1．培　训

项目经理通常会建议成员参加一些特殊的培训课程以提高项目团队成员能力，这些活动可以是正式或非正式的，能促进个人和团队的发展。

以JIT方式开展培训相当重要。许多企业为员工提供一个网上学习机会，让员工何时何地都能够学到所需的技巧。同时发现，与传统的面授培训课程相比，有时网上学习的性价比更高。保证培训的时间和教授方法适合特定的人群和情况非常重要。此外，培训现有雇员比雇佣已经懂得这些技能的新员工会更经济些。

部分成功实践六西格玛理论的企业有自己独特而有效的培训方法。他们只让潜力很大的员工参加需要投资大量时间和金钱的“六西格玛黑带培训”。此外，不会让员工轻易参加黑带培训，除非得到与他们现在的工作有关的六西格玛项目的同意，证明这个培训和他们的工作相关。参加者会在工作安排中实践在培训中学到的新的概念和技巧。潜力大的员工会因得到提拔参加这个培训而感到自豪，而通过培训，企业让这些员工开展的高收益项目也能从中受益匪浅。

培训方式包括课堂培训、在线培训、计算机辅助培训、在岗培训（由其他项目团队成员提供）、辅导及训练。

如果项目团队成员缺乏必要的管理或技术技能，可以把对这种技能的培养作为项目工作的一部分。

应该按人力资源管理计划中的安排来实施预定的培训。

也应该根据管理项目团队过程中的观察、交谈和项目绩效评估的结果，来开展必要的计划外培训。如果增加的技能有利于未来的项目，培训成本通常应该包括在项目预算中，或者由执行组织承担。

2．团队建设活动

许多企业会提供一些内部团队建设培训活动，也会聘请外部培训公司提供专门的服务。两种常见的团队建设活动方法有体能挑战和心理偏好指示工具。选择团队建设培训方法的原则是，一定要先弄清个人需求，包括学习风格、培训历史和身体局限等。

有些企业是通过开展具有一定体能挑战的活动来建设团队。基本的军事训练或者新兵训练营是一个好的例子。愿意加入军队的人，无论男女，都必须先通过一些艰苦的体能活动，例如攀绳下降、全副装备强行军、穿越障碍课程、射击训练或求生训练等基本的项目。许多企业也采用相似的方法，把团队成员送到特定的地方，让他们通过合作来克服攀山涉水的困难或参加攀岩训练等。调查发现，体能挑战能帮助彼此陌生的团队成员更有效地在一起工作，但也可能会导致机能失调的团队变得更加糟糕。

更多的企业则让团队成员参加心理方面的团队建设活动，让团队成员从中了解自己、了解他人和学习怎样最有效地开展团队建设工作。为了像一个整体那样更有效地工作，理解和尊重每个人的不同之处非常重要。有3 种常见的团队建设方法，包括MBTI 职业性格测试、威尔森的学习行为风格测试和DISC 测试。

1）MBTI职业性格测试

MBTI职业性格测试是一个广泛用于分析个人性格倾向的工具。伊莎贝尔·B·梅亚和凯瑟琳·C·布里格斯在第二次世界大战时期发明了第一个基于心理专家卡尔·荣格的心理类型理论的职业性格测试。

MBTI的心理类型有以下4 个维度：

（1）外向E—内向I：第1维度，这个维度决定了你是外向的还是内向的人。外向的人把精力投放在外部世界，内向的人则较为关注自己的内心世界。

（2）实感S—直觉N：第2维度，它与你收集信息的类型有关。感觉型的人注重事实、细节和真实性，把自我描述为务实的人。而直觉型的人大多数想象力丰富而且善于创造，看重预感或直觉。把自己形容为创新的、概念型的人。

（3）思维 T—情感F：第3维度，它代表思维与情感的判断。思维型的人很富有理性或逻辑性，而情感型的人比较主观和自我。

（4）判断J—知觉P：第4维度，它涉及人对结构的态度。判断型的人喜欢确定性和任务的完整性。他们倾向于定下限期，并且认真地完成目标，同时希望其他人也这么做。知觉型的人则喜欢保持开放性和灵活性。他们更多地把限期当作一个开始的标志而不是项目的结束，并且丝毫不赞同工作第一、休闲第二的原则。

还有更多的性格类型的测试，也有很多的书籍讨论到这个话题。David Keirsey和Ray Choiniere 在1998 年出版的《Please Understand Me II》（可译为《请了解第二个我》）中包括一份简易的测试，称为人格气质类型测试，是一份在荣格、梅亚和布里格斯的工作成果的基础上编写的人格类型测试。

1985年，一份关于普通美国人和信息系统开发员的MBTI性格类型测试研究透露了一些有趣的差异。两者在判断/知觉这一个维度上很相似，都是倾向判断型的人稍占上风，然而在其余3 个维度上两者有一些明显的差异。人们对大部分信息系统开发员是内向型的人这一结果并不感到惊讶。调查发现75%的信息系统开发员是内向型的人，相比之下，全体美国人中这一比例只有25%。这种性格的差异也许能解释信息系统开发员与问题用户的沟通问题。研究同时发现另外一个显著的差异，80%的信息系统开发员属于思维类型的，而美国人中只有50%是这种类型。在感觉—直觉这一维度上，约55%的信息系统开发员相信感觉，而全美国人口中仅有25%。这些结果符合凯尔斯对于理性人的直觉—思维类型划分。受教育越多，就越喜欢研究学术，把享受技术作为一个爱好，而且追求系统工作。凯尔斯认为，直觉—思维型的人全美国不到7%。你会为比尔·盖茨被划分为一个理性人而感到惊讶吗？

项目经理可以根据团队成员的MBTI 类型来调整管理风格，以迎合每个人的特点。例如，如果项目经理是一个相信直觉的人，而他的一个成员是注重感觉的人，那么在讨论个人目标和工作的时候，项目经理就应该花更多的时间来向成员做出具体详细的解释。同时也应确保他的团队中有各种性格类型的人。如果团队成员都是内向型的，很难愉快地与外向的用户，或者重要的项目干系人一起工作。

当然，MBTI也像其他的测试一样，需要谨慎地使用。一份2007年发表的研究报告指出，软件开发团队改善不大是由于没能正确地使用心理测试方法，而且使用者在根本上误解了人格理论。软件工程师经常这样抱怨在工作过程中为支持他们的专业活动而做一些程序开发的那些人：既不够专业，也不懂纪律。这些话同样适用于那些没有相关资历和专业背景而采用心理方法的人。

2）社交形态定位(www.daowen.com)

许多企业也会把社交形态定位应用到团队建设活动当中。曾经协助发展Wilson Learning社交形态定位的心理学家David Merril 把人分成4 种相似的行为类型或区域。根据人们的推断性和感应性，其行为可能会属于下述4种类型之一：

（1）“驾驭型”的人具有预见性，以任务为导向，脚踏实地，为成功而奋斗。可以用上进、严格、强硬、控制欲强、苛刻、意志坚强、独立自主、实事求是、果断、高效等词语来形容这些人。

（2）“表现型”的人富于预见性，以人际关系为中心，以未来为导向，利用他们的直觉去观察周围世界的新鲜事物。可以用操纵、容易兴奋、不守纪律、反应快、任性、有野心、激励、乖僻、狂热、戏剧性、友好来形容这些人。

（3）“分析型”的人反应灵敏，以任务为中心，以过去为导向，思考深刻。可用严谨、优柔寡断、乏味、挑剔、说教、刻苦、固执、严肃、期望和整齐有序来形容这些人。

（4）“平易型”的人也是反应灵敏，以人际关系为导向，时间安排会非常依赖于与谁工作，而且很珍惜人际关系。可用下述这些词来形容他们：守纪律、不确定、善于讨好、依赖、笨拙、支持性的、受尊重、乐意、可信赖的和令人愉快。

图9-6显示了这4种社会风格，以及它们与判断性和感应性之间的相互联系。注意，对社会风格关系起主要决定作用的是你的判断性水平——你更喜欢告诉别人做什么，还是要求他们该做什么；以及你怎样响应任务的要求——是把重点放在任务本身上，还是执行任务的人身上。

图9-6　社会风格

熟悉项目干系人的行为风格能够帮助项目经理明白，为什么某些员工一起工作总是发生问题。例如，驾驭型的人在跟平易型的人一起工作时会非常着急，而分析型的人与表现型的人在一起又会产生沟通理解上的困难。

3）DISC测试

和社交形态定位相似，DISC测试也是一个4维度的行为模型。这4种维度——支配、影响、稳健、服从，组成了 DISC 这个名称。注意这些元素的一些相似的说法，例如，稳定（Stability）替代稳健、尽责（Conscientiousness）代替服从（Compliance）。DISC测试是建立在心理学家威廉·莫尔顿·马斯顿博士（William Moulton Marston，Ph.D.）1928 年的工作成果基础上的。DISC测试能反映在特定情况下人们的行为倾向。例如，它能反映出在压力下、冲突中、沟通时或在逃避一些活动时，你的行为反应。根据网络的数据显示，全世界超过500万人已经参加了各种形式的DISC测试。由于进一步的行为研究，马斯顿最初的工作得到了继续发展，DISC评估已经由出版商开发出超过50种语言的版本了。

图9-7所示是DISC测试模型的4个维度，以及每个维度的关键特征。注意每个维度用不同的颜色和重点联系起来，如我、我们、你或者他。

图9-7　DISC定位

支配：用红色标记，突出“我”。支配型特征包括直接、果断、自信、以结果为导向、竞争意识和非凡自信，喜欢控制和取胜欲望强烈。

影响：用黄色标记，突出“我们”。影响型特征包括容易说服、乐观、直率、表达清晰、狂热、全力取胜等。

稳健：用绿色标记，突出“你”。稳健型特征包括冷静、真诚、有同情心、合作、谨慎、避免冲突、擅长聆听、安于现状等。

服从：用蓝色标记，突出“他”。服从型特征包括数据驱动、风险规避、忧虑、单独工作、倾向过程和程序、不擅长沟通和交际等。

与社交形态定位相似，人们在相对的象限里，如支配与支持，或者影响与服从，会产生意见相左的问题。还有很多其他有用的项目团队建设活动和测试，像有些人喜欢用梅雷迪斯·贝尔宾博士（Dr.Meredith Belbin）的测试来帮助确定人们倾向于选择9个团队角色中的哪一个。再次重申，所有项目团队建设或者是人格测试工具一定要由专家主持并谨慎运用，专家们要灵活掌握，并且只要有助于团队成功，所有必需的工作都要做到。项目经理可以利用领导能力和指挥技巧来帮助各种类型的员工更好地互相沟通，并合力完成项目目标。

3．奖励表彰制度

另外一种促进团队建设的方法是利用基于团队的奖励表彰制度。如果管理层鼓励团队协作，会提升或者强化员工在团队中的工作热情。一些企业为成功实现公司或者项目目标的团队提供奖金、津贴或者其他形式的奖励。在立项过程当中，项目经理要能识别和奖励那些愿意加班加点去完成有难度的进度目标，或者是帮助队友的人。项目经理不应该奖励那些为了获取加班费，或者因为自己差劲的工作或计划，而加班工作的人。

项目经理必须持续进行团队绩效的评估。当发现个人或者整个团队还有改进的地方时，有责任找出最好的方法，去开发员工，并提高绩效。