项目组织的设置和运行，必须符合组织学的基本原则，但这些原则在项目中具有特殊性，主要表现在以下几方面。

2.3.1 适用性和灵活性原则

（1）应确保项目的组织结构适合于项目的范围、项目组的大小、环境条件及业主的项目战略。通常项目的组织形式是灵活多样的，即使一个企业内部，不同的项目也有不同的组织形式；甚至一个项目的不同阶段就有不同的授权和不同的组织形式。

（2）项目组织结构应考虑到与原组织的适应性。

（3）顾及项目管理者过去的项目管理经验，应充分利用这些经验，选择最合适的组织结构。

（4）项目组织结构应有利于项目的所有的参与者的交流和合作，便于领导。

（5）组织机构简单、工作人员精简，项目组要保持最小规模，并最大可能地使用现有部门中的职能人员。

在项目组织的运作过程中应经常性地检查和评价项目组织系统的有效性和适应性。

（6）要充分利用人际关系优势（如亲戚朋友等），这是取得有效沟通、打通地方关系的良好途径。

2.3.2 组织制衡原则

由于项目和项目组织的特殊性，要求组织设置和运作中必须有严密的制衡，包括以下几方面。

（1）权责分明，任何权力都必须有相应的责任和制约。应十分清楚地划定他们之间的任务和责任的界限，这是设立权力和职责的基础。如果权责界限不清会导致有任务而无人负责完成，推卸责任，产生低效率。(www.daowen.com)

（2）设置责任制衡和工作过程制衡。由于工程活动或管理活动之间有一定的联系（即逻辑关系），则项目参加者各方的责任之间也必然存在一定的逻辑关系。有时合同双方的责任是连环的、互为条件的。

（3）加强过程的监督，包括阶段工作成果的检查、评价、监督和审计工作。

（4）通过组织结构、责任矩阵、项目管理规范、管理信息系统设计，保持组织界面的清晰。

但是应特别注意的是，过于强调组织制衡和过多的制衡措施会使项目组织结构复杂、程序繁琐，会产生沟通的障碍，破坏合作气氛，容易产生“高效的低效率（即项目的组织运作速度很快，但产出效率却很低，有许多工作和费用都在组织制衡中消耗掉了）”。

2.3.3 保证组织人员和责任的连续性和统一性

由于项目存在阶段性，而有时组织任务和组织人员的投入又是分阶段的，不连续的，容易造成责任体系的中断，责任盲区和人们不负责任，短期行为，所以必须保持项目管理的连续性、一致性、同一性。

2.3.4 管理跨度与管理层次

按照组织效率原则，应建立一个规模适度、组织结构层次较少、结构简单、能高效率运作的项目组织。由于现代工程项目规模大，参加单位多，造成组织结构比较复杂。组织结构设置常常在管理跨度与管理层次之间进行权衡。

2.3.5 合理授权

项目的任何组织单元在项目中为实现总目标承担一定的角色，有一定的工作任务和责任，则他必须拥有相应的权力、手段和信息去完成任务。根据项目的特点，项目组织是一种有较大分权的组织。项目管理要鼓励多样性和创新，要充分分权、授权，充分调动下层的积极性和创造力。

项目组织设置必须形成合理的组织职权结构和职权关系，没有或授权不当会导致没有活力或失控，决策渠道阻塞，项目上会将许多日常琐碎的不重要的问题提交高层处理，高层陷于日常的细节问题中，而无力进行重要的决策和控制。