2.2.1 工程项目组织的特点

项目组织是项目的参加者、合作者按一定的规则或规律构成的整体，是项目的行为主体构成的系统。项目组织的建立和运行应符合一般的组织原则和规律，如具有共同的目标，需要不同层次的分工合作，具有系统性和开放性。

但项目组织不同于一般的企业组织、社团组织和军队组织，它具有自身的特殊性。这个特殊性是由项目的特点决定的。项目组织的特点决定了项目组织设置和运行的要求，在很大程度上决定了人们的组织行为，决定了项目组织沟通、协调和项目信息系统设计。

（1）项目组织是为了完成项目总目标和总任务，所以具有目的性，项目目标和任务是决定组织结构和组织运行的最重要因素。

由于项目各参加者来自不同企业或部门，各自有独立的经济利益和权力。它们各自承担一定范围的项目责任，按项目计划进行工作。所以在项目中存在尖锐的共同目标与不同利益群体目标之间的矛盾。要取得项目的成功，在项目目标设计、实施和运行过程中必须承认并顾及不同群体的利益；项目组织的建立应能考虑到，或能反映在项目实施过程中各参加者之间的合作，任务和职责的层次，工作流、决策流和信息流，上下之间的关系，代表关系，以及项目其他的特殊要求。给各参加者以决定权和一定范围内变动的自由，这样才能最有效地工作。

（2）项目的组织设置应能完成项目的所有工作（工作包）和任务，即通过项目结构分解得到的所有单元，都应无一遗漏地落实完成责任者。所以项目系统结构对项目的组织结构有很大的影响，它决定了项目组织工作的基本分工，决定组织结构的基本形态。

同时项目组织又应追求结构最简和最少组成。增加不必要的机构，不仅会增加项目管理费用，而且常常会降低组织运行效率。

（3）每个项目都是一次性的、暂时的，所以项目组织也是一次性的、暂时的，具有临时组合性特点。项目结束或相应项目任务完成后，项目组织就会解散或重新构成其他项目组织。即使一些经常从事相近项目任务或项目管理任务的机构，尽管项目管理班子或队伍人员未变，但由于不同的项目有不同目的性、不同对象、不同合作者（如业主、监理、分包单位等）、不同的外部环境，则也应该认为这个组织是一次性的。

项目组织的一次性和暂时性，是它区别于企业组织的一大特点，它对项目组织的运行和沟通、参加者的组织行为及组织控制有很大的影响。

（4）项目组织与企业组织之间有复杂的关系。项目组织成员通常都有两个角色，即既是本项目组织成员，又是原所属企业中的一个成员。研究和解决企业对项目的影响，以及它们之间的关系，在企业管理和项目管理中都具有十分重要的地位。企业组织与项目组织之间的障碍是导致项目失败的原因之一。

施工企业和项目部之间存在如下复杂的关系。

1）由于企业组织是现存的，是长期的稳定的组织，项目组织常常依附于企业组织，项目的人员常常由企业提供，有些项目任务直接由企业部门完成。一般项目组织必须适应而不能修改企业组织。企业的运行方式、企业文化、责任体系、运行机制、分配形式、管理机制直接影响项目的组织行为。

2）项目和企业之间存在一定的责权利关系，这种关系决定着项目的独立程度。既要保证企业对项目的控制，使项目实施和运行符合企业战略和总计划，又要保证项目的自主权，这是项目顺利成功的前提条件。所以企业战略对项目的影响很大，项目运行常常受到上层系统的干预。

3）由于企业资源有限，则在企业与项目之间及企业同时进行的多项目之间存在十分复杂的资源优化分配问题。

4）企业管理系统和项目管理系统之间存在十分复杂的信息交往。

5）项目参加者和部门通常都有项目的和自己原部门工作的双重任务，甚至同时承担多项任务，则不仅存在项目和原工作之间资源分配的优先次序问题，而且存在改变工作思维方式问题。(www.daowen.com)

（5）项目组织还受环境的制约，例如政府行政部门、质检部门等按照法律对项目的干预。同时，项目组织还受到项目所在地有关组织、部门或群众的制约，受到当地资源的制约。

（6）工程项目有自身的组织结构，项目内的组织关系有多种形式。主要有：

1）专业和行政方面的关系。这与企业内的组织关系相同，上下之间为专业和行政的领导和被领导的关系，在企业内部（如承包商、供应商、分包商、项目部）的项目组织中，主要存在这种组织关系。

2）合同关系或由合同定义的管理关系。项目组织是由许多不同隶属关系（不同法人）、不同经济利益、不同组织文化、不同区域、地域的单位构成的，他们之间以合同作为组织关系的纽带，一个项目的合同体系与项目的组织结构有很大程度的一致性。

虽然承包商与监理工程师没有合同关系，但他们责任和权力的划分、行为准则仍由管理合同和承包合同限定。

（7）企业组织刚性大，结构不易变动，运行稳定；而项目组织有高度的弹性、可变性。

（8）由于项目的一次性和项目组织的可变性，很难像企业组织一样建立自己的组织文化，即项目参加者很难构成自己的较为统一的、共有的行为方式、信仰和价值观。这带来项目管理的困难。如何在较短的时间内创建一种以价值观为主导的和谐的项目组织氛围，是项目管理成败的重要前提。

2.2.2 工程项目组织行为问题

由于项目组织的特殊性，使得项目组织行为有其特点，带来项目管理的特殊性和复杂性，我们必须注意这些问题。工程项目组织行为一般有以下四个问题。

（1）项目组织有整体的统一的目标和利益，要取得项目的成功，各参加者必须真诚合作，发挥各自的能力和优势、积极性和创造性。但由于项目参加者来自不同的企业，有不同的隶属关系，他们各自有与项目的总目标和整体利益不一致，甚至相矛盾的目标和经济利益。

由于项目是一次的、暂时的，所以人们容易有短期行为，即只考虑或首先考虑眼前的本单位（本部门）的局部利益，不顾整体的长远的利益。与企业组织相比，项目组织成员之间利益冲突非常激烈，行为更为离散，协调和沟通更为困难，组织摩擦大。这要求企业领导、项目管理者在管理项目时，不仅要从项目的整体利益出发，而且要顾及到各参加者的利益，追求不同利益之间的平衡。

（2）由于项目组织与项目一样是一次性的常新的，人们不断遇到新的不熟悉的、不同组织文化的合作者，则容易产生组织摩擦。在项目开始阶段很长时间，人们互相不适应，不适应或不熟悉项目管理系统的运作。而项目结束前因组织行将解散，组织成员要寻求新的工作岗位或新项目，则人心不稳，组织涣散。

（3）由于项目是一次性的、暂时的，人们的组织归属感和安全感不强，组织的凝聚力很小。项目组织的成员对项目组织忠诚要比职能组织成员对职能组织忠诚少。

（4）由于参加者来自不同组织文化的单位，而且项目又是短期的，一次性的，所以项目组织很难像企业组织一样建立自己的组织文化，这给和谐项目管理带来困难。