美国项目管理协会认为，项目是一种被承办的旨在创造某种独特产品或服务的临时性努力，也就是说包括人在内的一切资源聚合在一起是为了完成项目独特的目的，那么为了有效地实现项目目的就必须建立项目组织。一般组织的特征及设计原则同样适用于项目组织，只是必须同时反映项目管理工作的特征。实际中存在多种项目组织形式，并没有证据证明有一个最佳的组织形式，每一种组织形式有各自的优点与缺点，有其适用的场合。因此人们在进行项目组织设计时，要采取具体问题具体分析的方法，选择适合的满意的组织形式。一般项目的组织形式有职能式、项目式、矩阵式和混合式等几种形式。

2.4.1 职能式项目的组织形式

职能式组织形式是传统的层次化的组织形式，这种组织按职能以及职能的相似性来划分部门，也是当今世界上最普遍的组织形式。职能式项目组织形式由企业主管根据项目任务需要从各职能部门抽调人力及其他资源组成项目实施组织。这样的项目组织界限并不十分明确，其成员仍在职能部门内完成项目任务；同时这种项目组织没有明确的项目主管或项目经理，项目中各项协调工作由职能部门主管或位于职能部门顶部的执行主管来进行。另外一种情形是，如果项目性质较单一、涉及职能部门较少，且有某个职能部门对项目的实施影响最大或涉及面最多，职能式项目组织可以直接划归该职能部门管理。

2.4.1.1 职能式组织的优点

（1）有利于企业技术水平的提高。同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验，有利于积累经验和提高业务水平，这可使项目获得部门内所有的知识和技术支持，对创造性地解决项目的技术问题非常有帮助。

（2）资源利用的灵活性和低成本。职能组织形式项目实施组织中的人员或其他资源仍归职能部门领导，因此职能部门可以根据需要分配所需资源，这些人员可以被临时地调配给项目，也可以同时被不同的项目所使用，可以降低人员及资源的闲置成本。

（3）有利于从整体协调企业活动。由于每个部门或部门主管只能承担项目中本职能范围的责任，并不承担最终成果的责任，然而每个部门主管都直接向企业主管负责，因此要求企业主管要从企业全局出发进行协调与控制。因此有学者说这种组织形式“提供了在上层加强控制的手段”。

（4）有利于员工的职业发展。职能部门的常规工作仍旧维持不变，职能部门可以为本部门的专业人员提供一条正常的晋升途径。虽然专家对项目的贡献巨大，他们的职能领域则是自己职业的根据地，是其职业发展与进步的中心。

2.4.1.2 职能式组织的缺点

（1）协调较困难。由于项目实施组织没有明确的项目经理，而每个职能部门由于职能的差异性及本部门的局部利益，因此容易从本部门的角度去考虑问题，发生部门间的冲突时，部门经理之间很难进行协调，这会影响项目整体目标的实现。

（2）项目不能受到足够的重视。由于职能部门自身的日常工作使得项目及客户的利益易被忽视，项目中与职能部门利益直接相关的问题可能得到较好的解决，其他情况下项目常常不能受到足够的重视。

（3）项目组成员缺乏热情。由于项目实施组织只是从职能部门抽调而来，项目被看做不是他们的主要工作，有些人甚至将项目任务当成是额外的负担。

（4）工作效率不高。职能式组织的项目，其项目完成一般需要更长的时间，因为缺乏横向的、直接的沟通，项目的信息与决策在常规的管理渠道内传递，导致效率不高。

2.4.2 项目式项目的组织形式

项目式组织形式是按项目来划归所有资源，项目从企业组织中分离出来，作为独立的单元，有自己的技术人员和管理人员，由全职的项目经理对项目负责。

2.4.2.1 项目式组织形式的优点

（1）目标明确及统一指挥。项目式组织是基于某项目而组建的，圆满完成项目任务是项目组织的首要目标，而每个项目成员的责任及目标也是通过对项目总目标的分解而获得的。同时项目成员只受项目经理领导，不会出现多头领导的现象。

（2）动作简单。因项目式组织的相对独立性，不像职能式组织或后面介绍的矩阵式组织那样受母体组织的束缚（如信息的交流沟通、资源的分配管理等），具有更大的自由度与灵活性，项目工作者的唯一任务就是完成项目，易于在进度、成本和质量等方面进行控制。

（3）组织效率高。在这种项目团队中，团队成员的凝聚力强，能充分发挥各自的想象力与创造力，从而有助于项目目标的高效完成。

（4）有利于全面型人才的成长。项目实施涉及计划、组织、人事、指挥与控制等多种职能，项目团队的协作精神利于不同领域的专家密切合作与相互交流学习，项目处于复杂多变环境中，独立运作它需要团队成员拥有强烈的参与创造能力，这些都为团队成员的能力开发提供了良好的场所。

2.4.2.2 项目式组织形式的缺点

（1）机构重复及资源的闲置。项目式组织按项目所需来设置机构及获取相应的资源，这样一来就会使每个项目有自己的一套机构，一方面是完成项目任务的必需，另一方面是企业从整体上进行项目管理之必要，这就造成了人员、设施、技术及设备等的重复配置。同时，为了保证在项目需要时能马上得到所需的专业技术及设备等，项目经理往往会将这些关键资源储备起来，这样当这些资源闲置时，其他项目却很难利用这些资源，造成闲置成本很高。

（2）不利于企业专业技术水平的提高。项目式组织并没有给专业技术人员提供同行交流与互相学习的机会，而往往侧重于项目中所需的技术水平，因此不利形成专业人员钻研本专业业务的氛围，在其他一些与项目无关的领域则可能会落后。

（3）不稳定性。因项目的临时性特点，对项目成员来说，缺乏一种连续性和保障，当项目快结束时，成员们都会为自己的未来而作出相应的考虑，有“人心惶惶”之感。

（4）项目与母体组织间的矛盾。项目团队意识较浓，但项目成员与公司的其他部门之间将会不自觉地产生某种抵触与界线，这种界线不利于项目与外界的沟通，而且还会在项目完成后小组成员回归本职单位时，影响他们与本部门之间的融合。

2.4.3 矩阵式项目的组织形式(www.daowen.com)

矩阵式的组织构架是目前应用最为广泛的组织形式，它既兼有职能式与项目式组织的优点，又能避免它们的缺点。应用矩阵式组织形式，项目成员可以从不同的职能部门来支持项目经理，这些人同样可以支持参与别的项目，所以他们可能同时为几个项目服务。

2.4.3.1 矩阵组织的特点

矩阵组织是一种混合形式，它在常规的职能层级结构之上“加载”了一种水平的项目管理结构。在矩阵系统中，通常存在两条命令链，一条顺着职能线下达，另一条则是根据项目线下达。这里不再是将项目各部分委派给不同的单位，也不再是产生一个独立自主的小组，项目参与者需要同时向职能部门与项目经理两方汇报工作。在矩阵组织中，项目经理在项目活动的“什么”和“何时”方面，即内容和时间方面对职能部门行使权力，而各职能部门负责人决定“如何”支持。每个项目经理要直接向最高管理层负责，并由最高管理层授权。而职能部门则从另一方面来控制，对各种资源作出合理的分配和有效的控制调度。职能部门负责人既要对他们的直线上司负责，也要对项目经理负责。

矩阵组织中的职权以纵向、横向和斜向在一个公司里流动，因此在任何一个项目的管理中，都需要有项目经理与职能部门负责人的共同协作，将两者很好地结合起来。

2.4.3.2 矩阵组织的几种形式

根据项目与职能经理相对权力的不同及项目经理对参与者直接权力的大小，实践中存在不同种类的矩阵体系：强矩阵形式、弱矩阵形式与平衡矩阵形式。

（1）强矩阵形式类似于项目式组织，但项目并不从公司组织中分离出来作为独立的单元。有些情况下，职能经理所在的部门可以作为项目的一个“分包商”，此时，他们将对专业化的工作有更大的控制权。

一般的，企业组织中没有某个固定的机构来主管项目。如果项目是属于一个大项目（program）的，那么项目经理通常向大项目经理汇报。项目经理很少向职能部门汇报，一般是直接向总经理或某个副总裁汇报。

（2）弱矩阵形式与职能式组织类似，但是为了更好地实施项目，建立了相对明确的项目实施班子。这样的项目实施班子由各职能部门下的职能人员所组成，职能经理负责其项目部分的管理，并未明确对项目目标负责的项目经理，即使有项目负责人，他的角色只不过是一个项目协调者或项目监督者，而不是真正意义上的项目管理者。项目经理督促项目的权力是非直接的，职能经理负责大部分这方面的工作，并决定哪些人做哪些工作，以及何时完成工作。

（3）平衡矩阵形式是介于上述两个极端之间的矩阵形式，是为了加强对项目的管理而对弱矩阵组织形式的改进，与弱矩阵形式的区别是项目实施班子中任命一名对项目负责的管理者，即项目经理，为此项目经理被赋予完成项目任务所应有的职权和责任。项目经理负责设定需要完成的工作，而职能经理则关心完成的方式。更具体地讲，项目经理制订项目的总体计划、整合不同领域、制定时间表、监督工作进程；职能经理则根据项目经理设定的标准及时间，负责人事的安排并执行其所属项目部分的任务。“内容与方式”的结合要求双方密切合作，共同进行技术与操作方面的决策。

2.4.3.3 矩阵组织的优劣分析

（1）矩阵组织的优点：

1）项目目标明确。有专门的人即项目经理负责管理整个项目，负责在规定的时间、经费范围内完成项目的要求。

2）资源利用的灵活性及有效性。由于项目组织是覆盖在职能部门上的，它可以临时从职能部门抽调所需的人才，所以项目可以分享各个部门的技术人才储备，充分利用了人才资源。有多个项目时，这些人才对所有项目都是可用的，从而可以大大减少像项目式组织中出现的人员冗余。当指定的项目不再需要时，项目人员有其职能归宿，大多返回原来的职能部门。此外，通过内部的检查和平衡，以及项目组织与职能组织间的经常性的协商，可以实现时间、费用以及运行的较好平衡。

3）具有相对独立性，运作管理方便。项目由于交流渠道的建立和决策点的集中，对环境的变化以及项目的需要能迅速地做出反应；矛盾最少并能通过组织体系容易地解决。

4）适用性强。项目式组织和职能式组织是两极端的情况，而矩阵式组织在这两者之间具有较广的选择范围。职能部门可以为项目提供人员，也可以只为项目提供服务，从而使得项目的组织具有很大的灵活性。所以矩阵式组织可以被许多不同类型的项目所采用。

（2）矩阵式组织的缺点：

1）违背统一命令、统一指挥的管理原则。因项目参与者至少有两个上司，即项目经理和职能经理。当他们的命令有分歧时，会令人感到左右为难，无所适从；项目经理与职能经理的权力是均衡的，由于没有明确的负责者，项目的一些工作会受到影响，有时还会造成二者之间的对立。

2）不利于组织全局性目标的实现。多个项目在进度、费用和质量方面取得平衡，这是矩阵式组织的优点，又是它的缺点，因为这些项目必须被当作一个整体仔细地监控，而且资源在项目之间流动容易引起项目经理之间的争斗，每个项目经理都更关心自己项目的成功，而不是整个企业的目标。

3）项目协调较难。因项目经理主管项目的行政事务，职能经理主管项目的技术问题，但实践中对二者的责任及权力却不易划分明确，项目经理需经常就此类问题与部门经理进行谈判协商。

2.4.4 混合式组织形式

考虑到项目的性质、规模与重要性，在一个企业中，可能同时存在职能式组织的项目和项目式组织的项目。另外，许多企业先将刚启动尚未成熟的小项目放在某个职能部门的下面，然后当其逐渐成熟并具一定地位以后，将其作为一个独立的项目，最后也有可能会发展成一个独立的部门。

这种混合式组织结构使公司在建立项目组织时具有较大的灵活性，但也存在一定的风险。同一企业的若干项目采取不同的组织方式，由于利益分配上的不一致性，容易产生资源的浪费和各种矛盾。

虽然项目与企业的组织关系可以有多种多样，但大多数公司将矩阵式组织作为安置项目的基本方法。以此为基础，有时也可增加项目式的、职能式的或混合式的组织方式，只要这些方式对实际情况是有利的。