风险在项目管理中无处不在，风险管理是项目管理的基础内容之一，在目前我国建筑体制下，如何正确地规避风险，积极地面对风险，有效地减少风险，是风险管理的核心内容，也是创建项目和谐管理的基本要求。作者根据多年的项目管理经验和案例分析，在和谐管理理念指导下提出几个正确对待风险的方法，供广大的项目管理者参考。

3.1.1 要直面风险，而不要被动地回避风险

既然项目管理中风险是比较常见的，那就要用正确的心态直面风险，而不要被动地回避风险。优秀的项目经理会直面风险，而不是回避风险。并不是说他们喜欢风险，而是说他们要有面对风险的勇气和意识，他们知道，在项目进展过程中，总会时不时地出现一些意想不到的事情。有人说，项目管理实质上就是风险管理——如果任何事情都不会发生变化，一旦制定了计划，事情就不会有发生变化的风险，那也就根本不需要对项目实施管理了，项目会自然而然地按照预计的计划实现。

项目经理只有先确认了风险，才能借助风险管理流程，对风险作出评估和管理。项目经理需要培育自身能力，能够在问题和风险出现之前做出准确预测，随后，项目经理就可以赶在问题和风险出现之前，制定出相应的行动计划，采取必要的行动。在正确对待风险管理方面，亚洲首富李嘉诚做得相当成功。

1997年，亚洲出现了史无前例的金融风暴。这个金融风暴先由泰国发生，然后在菲律宾、韩国等地陆续登陆，即使香港特区也受到金融风暴的冲击，使经济一度陷于极度低潮。所有的亚洲的投资企业及生产企业都受到前所未有的冲击和影响。亚洲金融风暴是因为以美国人索罗斯为首的对冲基金，在亚洲各个国家金融市场中赚钱，但亦乘机扰乱了亚洲各国、各地区的金融制度。泰国、韩国等陷入经济危机，不少大中小企业倒闭，引致大量人口失业。在1997年及1998年，港元曾经备受索罗斯的对冲基金的冲击，幸好香港特区政府的领导人凭他们的能力化解了这场金融危机。尽管有些企业并没有因此倒闭，但也大都陷于危机当中。香港因此出现了20年来第一次经济负增长，创造了失业率最高的纪录。不少地产投资者更因此变成负资产，个人破产者、企业清盘者更是数不胜数。金融风暴所带来的后遗症，到数年之后仍然不断浮现，物业市场就因此而沉寂了好一段日子，股票市场也一度跌到很低位，由1997年最高到1998年时跌幅近1万点。然而，亚洲金融风暴却没有影响到李嘉诚，在1999年及2000年连续两年被美国的财富杂志评为全世界十大富豪之一。也就是说，亚洲金融风暴对李嘉诚来说并没有造成很大的打击，无损他的企业和个人的财富。即使李嘉诚在香港的业务或多或少都会受到金融风暴的影响，但他仍然比其他企业所受的影响轻微得多。

这又是什么原因呢？为什么李嘉诚在金融风暴之后，其财富、企业的运营，仍然有所进步呢？这确是一个值得我们深思的问题。李嘉诚并不是幸运，而是他具备抵御风险的能力，还有他本人对风险的管理和危机的认识。1997年及1998年的亚洲金融风暴，虽然导致不少企业倒闭，或陷入不同程度的危机，但却并不是完全只有负面作用的。李嘉诚认为，金融风暴起码带给我们一些重要启示。如果企业家能够从这些启示中学习，对企业将来的营运，也未必没有益处。

在规避风险方面，李嘉诚注意了以下几点。

（1）首先要分析企业内到底有什么潜在的风险，要确定每一种风险对自己企业可能造成的伤害。

（2）尽量将风险减低，提出预防措施。有可能的话，将某些风险转嫁，譬如转嫁给保险公司。

（3）投资时决不要将回报的预期作过高的估计。投资的成本则要作最保守、最细致的估计，不可以过于乐观。

（4）企业应该自己制定一连串的危机应变措施，以便防止危机出现时对企业造成不利的影响，尤其是在财务安排上，企业一定要预先作出安排。

（5）企业在遇到危机之时，应该有计划、有步骤，以什么方法将企业尽快复原，再重新正常运作。

正因为在投资和管理过程中有这种危机和风险意识，李嘉诚能够在一片凄风苦雨中依然闲庭信步，把一切危机和风险消弭于无形。李嘉诚对待风险的态度和处理方法对项目管理来说是很有借鉴价值的。

3.1.2 有效地回避风险与积极地应对风险(www.daowen.com)

正确对待风险的态度首先是尽量回避风险。回避风险是指当项目风险潜在威胁发生可能性太大，不利后果也太严重，又无其他策略可用时，主动放弃项目或改变项目目标与行动方案，从而规避风险的一种策略。如果通过风险评价发现项目的实施将面临巨大的威胁，项目管理班子又没有别的办法控制风险，甚至保险公司亦认为风险太大，拒绝承保，这时就应当考虑放弃项目的实施，避免巨大的人员伤亡和财产损失。对于工程建设项目，如水利枢纽工程、核电站等都必须考虑这个问题。

回避也包括消除风险因素。放弃项目是最彻底的回避风险的办法，但是彻底地放弃项目也会带来其他问题：

（1）为了避免损失而放弃项目就丢掉了发展机会。例如，我国没有建设核电站的经验，如果因为怕损失怕风险而放弃核项目，就要失掉培养和锻炼自己核电建设队伍的机会，丢掉发展与核电有关产业的机会，丢掉许多就业机会，丢掉促进核技术科学研究和教育发展的机会等。

（2）窒息了项目有关各方的创造力。项目管理班子可以通过发挥主观能动性，调动各方面积极性，消除一部分风险因素，降低项目的风险。更何况有些风险在一定条件下可以转化。如果不努力消除风险因素，不创造条件促进风险因素的转化，简单地放弃项目，就会挫伤人们的积极性，对以后的发展产生不利影响。

在采取回避策略之前，必须要对风险充分认识，对风险威胁出现的可能性和后果的严重性有足够的把握。采取回避策略，最好在项目活动尚未实施时。放弃或改变正在进行的项目，一般都要付出高昂的代价。

上面的分析说明了回避风险时放弃项目也会给施工企业带来失去良好发展机遇的风险。其实，一般情况下，看起来风险大的项目中标几率也高，项目的效益也可能高。在目前我国建筑工程项目招投标管理体制和市场运行机制下，特别是发包方预设标底的情况下，项目的效益提高不可能靠提高报价的方法，而项目的高效益可能就是通过项目的高风险而取得的。例如，在第5章的案例1和案例2，都是作者亲身决策、投标并完成的项目。这两个项目都存在着较大的风险：案例1的风险是当地群众对征地问题有意见，项目前期是不同意征地的，这个风险是相当大的，如果处理不好，有可能导致工程项目无法建设实施而流产，可以说，承包商面对着巨大的经济和社会风险。在项目实施过程中，由于当地政府和承包商对存在的风险高度重视，积极主动地做工作，最终使项目顺利完成。当然，最后取得了很好的经济效益，也受到了当地各级政府的高度赞扬，同样取得了很好的社会效益。在案例2的工程项目中，业主把占地、拆迁、与当地政府及有关部门的协调任务都交给了承包商。当然，在投标时充分考虑到了这方面的费用，但是无论如何，一个承包商面对这么多的沟通与协调对象，面对这么多的困难，风险是存在的，这个项目既有机遇，又有风险。在实施时，承包商抢抓机遇，勇于面对风险，正确对待各种问题和矛盾，先后破解了各种难题，有效地化解了风险，使项目得以顺利完成，最后也取得了很好的经济和社会效益。

3.1.3 风险管理重在心态和经验

虽然风险管理在很大程度上已经从凭直觉、凭经验管理上升到理性管理方式，我国新的《建设工程项目管理规范》（GB/T 50326-2006）也专门列出一章对风险管理进行规范，对项目风险识别、评估、响应及控制提出了具体要求，这必将对我国项目的风险管理起到极大的推动作用。掌握这些要求和相关知识，对风险管理是必需的。但是，就全面风险管理的实际操作而言，光有这些是远远不够的，风险管理重要的是在于心态和经验，也就是在于人们是否有一颗重视风险的心态以及是否有丰富的实践经验积累。人的主观因素的影响仍然占有很大的比重。这不仅包括对风险范围、规律的认识，还包括对风险的描述、处理和思维方式等。因此，工程项目全面风险管理中非常强调知识和经验的及时总结，使之系统化、规范化，并通过信息的传递加以确认和推广。

所以，与其说风险管理是对规范流程和工具管理，倒不如说是对心态和积极主动精神的管理。而这种心态和精神，主要是在实践中磨炼出来的。在风险管理时，要尽量用简单的方法找到关键的信息资料，而不要犯“官僚主义”错误，表面看似很重视风险，管理流程、资料齐全，可根本不起作用。要知道重视风险不是流于形式。

要重视心态的另一个原因就是，风险管理不是一时一事，而是一项持久的工作，工程项目管理流程制定的再好，如果不长久执行，也会有忽略风险的时候。风险管理应是一项持续不断的工作，应该成为项目经理日常工作的一部分。

3.1.4 要避免群体思维的风险

对项目需要的实力和技能，项目经理要予以综合平衡，千万不要落入这样的窠臼：只选择那些与自己类似的人员。确实，项目经理需要寻找那些能够与自己合作的人员，但一定要确保至少会有一些人员与自己并不相像，具有互补性，这样他们才能以与自己不同的思考方式看待问题和风险，才能想到一些自己无法想到的创造性的解决方案。对背景各异的人员实施管理，有助于建设性地应对挑战，有助于避免陷入群体思维的危险陷阱。所谓群体思维，是指整个团队的人员想法几乎一样，致使他们对存在的问题无动于衷，视而不见。这种风险，对那些处在封闭环境中的规模较小、情绪高涨、工作专注的项目团队来说，尤其严重。

为了避免或减少决策风险，项目组成人员的背景、性格、专长等特性不要强求一致。如果项目团队（特别是人员较少的团队表现更为突出）只是一类人员（或技术型、或管理型、或内向保守型或外向开拓型等等），致使他们对项目管理存在的问题无动于衷，相应的风险觉察不出来，从而会陷入群体思维的危险。而只有特性各异的人员组织的团体，才有助于建设性地应对挑战，应对项目的各种变化，从而减少或避免风险。