项目团队常常是这样来开始风险识别的工作的：审读项目相关文件、最近的或以前的有关组织的信息，以及一些可能影响项目的假定。团队成员和外部专家常召开会议来讨论这些信息，如果它们与风险有关就会提出一些相关的重要问题。经过这些初始会议的风险识别之后，项目团队会使用不同的工具与技术来进一步识别风险。包括文档审查、图解技术、核对单分析、假设分析、类比法和信息采集技术。

1．文档审查

是一个收集一些特定的信息并加以审查，以确定其准确性和完整性的过程。值得注意的是，项目计划的质量，以及这些计划与项目需求和假设之间的匹配程度，都可能是项目的风险指示器。

2．图解技术

用逻辑链接来呈现信息以辅助理解的方法。

（1）因果图。又称石川图或鱼骨图，用于识别风险的起因。

（2）系统或过程流程图。显示系统各要素之间的相互联系及因果传导机制。

（3）影响图。用图形方式表示变量与结果之间的因果关系、事件时间顺序及其他关系。图11-1所示为图解技术-影响图。

图11-1　图解技术-影响图

3．核对单分析

可以根据以往类似项目和其他来源的历史信息与知识编制风险识别核对单。核对单是在收集数据时用作查对清单的计数表格。表11-1所示为一个核对单的样例。

表11-1　风险识别核对单

4．假设分析

探讨假设的准确性，并识别因其中的不准确、不一致或不完整而导致的项目风险的一种技术。

5．类比法

该方法通过获取公司知识库中《风险登记册》和历史类似项目积累的风险数据《项目风险登记册》来识别风险。在《风险登记册》中，按类别列出了在组织范围内与项目有关的所有可能风险描述，使得项目经理集中来识别常见的、已知的、可预测的风险，如产品规模风险、人力资源风险、需求风险、管理风险及技术风险等。同时《风险登记册》列出针对每个风险的缓解措施建议，可以指导项目经理制订相应的风险缓解措施。

项目组根据本项目的特点，获取类似项目的《项目风险登记册》，结合公司知识库中《风险登记册》的内容进行完善后，形成本项目的《项目风险登记册》。

类比法的优点是它使风险识别能按照系统化、规范化的要求去识别风险，且简单易行。

6．常用的5个信息采集技术

头脑风暴法、德尔菲法、访谈法、根本原因分析法和SWOT分析法。

1）头脑风暴法（Brain Storming）

利用这种方法，一群人通过收集本能产生的和未加判断的想法，试图形成看法或者找到具体问题的解决途径。这种方法可以帮助群体更多地找出可能的风险，以供随后的定性和定量分析来处理。有经验的主持人应该会保证头脑风暴法的顺利进行，并引入一些新的潜在风险类型来激发出参与者的想法。在收集了这些意见之后，主持人可以对其进行分门别类以便做进一步分析，但千万不要滥用或误用头脑风暴法。虽然企业都广泛应用头脑风暴法来寻求创新想法，但是有心理学的资料表明，各人单独行动产生的想法总数要比同样的人一起进行头脑风暴法产生的想法数要稍多一些。像害怕别人指责、权威层级的压力和一两个能说会道的人左右了会议等，这样的群体效应常常阻碍了参与者众多时意见的产生。头脑风暴法会议实施步骤：

（1）会前准备：参与人、主持人和课题任务应落实，必要时可进行柔性训练。

（2）设想开发：由主持人公布会议主题并介绍与主题相关的参考情况；突破思维惯性，主持人控制好时间，力争在有限的时间内获得尽可能多的创意性设想。

（3）设想的分类与整理：一般分为实用型和幻想型两类。前者是指如今技术工艺可以实现的设想，后者指如今的技术工艺还不能完成的设想。

（4）完善实用型设想：对实用型设想，再用脑力激荡法去进行论证、二次开发，进一步扩大设想的实现范围。

（5）幻想型设想再开发：对幻想型设想，再用脑力激荡法进行开发，通过进一步开发，就有可能将创意的萌芽转化为成熟的实用型设想。这是脑力激荡法的一个关键步骤，也是该方法质量高低的明显标志。

2）德尔菲法（Delphi Technique）

是一种可以防止头脑风暴法中出现的一些负面群体效应的信息采集方法。德尔菲法的基本含义是用于在专家团体中达成一致意见的方法，从而对将来的发展做出预测。这种方法是在20世纪60年代晚期由兰德公司为美国空军首创的，是一种在对未来事件的预测进行独立且匿名地输入信息的情况下，系统性的、交互性的预测方法。德尔菲法通过重复多次的提问和回答，其中包括对前一轮的反馈，来利用群体的输入信息，而避免了在小组口头讨论中可能产生偏见的情况。使用德尔菲法时，你必须挑选一组擅长某个领域的专家。德菲尔法实施步骤：(www.daowen.com)

（1）组织者使用调查问卷就重要的项目风险征询意见，项目风险专家匿名参与。

（2）组织者对专家的答卷进行归纳，并把结果反馈给专家做进一步评论。

（3）反复这个过程，达成统一意见。

3）访谈法（Interviewing）

通过面谈、电话、电子邮件或即时信息交流来收集信息的一种实情调查方法。对有类似项目经验的人进行访谈是识别风险的一种重要途径。又如，如果一个新项目要用到一种特殊的硬件或软件，那么近来有过使用这种硬件或软件经验的人就能描述出他或她在过去项目中遇到的问题。如果有人和一个特殊的顾客工作过，他或她就会向你提供和这种顾客群体打交道的建议。做好如何引导访谈过程的准备工作不容忽视，先做出问题的提纲，往往有助于引导好访谈过程。访谈法实施步骤：

（1）先做出问题提纲。

（2）通过面谈、电话、电子邮件或即时信息交流对有类似项目经验的人进行访谈。

4）根本原因分析法（RCA）

是一项结构化的问题处理法，用以逐步找出问题的根本原因并加以解决，而不是仅仅关注问题的表征。根本原因分析是一个系统化的问题处理过程，包括确定和分析问题原因，找出问题解决办法，并制订问题预防措施。在组织管理领域内，根本原因分析能够帮助利益相关者发现组织问题的症结，并找出根本性的解决方案。根本原因分析法最常见的一项内容是，提问为什么会发生当前情况，并对可能的答案进行记录。然后，再逐一对每个答案问一个为什么，并记录下原因。根本原因分析法的目的就是要努力找出问题的作用因素，并对所有的原因进行分析。这种方法通过反复问一个为什么，能够把问题逐渐引向深入，直到发现根本原因。根本原因分析法实施步骤：

（1）提问为什么会发生当前情况，并对可能的答案进行记录。

（2）逐一对每个答案问一个为什么，并记录下原因。

（3）反复提问，直到发现根本原因。

5）SWOT分析法（优势、劣势、机会和威胁）

这种方法常用于战略规划中，但它也能在识别风险时让项目团队关注项目在更广阔角度上的潜在风险。

SWOT分析法，即态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。

如图11-2所示，横坐标的左边代表内因，右边代表外因；纵坐标的上端表示积极因素，下端表示消极因素。

图11-2　SWOT分析

于是构成了4个象限：

左上角第Ⅰ象限为内部积极因素，为自身优势（Strength）；

左下角第Ⅱ象限为内部消极因素，为自身劣势（Weakness）；

右上角第Ⅲ象限为外来积极因素，即外部机会（Opportunity）；

右下角第Ⅳ象限为外来消极因素，即外部威胁（Threat）。

在承接一个项目之前，以项目团队为中心进行SWOT分析有助于提高决策的理性，减少决策的失误。

其方法是：

首先列出团队自身的优势，填入第一象限，然后列出团队自身弱势，填入第二象限，再将所有外来机会填入第三象限，最后将所有外来威胁填入第四象限。

现实中，无论优势还是劣势都是相对的，都需要有参照物作为评估标准。这个参照物的水平，就构成了坐标的圆心。

一般情况，SWOT分析都是以本项目所处行业的平均水平作为圆心的，有时也可以用项目团队的现状，或者以竞争对手的现状作为参照物。

参照物设置不同，将会在很大程度上影响到优势和劣势的判断。