项目计划作为一个重要的项目阶段，在项目过程中承上启下，必须防止计划的失误和失败。由于项目的特殊性和计划在项目管理中的独特的作用，对项目计划有特殊的要求。如经济性要求与目标一致性要求等，但从和谐管理角度来说，主要有下列几方面特殊要求。

（1）符合实际。计划要有可行性，不能纸上谈兵。在实际工作中计划的失误经常是由于人们不了解实际情况，缺少和实际工作者的沟通造成的。符合实际主要体现在如下几个方面。

1）符合环境条件。项目计划必须受环境的制约，考虑到环境的因素，如场地的限制、当地气候条件、当地市场的供应能力、运输条件等。同时最大限度地利用当地已有的资源条件，如当地的人力、市场、自然资源、现存的建筑物、基础设施等，以求达到更经济的效果。大量的环境调查和充分利用调查结果，是制定正确计划的前提条件。

2）符合项目本身的规律性，按工程规模、复杂程度、质量水平、工程自身的逻辑性和规律性作计划。不能过于强调压缩工期和降低费用。

在计划中应充分利用以往同类工程的经验和资料。最好选择结构特点、技术、性质、地区、时间较近的同类工程，掌握该工程的信息，了解该工程中的特殊问题，如失误、技术难点及重点、不正常性、地方因素影响等方面的经验教训。这些资料对于项目的计划和控制、风险管理都是十分有用的，但应验证这些资料对本项目条件的符合程度。

3）反映工程各参加者的实际情况。包括：①业主的支付能力、设备供应能力、资金供应能力、管理和协调能力；②承包商的施工能力、劳动力供应能力、设备装备水平，生产效率和管理水平，过去同类工程的经验等；承包商现有在手工程的数量，对本工程能够投入的资源数量；③设计单位、供应商、分包商等的能力，监理单位的能力、信誉等。所以项目管理者做计划时必须经常与业主及监理商讨沟通，必须向生产者（承包商、工程小组、供应商、分包商等）作调查，征求意见，一起安排工作，确定持续时间，确定计划的一些细节问题，切不可闭门造车。由实施者制订相关的实施计划会更有效，如果变动实施者，则更要分析原计划的可行性。

（2）全面性要求。要使项目顺利实施，必须安排各方面的工作，提供各种保证。项目的计划必须包括项目实施的各个方面和各种要素，在内容上必须周密。对一般的建设工程项目计划应包括：①通过结构分解得到的所有项目单元；②项目单元的各个方面，如质量、数量、实施方案、工序的安排、成本计划、工期的安排；③包括项目的全过程，即从项目开始直到项目结束的各个阶段；④所有的项目参加者；⑤项目所需资源或条件的各个方面，如资金、人力、材料、设备、仓储、运输、临时设施等的安排，而且要考虑在项目实施过程中上述各因素动态的变化情况。

由以上看出，项目的计划工作具有普遍性和全面性，各层次的管理人员和项目实施者都要制定计划，做计划工作，这样就能形成一个非常周密的多维的计划系统。

由于计划过程又是资源分配的过程，为了保证计划的可行性，人们还必须注意项目计划与承包企业计划的协调。例如对工程承包企业，企业的计划常常是多项目计划的总和，企业总资源必须在各个项目上进行分配和平衡。

（3）计划的弹性要求。项目的计划是建立在预定的项目目标和实施方案、以往工程的经验、环境状况以及对将来合理的预测基础上的，所以计划的人为因素较强。在实际工作中计划受到许多方面的干扰，需要改变或调整：①由于市场变化、环境变化、气候的影响，原计划可能不符合实际，必须作调整；②投资者的情况的变化、新的主意、新的要求；③其他方面的干扰，如政府部门的干预、新的法律颁布、地方干扰等；④可能存在计划、设计考虑不周、错误或矛盾，造成工程量的增加、减少和方案的变更，以及由于工程质量不合格而引起返工。这些变化会影响或损害项目正常的实施过程。这就使得项目计划在实施过程中必须不停地调整，使项目的实施不断适应新的情况。

计划中必须留有余地，例如工期安排中必须考虑正常的阴雨天，费用计划中必须考虑正常的通货膨胀的影响等，必须安排一定量的备用金（如FIDIC合同中的暂定金额）。(www.daowen.com)

计划应有弹性，考虑到特殊情况和风险发生的备用方案，考虑排除干扰改善生产条件，提高劳动效率的方案，工期、费用、材料数量都留有余地。当然这又会产生一定的浪费。

计划应是积极的、激励的、适当的。这要求计划不能太松，否则对组织没有激励，效率得不到发挥；但计划太紧，对组织成员的压力过大，也会适得其反。机动余地一般由上层管理者控制，不能随任务下达，否则会使上层实施者在没有干扰或问题的情况下用光；或者会使下层管理者预先已有机动余地的概念，而不去积极追求更高的经济效益。

（4）计划详细程度的要求。项目计划不可太细，太细则束缚实施者的活力，使下级丧失创造力和主动精神，造成执行和变更的困难；造成信息处理量大，计划费用多。但如果太粗又达不到指导实际工作和实施控制的要求，容易造成混乱。计划的详细程度通常与如下几个因素有关：

1）项目技术设计的程度。计划是为了解决工程技术系统的实施问题，所以它必须与项目技术设计的深度相适应。在项目初期就希望作出详细的计划，是超前的计划行为，不能有适用的科学的计划。

2）项目结构的分解程度。计划的许多内容是落实在项目单元（工程活动）上的，所以计划与项目结构分解相协调。计划的质量在很大程度上依赖结构分解的正确性和科学性。

3）计划与项目组织相协调。不同的组织层次作不同的计划，有不同的计划深度和详细程度。例如企业经理只掌握项目的总体计划，而项目经理则应作全面的、较细的项目计划，工程小组掌握相关工程活动的操作计划，职能部门仅掌握相关专业工作计划。

4）工程的复杂程度。对采用新工艺、不熟悉、技术密集的部分工程应作详细计划。

5）计划期长短。任何工程项目要作详细的科学的计划，都必须有一个较为充裕的计划期，例如工程招标时应给承包商一个合理的做标时间，这样承包商的报价、实施方案、工作计划才能比较科学和合理。

在实际工程中，由于工期比较紧，许多上层管理者都企图通过压缩计划期来压缩总工期，例如缩短招标文件的起草时间，缩短承包商的做标期和评标期，缩短承包商的施工准备期。这一切都会导致计划的失误，结果是欲速则不达。这已经被许多实际工程案例所证明。

6）掌握计划资料的数量和质量，特别是环境调查的结果和精确度。