以“招投标管理系统”为例，某公司2016年5月中标该项目，甲单位要求“招投标管理系统”必须在2016年12月之前投入使用。曹元伟作为项目经理，并且刚成功地领导一个5人的项目团队完成了一个类似的项目，因此某公司派曹元伟带领原来的团队负责该项目。

曹元伟带领原来的项目团队结合以往经验顺利完成了需求分析、项目范围说明书等前期工作，并通过于审查，得到甲方的确认。由进度紧张，曹元伟又从公司申请调来了2个开发人员进入项目团队。

项目开始实施后，项目团队原成员和新加入的成员之间经常发生争执，对发生的错误相互推诿。项目团队原成员认为新加入的成员效率低下，延误项目进度；新加入成员则认为项目团队原成员不好相处，不能有效沟通。曹元伟认为这是正常的项目团队磨合过程，没有过多的干预。同时，批评新加入的成员效率低下，认为项目团队原成员更有经验，要求新加入成员要多向原成员虚心请教。

项目实施2个月之后，曹元伟发现大家汇报的进度言过其实，进度没有达到计划目标。

通过案例分析，造成该项目上述问题的可能原因有：

（1）曹元伟没能很好地处理项目团队组建过程中的震荡阶段产生的问题。

（2）沟通管理存在问题，新老成员没有较好的沟通渠道，未能很好地进行沟通，与项目经理曹元伟也没有有效地进行沟通。

（3）曹元伟未能秉公对待新老成员之间的冲突，对新成员的批评加剧了新老成员之间的矛盾；冲突管理处理不妥。

（4）曹元伟未对项目成员进行绩效考核，对项目成员的工作进度与绩效缺乏监控与管理。(www.daowen.com)

（5）曹元伟对项目进度控制的力度不够，未能及时发现进度延误。

项目经理曹元伟采用以下手段进行团队的建设和管理，情况有所好转：

（1）团队建设活动。比如组织一次团队短期旅游或者拔河等有凝聚力的活动。

（2）绩效考核与激励。每周、月进行定期的项目成员考评，以多鼓励、多激励为主。

（3）集中安排，加强交流。

（4）培训提高团队技能。组织团队内部技术交流会，提高项目成员技能。

（5）每天开展项目晨会，对项目成员每天任务跟踪到位，及时发现问题、了解问题和解决问题，形成问题日志。