大教职工的意见和建议，刚愎自用、我行我素、独断专横，结果“一着不慎，满盘皆输”。

（2）努力提高领导者的决策水平

提高领导者的决策水平有四项基本要求，就是古人讲的：“谋之贵众，虑之贵详，断之贵独，行之贵力”。

第一，发扬民主，集思广益。发扬民主就是坚持决策的民主化原则，在决策过程中尽量让下属参与，多方听取意见，特别要听取与领导看法不一致的意见。面对复杂多变的学校工作，重大决策不能由少数人、更不能由个别人决定，必须坚持集思广益，充分发挥群众的聪明才智。

第二，认真权衡，深思熟虑。学校的重大决策，不是完成简单的选择题，而是要在各种备选方案中反复比较、权衡利弊，从中选出最优方案。因此，学校领导者在做任何一项决策时都必须深思熟虑，是有利无弊，还是有弊无利，或者说有利有弊。如果是有利有弊，就要权衡利弊的大小，是利大于弊，还是弊大于利，或者是利弊相当。这些都必须详细考虑，利弊不清，不能决策。

第三，当机立断，勇于担当。领导决策，既要讲民主，也要讲集中。学校的各项决策经过发扬民主、深思熟虑之后，需要进行决断、拍板，这是领导者的职责之一。如果优柔寡断、该断不断，可能会贻误战机，丧失有利条件。领导者的善断、担当能力，不仅反映了领导者的风格和作风，也体现出领导者的胆识和勇气。

第四，身体力行，全力以赴。决策目标最终能否实现，离不开领导者的带头作用，领导者必须冲锋在前，以身作则。决策通过共谋、详虑、善断之，能否达到预期效果和目标，关键在身体力行，全力以赴。只说不做，再美好的方案都是一纸空文，成为空中楼阁。作出科学的决策不容易，坚持不懈执行决策更艰难。领导者除了身体力行之外，还要做好实施决策的宣传工作，向教职工说明实施某项决策的理由、目标、方法和步骤，让学校领导者的意志变成全体人员的自觉行动。