干系人分析是系统地收集和分析各种定量与定性信息，以便确定在整个项目中应该考虑哪些人的利益。通过干系人分析，识别出干系人的利益、期望和影响，并把他们与项目的目的联系起来。干系人分析也有助于了解干系人之间的关系（包括干系人与项目的关系，干系人相互之间的关系），以便利用这些关系来建立联盟和伙伴合作，从而提高项目成功的可能性。在项目或阶段的不同时期，应该对干系人之间的关系施加不同的影响。

干系人分析通常遵循3个步骤，如图13-1所示。

图13-1　干系人分析步骤

（1）识别全部潜在的项目干系人及其相关信息，如干系人的角色，部门、利益、知识、期望和影响力。关键干系人通常很容易识别，包括所有受项目结果影响的决策者或管理者，如项目发起人，项目经理和主要客户。通常可对已识别的干系人进行访谈，来识别其他干系人，扩充干系人名单，直至列出全部潜在的干系人。

（2）分析每个干系人可能的影响或支持，并把干系人分类，以便制订管理策略。在干系人很多的情况下，就必须对干系人进行排序，以便有效分配精力，来了解和管理干系人的期望。

（3）评估关键干系人对不同情况可能做出的反应或应对，以便策划如何对他们施加影响，提高他们的支持，减轻他们的潜在负面影响。

有多种分类模型可用于干系人分析，如：

（1）权力/利益方格。根据干系人的职权（权力）大小及对项目结果的关注（利益）程度进行分类，这个矩阵指明了项目需要建立的与各干系人之间的关系的种类。

如图13-2所示，首先关注处于B区的干系人，他们对项目有很高的权力，也很关注项目的结果，项目经理应该“重点管理，及时报告”，应采取有力的行动让B区干系人满意。项目的客户和项目经理的主管领导，就是这样的项目干系人。(www.daowen.com)

图13-2　干系人权利/利益方格示例

尽管C区干系人权力低，但关注项目的结果，因此项目经理要“随时告知”项目状况，以维持C区的干系人的满意程度。如果低估了C区干系人的利益，可能产生危险的后果，可能会引起C区干系人的反对。大多数情况下，要全面考虑到C区干系人对项目可能的、长期的以及特定事件的反应。

处于C区的干系人，项目经理应该“随时告知他们项目的状态，保持及时的沟通”。

方格区域A的关键干系人具有“权力大、对项目结果关注度低”的特点，因此争取A区于系人的支持，对项目的成功至关重要，项目经理对A区干系人的管理策略应该是“令其满意”。

最后，还需要正确地对待D区中的干系人的需要，D区干系人的特点是“权力低、对项目结果的关注度低”，因此项目经理主要是通过“花最少的精力来监督他们”即可。但有些D区的干系人可以影响更有权力的干系人，他们对项目发挥的是间接作用，因此对这些干系人的态度也应该“要好一些”，以争取他们的支持，降低他们的敌意。

（2）权力/影响方格。根据干系人的职权（权力）大小及主动参与（影响）项目的程度进行分类。

（3）影响/作用方格。根据干系人主动参与（影响）项目的程度及改变项目计划或执行的能力（作用）进行分类。

（4）凸显模型。根据干系人的权力（施加自己意愿的能力）紧急程度（需要立即关注）和合法性（有权参与），对干系人进行分类。