根据波特·劳勒激励模式，建立和完善激励机制，通过采取适当的激励方法和途径，对教师进行有效激励。

（一）通过提高奖酬对个人的价值，从而提高激励水平

工作和奖酬对个人的价值越大，其吸引力就越大，这时激励教师积极性的作用就越大。许多高校师资管理工作者在师资管理过程中常发现这样一些现象：学校从有限的教育经费中拨出一定金额用于师资培养，而不少青年教师取得高学位后往往以“学校设备不行”“专业不对口”等为理由另谋高职，使学校师资培训计划落空。还有部分大学教授在晋升教授之前能保持较好的工作状况，而一旦晋升后，则出现工作动力不足、热情不高的情况。为解决这些具体问题，我们至少可从两个方面人手：一方面，提高内在奖酬的吸收力，如通过工作本身来满足教师自我实现的需要或其他较高层次的成长需要；另一方面，提高外在奖酬如工资、提升等由学校控制的奖酬的吸引力，增加教师的满意感。因而一方面要做好宣传工作，提高广大教师对所从事工作价值的认识程度，感到自己是在做一件对国家和社会有积极影响的工作，激发他们对本职工作的热爱；另一方面，根据需要的多层次性和多样性的特点，奖酬也应多样化，并因人而宜。教师作为一个特殊群体，对于他们的具体需求更应从奖酬内容、奖酬制度等多方面来考虑。在现阶段，对教师而言，物质需要和精神需要同样重要，二者均需满足，在具体实践中可采取物质激励与精神激励同步进行的手段，对教师所做出的努力与成绩，要及时予以表扬和肯定；同时，高校应为教师发展提供更广阔的空间，全力满足不同教师的不同层次发展需要。

（二）通过树立目标，激发期望心理，从而提高激励水平

具体而言，可采取目标激励法。所谓目标激励，是运用激励目标刺激人的需要、激发人的动机、诱导人的行为，使其发挥内在潜力，为实现所追求的目标而努力的过程。有关目标设定的研究表明，设定恰当而具有挑战性的目标能够产生强烈的激励作用。目标太低，激发不了积极性；目标太高，奋斗无望则产生不了作用。目标的设定应遵循以下原则：1.挑战性原则，即目标要有一定的难度；2.可及性原则，经过努力是可以达到的；3.客观性原则，目标可以用数量质量指标表示，以便考评和检验；4.民主性原则，经过民主制定目标，容易被人们理解和接受，变成自觉行动；5.个人目标与学校目标相一致的原则，个人目标与学校目标相一致是目标激励的最终目的。学校要提高科研水平、提高教学质量，调整师资队伍结构，那么在评定职称、进修、考核等教师需要的热点问题上，就要恰当地提出对个人科研水平、教学质量以及学历的要求，作为个人的奋斗目标，从而达到学校总体目标的实现。针对不同教师的需要，采取不同的目标激励，将会极大地调动他们的工作积极性。如对新执教的教师，应在满足他们基本物质需要的前提下，帮助他们端正工作态度，设立教书育人、提高学术水平、争取多出科研成果的工作目标；对已晋升高级职称的教师，强化其学术成果的考核，做出质与量的界定，鼓励他们向更高目标—博导、院士、诺贝尔奖冲刺。

（三）通过提高期望值，从而提高激励水平

可以采取以下措施：其一，提高完成任务、达成一定绩效的期望值。一方面，学校每年可有计划地选送一批安心于本职工作、立志于教育事业的优秀青年教师进修、培训、攻读学位，提高他们完成教学、科研创新的能力，增强自信心；另一方面，注意尽可能地给教师创造良好的工作条件、自然环境等，为教师顺利完成工作任务扫除障碍；其二，提高从绩效到奖酬的期望值。被指派任务的教师也许会问：“如果我工作卖力，学校会给我加奖金、会给我提升机会吗？”如果他相信良好的绩效确实可以带来诸如加薪、晋升等好处的话，那么他就会付出努力。因此，要提高期望值，关键是严格履行按绩给酬的原则，绩效评定要客观，尽量剔除主观因素，而且，各项奖酬制度务必兑现，做到言而有信、行而必果。(www.daowen.com)

（四）通过提高教师公平感，从而提高激励水平

人们生活在社会中，总是在与别人进行比较并在社会比较中产生公平与不公平感，教师也不例外。教师能否得到激励，不仅取决于他们所得到的报酬的绝对数量，同时取决于他们认为自己所得的报酬与别人所得的报酬是否公平。因此，学校管理者在对教师管理中应特别注意坚持公平原则。首先，要有公平客观的评价标准。学校管理者要避免教师评价不公现象及其引发的负面效应，在评价中首先要按标准行事。教师评价的公平与否取决于评价体系是否科学，其中最主要的又莫过于评价标准是否客观与全面。领导者不能凭主观制定评价标准，应在事先进行周密的思考，不能把评价当作一种选拔的工具，造成攀比的行为。其次，要保证评价过程的科学性。评价标准的合理、评价过程的科学以及评价结果的及时公开是不可缺少的，这样才能保证公平的竞争和产生巨大的激励功能。再次，待遇跟成绩挂钩，奖罚要公平合理。管理者可引入干部聘用竞争上岗、教师职务聘任制、专业技术职务阶段确认制度及分配制度上的绩效浮动工资等竞争机制，使教师在公平竞争中求生存和发展，从而激励其奋发进取；在处理工作任务的分配、总结评比、工资调整、奖励和晋升等实际问题时，应做到公平合理。同时坚持按劳付酬、多劳多得的分配原则。

（五）教师参与决策是对其最大的激励

教师参与决策是发扬民主、参加决策，发表意见，从而满足人们受尊重和信任的需要。同时，增进领导和教师之间的了解，创造出一种相互信任的心理氛围，教师们会产生满意感、归属感。高校教师参与决策，是学校管理决策正确、合理的必要条件，同时正确合理的决策本身就是一个激励源。现代管理心理学的调查表明，在一个团体中，通过民主的方法讨论决定问题，总比少数人无视团体的存在，独断专行地做出决定，能更多地获得该团体成员的关心和支持。教师参与决策，证明他们不仅仅是执行学校任务的工具，而且也可以是影响学校全局的主人，从而更激发他们的工作热情。参与的方法有：1.教代会形式，参与学校大政方针的制定；2.征求意见制，在学校重要问题做出决策前，广泛听取教师意见；3.直接对话，在对话中释疑、沟通；4.成立教授委员会，参与学校管理。让教师真正参与学校管理，参与重大决策，充分利用高校教师这个独有的智力资源，体现教师在学校事务中的主人翁地位，不仅有利于决策的正确性、科学性，同时使教师感到学校的利益和本人的事业成功息息相关，更有利于调动教师的积极性，使高校教师的潜能得到充分发挥。

纵观世界著名大学的历史，可以看出其共同的一点就是充分发挥教授在学校决策中的作用。如美国伯克莱加州大学董事会下面最重要的一个机构就是教授会，教授会不但拥有学术政策和学术规划的制定权，而且享有学校教学、科研许多基本政策的决策权，包括教授的提升、资源的合理配置以及学校未来的发展规划等。校长等管理人员是受董事会的委托执行教授会制定的方针和规划的。就我国高校情况而言，离教授治校的要求还相距甚远，特别是教授治学思想还不能真正意义上渗透到最核心决策层，这一切经常导致高校决策的随意性和脱离办学实际。苏州大学在此方面进行了有益尝试，2003年12月率先在材料工程学院成立全国高校中的首个“教授委员会”。“教授委员会”由该院全部正教授组成，院长担任委员会主席。教授委员会实行表决制，委员们拥有对学院发展方向、发展规划、专业设置、人才引进等重大事项的决策权；同时还有反映师生呼声、维护师生合法权益以及对学院各项管理工作和决策建议、批评和监督的权利。长期以来，我国高校在对教育事业决策时，基本沿用传统的“校（院系）领导班子”定方向的模式，高校在学术评定上有学术委员会，在学位评审上有学位委员会，在学校的管理方面却缺乏教授的参与。教授们的办学经验、理念和思想被忽视了。“教授委员会”是专家治校、民主治校的有益尝试，它打破了传统行政权力一统天下的体系，集中了各专业各学科最前沿的专家教授群体的智慧，有利于学校、学科的发展。在学校的发展建设中，使广大教师参与决策，可以充分发挥其积极性与创造性，自觉地将自身的前途与学校的发展联系起来，是对教师的最大激励。