指决策过程高度集权，管理决策一经作出，就要无条件执行，强调执行力，领导者和被领导者之间是单向的指挥-服从关系，双方缺乏有效沟通和互动，领导主要通过“命令”和“控制”方式行使权力。

1.强制性权力的含义

强制性权力是最为普遍存在的权力形式。弗伦奇和瑞文认为，强制性权力是建立在惧怕的基础上的，一个人如果不服从命令可能会产生消极的后果，基于对这种后果的惧怕，这个人就做出服从命令的反应。这种权力取决于使用或威胁使用生理性（如肉体的痛苦）或心理性（如精神上的打击）处罚，达到对被领导者生理及心理需要的控制。所以，强制性权力是一种惩罚权，是指领导者通过使用或威胁使用惩罚的手段，迫使被领导者服从，是建立在惧怕之上的权力。

在家庭、各种社会组织以及国家层面上，都存在强制性权力，都有以使用或威胁使用生理性或心理性处罚使他人服从权力的现象。政府、警察、军队、监狱等国家机关，权力的强制性特点最为突出。从组织的角度看，如果上级领导能对下属行使停职、降级等权力，并且下属很在乎能否继续留在组织工作，那么上级对下属就拥有了强制性权力。因为如果下属不服从领导，领导就可以行使权力批评、处分、惩罚下属。

强制性权力的心理学基础是惧怕心理，即害怕利益或机会被剥夺而使自己的需要不能满足。强制性权力会使下属产生服从行为，但服从行为的产生不是出于自觉自愿，而是为了躲避惩罚。这样，服从行为的特征具有消极被动性，服从行为所产生的绩效不可能高。当然，也不能完全否认强制性权力的作用，当只有通过强制性权力才能实现组织目标时，就必须行使强制性权力，强制性权力是保障组织目标实现的不得已的最后手段。在以下情况下，为了实现组织目标，不得不使用强制性权力：一是当组织面临危机，需要及时做出决策和迅速采取行动时；二是组织组建之初，下属成员能力不足，其知识、经验与能力难以胜任工作要求时；三是新领导刚上任，领导者与被领导者之间尚未建立起良好的人际关系时。可见，领导在行使权力时，实施惩罚是不可避免的。正如尼克松所言：“总统有时候必须开除人——或者因为不称职、懒惰，或者因为违抗命令，这总是不愉快的事。但是，组织有时候就要靠这样做来使它摆脱局面。”值得注意的是，要慎用惩罚，决不能滥用惩罚。

强制性权力属于领导职位权之一，是制度化的组织授予的。第一，强制性权力有明确的权力边界，需要清晰权力的使用范围。领导者只能在法定的范围内行使权力，权力的范围不是自己规定的，要根据职位的职责大小来确定，具有法定的性质。领导者滥用自己的权力，如以权谋私、越级用权，或者不用权力，如敷衍塞责、不负责任，都属于渎职行为。第二，强制性权力不是个人决定，权力的大小与职位有关。职位越高，权力相应就越大。权力的大小与领导者的个人因素无关，由职位的高低决定。相同职位的权力是平等的，不管谁担任特定职务，不会因为承担者的品质、能力、学识、资格差异而有所不同。第三，强制性权力具有明确职责，需要发挥刚性的领导功能。领导赋予了权力，就要承担相应的职责，在其位谋其政，不能推诿，要对组织和上级负责。

2.强制性权力的使用原则

行使法定权力是实现组织目标的必要条件，在使用强制性权力时必须坚持以下原则：第一，坚持合法性与合理性相统一的原则。领导者必须在特定的职权范围内行使权力，必须以政策法规为准绳，以客观事实为依据，合理合法。一方面，学校的规章制度要符合有关法律、法规的精神，相关管理规定不能与国家的教育法律、政策发生冲突，要保证规章制度的合法性。另一方面，领导在行使权力之前，要弄清楚学校及教职工的基本情况。要进行详细的调查研究，了解教职工的工作能力、优势、不足，以便在管理工作中有的放矢。但不管怎么样，领导在执行管理制度时必须一视同仁，对事不对人，奖励或惩罚教职工都要以事实为根据，以有关管理规定为准绳，做到有理有据。第二，坚持教育性与惩罚性相统一的原则。领导在管理工作中，要坚持正面教育为主、惩罚处分为辅，激励教职工奋发向上、努力工作，为学校发展建功立业。当然，对于违反管理规定的教职工要根据相关规定及时予以惩罚处分，不能以情代法。在惩罚过程中，不能一罚了之，要晓之以理、动之以情、导之以行，使违反管理规定的教职工真正明白自己所犯错误的危害，从而下定决心改正错误。第三，坚持宽容性与严格性相统一的原则。领导在管理工作中，要坚持教育从严、处理从宽，对存在违纪违规行为的教职工，要根据他们所犯错误的性质、危害及其对错误的认识、改正错误的态度等做出处理意见，做到宽严有度。同时，要给违反管理规定的教职工改正错误的机会，不能一棍子打死，使他们认识错误、改正错误，悔过自新，为学校发展作出贡献。

3.强制性权力的使用方法

领导者的法定权力是组织赋予的，这就意味着领导者在法定的范围内能够对其下属行使奖惩权、行政权、强制权，这些权力对被领导者具有强制约束力。一个人一旦担任了领导职务，就被赋予一定的权力，就能凭借该权力在职权范围内对下属行使领导权。领导者在组织中的职位越高，权力就越大，对下属的约束力也越大。由此可见，领导者的地位对领导者的权威具有决定作用。当然，领导者要提高威信，必须正确地使用权力，不能滥用权力。领导者使用权力的方式不同，领导的效果也不同，从而影响领导者权威的树立。因此，领导者在行使权力时，必须采取合理的用权方式。(www.daowen.com)

学校领导者在管理过程中，如何科学行使组织赋予的强制性权力呢？

第一，树立正确的权力观。领导的权力是人民赋予的，权力只能是为人民服务的工具，而不能变为个人牟私的手段。领导者必须树立全心全意为师生服务的思想，时刻把师生的冷暖放在心上，努力为师生办实事、办好事，从专制型领导变为服务型领导。一是树立领导就是服务的观念。明确领导者和师生的地位是平等的，仅是职责分工不同，领导干部与群众之间是服务与被服务的关系，领导者不应该把手中的权力作为命令教职工的法宝，而应看作是为人民服务的工具。二是树立权力就是责任的观念。权力与责任密不可分，权力越大，责任也越大。领导者必须把权力与责任统一起来，做到秉公用权，为民尽责，在其位谋其政。

第二，增强三个意识。一是增强勤政意识。每一位领导者都要珍惜手中的权力，珍惜组织的信任，充分发挥权力的作用，全心全意为师生谋利益，放下“官”架子，去掉身上的“官”气，虚心听取师生的意见。二是增强廉政意识。权力既可为民造福，又可以权谋私。为了保证权力不被当作损公肥私、损人利己的工具，必须确保掌权人秉公用权、廉洁自律。领导者必须保持清醒的头脑，自觉抵制各种诱惑，公正、公平用权，不凭感情用权；依法用权，不揽权、不越权，按照权限的规定行使权力，认真做好职权范围内的本职工作；坚持民主集中制，不独断专行，重大问题集体讨论研究决定，按程序用权。三是增强自律意识。领导者必须增强自警自律意识，不断提高政治、道德、思想、业务素质，努力做到严于律己、宽以待人、公正廉洁。

第三，与教职工建立良好的人际关系。领导者的权威必须建立在全体教职工信任的基础上，才能真正发挥推动学校发展的作用。一是积极主动与教职工沟通、等距交往。误会和偏见是领导者与教职工建立和谐人际关系的重大障碍，要想消除障碍，领导者要及时与教职工进行认知沟通，全方位了解教职工，发扬民主，求同存异，尊重、关心、体谅每一位教职工，加强信息交流，让教职工理解学校的奋斗目标和达到目标的措施，加强合作精神和团队意识。坚持等距交往原则，一视同仁对待教职工，关注教职工的各种诉求，尽量满足他们正当的、合理的心理需求。二是投入真情实感和教职工交心交友，缩短双方之间的心理距离。领导者要坚持走群众路线，心中始终装着教职工，真心实意与他们交朋友，多深入基层，与一线教职工交心，设身处地地帮助他们解决问题，才能赢得教职工的信任和支持。在互联网高度普及的当下，领导者可以经常上网看看，潜潜水、聊聊天、发发声，和广大师生在线交流，了解他们所思所愿，收集好想法好建议。领导者不应该摆官架子，应主动接触各个层次的教职工，充分尊重信任他们、真心体贴关怀他们、热心为他们办实事，缩短与教职工的心理距离，让被领导者产生亲切感和信任感。三是领导者加强自身修养，提高协调能力。建立良好的人际关系，归根到底要靠人来实现。身教重于言传，领导者人格人品直接影响着人际关系的发展。因此，领导者必须加强自身修养，树立正确的人生观和价值观，具备社会主义的理想信念和道德情操。学校人际环境虽然相对简单，但也充满各种矛盾，只有善于解决矛盾、化解冲突，才能保证管理活动有序开展、发展目标最终实现。这就需要领导者具有高超的协调能力，依靠自己的聪明才智说服、引导师生，用自己的高尚品格感染、熏陶被领导者，促进学校健康发展。

4.强制性权力使用过程中应注意的问题

领导者只要担任了一定职务，就获得了相应的强制性权力，但在行使权力的过程中必须从学校的实际出发，树立正确用权的思想，完善体制机制，用规划愿景统一教职工的思想，用管理制度约束师生的行为，实现学校发展目标。有权不用“不作为”肯定难以发挥领导作用，不可能管理好学校，但滥用权力“乱作为”更不可取，其后果是领导者独断专行，将严重伤害教职工的积极性、主动性和创造性，必然导致学校管理低效无序。因此，学校领导者在管理过程中要注意以下问题。

第一，防止专制用权。一要建立领导干部权力清单制度。如果领导干部权力边界不清，将会造成暗箱操作、缺位越位、效能低下、监督乏力等问题。学校必须全面推行权力清单制度，明晰领导职位的权力和责任，规范权力运行的条件、程序，坚决取消超越法律法规范围的权力，坚决调整不符合法律法规的权力，避免多头管理、多层执法，弥补监督空白，促使学校领导履职尽责。二要健全领导干部任期监督制度。抓好领导干部经济责任审计工作，除了坚持离任审计，也不定期开展任中审计。强化审计结果的运用，及时采取提醒函询诫勉等处理措施，将审计结果与领导选拔任用挂钩，增强审计监督效用。对领导干部选人用人情况进行监督检查，匡正选人用人风气。三要完善领导干部责任追究制度。坚持“谁决策、谁负责”的原则，完善领导干部重大决策终身责任追究制度及责任倒查机制，做到权责一致。全面推行“三重一大”决策全程记实制度，对重大决策严重失误、久拖不决造成重大损失或恶劣影响的，及时纠错纠偏，终身追究主要负责人、分管领导和相关责任人员的责任。

第二，防止放任用权。一要加强学习教育，树立正确的价值导向。组织学校领导干部学习《中国共产党问责条例》《推进领导干部能上能下若干规定（试行）》以及《关于进一步激励广大干部新时代新担当新作为的意见》等有关规定，严格问责领导干部不作为、不尽责问题，避免学校领导“只栽花，不栽刺”，奉行“好人主义”，纠正领导干部只能上不能下的错误思想，促进领导干部能上能下成为常态，倒逼形成领导干部创业、尽责作为的良好氛围。二要加强监督力度，形成长效机制。对学校领导不作为、不尽责等行为进行整治，改变领导干部服务意识不强、工作效率不高的弊端，进一步强化领导干部的危机意识、责任意识，形成勇于担当、真抓真管的良好氛围。督促领导干部认真查摆问题，认真检查整改措施落实情况，对还未整改彻底的问题及时进行提醒，保证治理工作持久有效。

第三，注重科学授权。学校领导需要通过科学的授权方式，把自己从烦琐的事务性工作中解脱出来，用更多的精力和时间去思谋解决带有全局性的重大问题。一是厘清职权范围，根据领导者的德能授权。要明确职责界限、权力大小、工作任务，如果超越职权范围授权，必然造成权力关系的混乱，破坏正常的领导秩序，影响上下左右的关系和团结。在筛选授权对象时，要综合考虑授权人选的人品和能力，权衡准备授权的工作需要什么样的人，应具备哪些知识、技能及哪些人具备这些条件。切不可不顾工作需要随意授权，要防止大材小用，小材大用，有才不用和无才宠用。做到量才任职、视能授权，这样才能充分发挥下属的潜能。二是公开授权，相信下属。确定被授权对象并征求其接受任务的意愿后，通过公开的方式给予其执行任务的权力，这样能激励被授权者认真完成任务。公开授权体现了透明的用人原则，能缓解被授权者“名不正言不顺”的工作尴尬，消除了其他教职工对被授权者的猜测与议论。使被授权者在接受权力的同时承受一定的压力，有助于调动其完成任务的积极性和创新性。疑人不用，用人不疑，权力一旦授出，就要充分信任下属，放手让他们大胆独立地完成任务，而不是处处掣肘，事事苛求，时时责备。在具体工作中，不必对下属做过多、过细的交代，只需指出问题的重点就行，为下属履行职责提供较大的自由度，他们可以根据总的要求，因地制宜地处理各种问题。三是加强跟踪与监督，实施奖惩措施。权力授予下属后，领导者仍然对其所履行的职责负有领导责任。只有上下相互监督、责权明确，领导工作才会富有成效。授权后，领导者应该对被授权下属的工作实行必要的跟踪和监督，如果发现问题就要及时纠正，对严重偏离目标、力不胜任或滥用权力的下属，要及时调整更换。应按预定的工作标准对授权工作的完成情况进行评估，被授权人完成任务后要进行验收，实施奖惩措施，将评价结果与奖罚、晋升等联系起来。