和谐管理的一个重要思想就是人性化管理，研究人性化管理与组织环境，也就是和谐管理与组织环境之间的关系，有助于对项目和谐管理的组织结构、价值观念等深入认识，从而有助于创建和谐项目组织。

人性化管理是一种把“人”作为管理活动的核心和组织的最重要的资源，把组织内全体成员作为管理的主体，围绕如何充分利用和开发组织的人力资源，服务于组织内外的利益相关者，从而实现组织目标和组织成员个人目标的管理理论和管理实践活动的总称。

组织环境是指实施管理的环境氛围，包括组织结构、价值观念、管理目标、内部交流方式和创新能力等。

人性化管理模式的组织结构、价值观念、管理目标和内部交流方式等与传统的管理模式比较都有自己的独到之处。这里重点论述组织结构和价值观念。

1.2.1 组织结构

组织结构又称为组织形式，反映了生产要素相结合的结构形式，即管理活动中各种职能的横向分工和层次划分。

管理的组织结构有控制型和共享型两种结构型式。

1.2.1.1 控制型组织结构

控制型组织结构是指一个或几个人掌握控制了整个集体的各种资源，它的组织结构是由上而下的层层控制，其权力基础为竞争型。主要特征是：强调集权式领导；强调控制资源的权力；强调下属的顺从与依赖；强调契约型关系。这种层层控制的组织结构和以竞争为基础的控制关系，调动的是人性中自我中心的一面。

控制型管理模式强调集权式领导，认为大多数的行为都是能够并可以被控制的，只有通过有效控制才能达到最优的效率。他们通过设立、明确和强化目标，提出实施计划，并制定政策以达到管理目的。这些掌权的少数人的任务就是发现问题，并提出解决办法。要求每个成员都应按照设定好的规矩和行为准则来行动，并支持管理者提出解决问题的方案。所有变革都来自于上层管理者，只有少数人具备控制全局的义务和权力。一切都由管理者进行严格的正式规划，并制订精确的实施方针，要求每个成员都在组织的控制之下，并且专心致力于正式宣传的价值取向。

在控制型组织中更强调控制的权力，员工没有重新设计工作流程的主动权。尽管对工作的重新设计往往具有挑战性和创新性，并可能带来更多的效益，但是在控制型组织中却不可能实现，有主见的员工往往不受欢迎。控制型组织也重视教育和培训，但教育和培训的目标就是使组织成员在被控制中使现在的工作效率更高、预测更准确，使员工按照事先预定好的程序去做，一切都在事先预定好的计划之中进行。

控制型组织注重下属的顺从与依赖，不重视团队内部的亲密感、互相信任和互相支持。管理者很少同其他组织成员或客户进行面对面的真诚交流，甚至不希望组织成员间有太亲密的接触。很少征求个人和团队对如何管理组织行为、资源和奖励的意见，不希望多数人能了解组织的真正目标是什么。以控制资源达到控制组织和员工的目的，在对员工的评价中，管理者习惯于将自己放在员工的对立面上，居高临下，用教训的口吻与员工进行单向交流，只要求员工“听话”或者是“少说话多干活”，不在乎员工的个人感受，不支持员工间发生大规模的、明显的、自愿的合作交流。

控制型组织的核心就是控制，为了维持组织秩序，他们格外强调契约关系。这种契约关系在组织内部只有靠机器逻辑或通过实施集权式的决策和严格的上下级关系才能实现，这就不可避免地会带来社会阶层的分化。因为少数人控制了整个组织的稀缺资源，无论主管人员表现得多么“谦逊”，他们总不可避免地被划归入“统治阶级”，成为控制者。

在控制型组织环境下，无论组织目标多么合理，社会行为多么实在，它都是以竞争性权力控制下的顺从以及组织各层间的依赖关系为基础的。尽管控制型组织中并不缺少正规愿景和管理理论的指导，但这种组织形式在应对现实不断变换的环境时，由于组织程序复杂、官僚主义等因素的影响，仍然会反应缓慢、行动不灵活并跟不上环境的需要。在这样的组织条件下，推行团队合作和奉献精神不会有什么结果，因为成员之间缺乏依赖和充分地交流，反而有可能会招来冷嘲热讽。在这种情况下，控制型管理模式只会带来社会阶层进一步分化和隐秘的非正式关系网络的进一步发展，非正式关系网络具有使成员偏离组织目标，甚至阻碍生产力发展的可能性。

在这种环境下，以他人为中心的天性显然没有什么表达的机会。一个人始终处于被控制的、缺乏交流的陌生的包围中，这些陌生人遵循的是那些强调竞争和自私自利的正式组织的规则，而不是朋友间的相互信任。这样的组织环境只会激发组织成员自私和过度的自我保护意识，表达出以自我为中心的天性。于是，阶层、等级、势力范围、依附和恐惧、愤怒和无奈将充斥在所有的社会关系之中。

1.2.1.2 共享型组织结构

基于“发展的人”的人性假设，人性化管理的组织结构是共享型管理模式，并以此创建了共享型的组织环境。

共享型组织结构或称“非管理”，与控制型的资源管理模式完全不同，而是以集体权力、团队合作和对个人自由的尊重，取代了等级间的控制与依附，构成了组织环境的主要特点。在共享型关系中，所有成员共同承担管理积累的资源的责任，其权力基础属共享型，它的特点是：强调组织成员的自动定向；强调成员间的相互依存和信任；强调全局观念和整体意识；强调自愿合作和平等交流。它的组织结构是平面的、平等的交流，很多地方是重合的，重合的部分构成了共同起作用的部分，可以说这是多方妥协的结果。这种结构建立起的是一种共享型的组织环境并在共享价值观作用下达到自愿合作。

与控制型组织环境相反，共享型组织环境调动的是人性中利他的一面。共享型的组织行为是解决我们不变人性和多变的现代环境条件之间矛盾的最好方法。同时，共享型的环境氛围，也是开发并维持成员间亲密的自愿合作关系最有效的方法，而成员间亲密的自愿合作关系是产生高水平智力资本的最重要条件之一。

埃恩是极力推崇“共享型组织”的，他认为，在共享型组织中，“不规则同步性是所有行为的基础，因此强调动态的互相关联性带来的秩序，通过集体智慧和自我参照，而非一致遵守统一规则来保持正确的方向。”[56]

在共享型组织环境中，强调组织成员的自动定向。组织成员与企业的共同目标为群体提供了必需的动态的凝聚力，在工作中除共同目标外，所有事情都应该接受持续的检查、试验和改进，而这一切都是自觉进行的。变革每天都在发生，表面上看组织似乎在混乱的边缘运行，持续不断地对不可预测的环境做出反应，但实际上，正是这种持续不断的反应，才使得企业不会停留在某一固定点上，这正是企业的活力所在。

共享型组织在内部关系上强调成员间的相互依存和信任。组织成员是合作伙伴，并对包括维护共同目标等所有行为负有责任。成员间相互鼓励，不断探索试验，引导产生更具挑战性、更有价值的工作流程。在与企业的关系上，坚信组织的力量来自于优秀成员的共同努力。因此，希望每个成员不断获得新的才能，这样不但对公司，而且对成员的个人成长和价值观的提升都有实际意义。

在共享型的组织中，强调全局观念和整体意识。鼓励员工之间通过互利行为、互相影响和感情交流，抓住每个机会来加强组织内部的群体意识。营造相互信任的氛围，鼓励发表不同意见，每位成员都有判定所有行为、资源和奖励是否公平合理的权力，以此求得组织内的创造和革新的不断发展。在员工中普及系统性思考以培养全局观念，使员工在强烈的群体和全局观念的支配下不断摸索试验，对不断变化的环境做出积极的反应。

共享型组织强调自愿合作和平等交流。因为组织成员之间是平等的合作伙伴关系，共同负责并掌握资源的获取、收集和分配，于是自主权和相互依赖就成了所有行为的基本原则。因为这种组织的秩序完全是通过自愿合作、自发组织、共同身份和个人奉献来维持的，在这样的环境下，职位（不包括建立在技术和经验基础上的地位）和宗派小团体变得没有实际意义，因为组织成员已经变成对企业的成功肩负着平等责任的合作伙伴。在平等交流的基础上，共享型管理模式实质上就是共同价值观指导下的互利主义。这种环境，显然为长期社会资本的产生奠定了必要的社会基础。

1.2.1.3 共享型组织与控制型组织的比较

共享型组织比控制型组织有明显的优越性。

（1）共享型组织环境与控制型的资源管理模式完全不同。在共享型组织环境中，集体权力、团队合作和对个人自由的尊重，取代了控制型组织各等级间的依附关系，将自主权和相互依赖作为基本原则。在共享型模式下，每个成员都专心于组织的共同目标，因为组织成员已经变成对企业的成功肩负着平等责任的合作伙伴，自发组织已经深入到日常活动当中去了。这样的组织，在应对内外环境变化时，都会变得十分灵活而又具有创新性。在这种气氛下，成员的满意度会很高，社会阶层化和隐秘的非正式关系得以避免。整个系统都是以人为本的，没有必要花时间和精力往上爬，也没有由于组织内部的直接竞争而产生的威胁感。懊悔、羞耻感和罪恶感的天性开始起作用，以防止组织成员采取过分的自我为中心的行为，并且减少用自欺欺人的手段来为自私的行为开脱。这样的组织模式适合于知识时代。

（2）共享型模式不需要强化集权的领导。领导不会从人类组织中消失，但是真正的领导权是依照环境不断变化的，是建立在相互尊重的互惠的基础上的。领导是自发组织重要的组成部分，在共享型组织环境中，领导权不是固定不变的。这种变化取决于变化的环境要求侧重哪方面的专长和能力。真正的领导权不是以地位高低和对他人行动控制力的大小来决定的，而是建立在影响力和互利基础上的。根据情况变化，每一个知识员工都是潜在的领导者。环境条件变化了，领导方式也会变化，“管家式”和“公仆式”的领导理念，在向共享型模式转变时是很重要的。转型后，这些领导应该离开权利的位置，成为自发组织中和他人平等的合作伙伴，建立权力平衡机制，关注群体利益而不是自私自利，让每个人都能参与决策，实行公平的民主管理。我们需要建立起一个和谐的社会环境，在没有领导个人欲望干涉的条件下，激发人们之间的自愿合作，创造更好的工作效率和秩序，这对知识密集型组织尤为重要。

（3）共享型管理模式更能适应知识时代的要求。首先，自发组织属于一种不稳定状态，是动态的，而且是不完善的。共享型的管理模式虽然不能完全杜绝错误、冲突、错失机会、个人操纵等组织的“病变”行为的发生，但在共享型模式下，所有这些问题都可以最大限度地得到缓解，并能产生出更多的社会资本与智力资本。其次，这种模式比当前流行的传统管理理念更加实用、效果更好，因为它满足了人类对自由、创造和紧密的社会关系的需要。

（4）以他人为中心的天性在这样的环境里有充分的表达机会，以个人为中心的天性也可以表达出来，不过是以一种更加柔和的方式。因为在这样的管理环境里，个人所有的行动都是围绕着同时满足个人的和组织共同的需求而展开的。“依恋感、亲密感、付出关爱、接受关爱和利他主义是组织行为的基础”。由此产生的组织条件，同控制型资源管理模式下的组织条件完全不同。在这样的组织里，社会资本会达到最优水平，并为持续地生产智力资产打下坚实的基础。

管理制度和管理模式应该顺应人类天性，而不是与之背道而驰。最聪明的解决方法就是，“顺应进化发展的方向”，让人类富有爱心的一面更多地展现出来。任何组织中最基本的要素就是人，因此问题的核心应该放在人性积极的一面。人类有组织的进行活动，其核心就是为了能够顺利存在或生存下来而去寻找、获得和利用有限的资源。组织成员对此的反应，取决于他们天性的两面性是如何表达出来的。而他们对特定环境的知觉分类，又决定着天性两面性的表达。任何形式的控制都会在有意或无意间作用在我们自我为中心的天性上。而在共享条件下感受到自由则会引导以他人为中心的天性得以表达出来。清楚这一点，我们基本可以按照意愿改变组织的环境，以调动人性善良的、以他人为中心的一面，但对人性哪方面会被表达出来却不是组织控制的结果。因此，想要通过命令和口号，来要求个人间自愿合作是不符合逻辑的。只有通过自发组织互利互惠才能实现个人之间的自愿合作。

我们还须明白，靠监督和压迫是得不到知识的。只有在培养和鼓励以他人为中心的天性的环境中，员工的创造性和变革能力才能充分发挥出来。在这样的环境下，人们的大脑不再受那些原始本能的控制，可以拥有更多的自由空间。任何形式的等级制度的控制，绝不是我们真正需要的。

1.2.2 共享型价值观

和谐管理理念即人性化管理理念是建立在共享型价值观基础之上的管理模式，不仅在内容上区别于其他类型的管理模式，在价值观念上也区别于传统的管理理念。主要体现在以下几个方面。

1.2.2.1 人不是同质的

人不是同质的，一般意义上讲，企业的员工各自有不同的人生哲学与追求。企业要重点依靠的，是符合企业根本要求的人，是与企业基本宗旨相一致的人，是以这些人为本，使这些人的满意度最大化。而那些不符合要求而又不可教化的人，则要离开企业，在别的企业里找到自己的位置，任何一家企业都不可能以这些人为本。对于两种不同的人，企业会采取不同的原则如表7.1所示。(www.daowen.com)

表7.1　对不同的人企业采取的不同原则

在表7.1中，反映出四种不同的员工类型及针对性的用人原则：第一种类型，认同企业的核心价值观，又很有成绩，这种类型的人一路飙升；第二种类型，认同企业的核心价值观，但是能力不足，可以培养，换个岗位试试；第三种类型，不认同企业的核心价值观，又没有成绩，很简单，这种类型人要离开企业；第四种类型，很有成绩，但是不认同企业的核心价值观，这种类型的人比较麻烦，对待的办法是：利用，但是绝不能容忍这种类型的人动摇公司的核心价值观，否则要请他走人。正所谓“不换脑筋就换人”。

在以人为本的理念下，人是企业最重要的资产，在以价值观为本的理念中，企业中每个人围绕核心价值观，根据自己的实际情况树立相应的目标，企业中个人的能力能得到最大的发挥，每个人的价值得以实现，从而企业价值也会最大化。以价值观为本能给经营者一个理由，使得他能够通过引入新的管理理念而实现企业的规范化管理，真正实现从“意气管理”和“人情管理”到“理性管理”，再到“科学管理”的转化。企业的存在是为了实现核心价值观，当一些人的行为和思想不再适应企业核心价值观的要求的时候，企业的做法有两个：一是教化、改变这些人的价值观，使他们跟上企业的发展；二是让他们享受元老待遇而不能拥有权力，用那些能够实现企业核心价值的人替代他们。通过换脑筋或换人的方式实现公司的核心价值观，使他们拥有共同的目标。

1.2.2.2 人并非简单的生产工具

（1）人是作为一种社会生物进化至今的，是自然进化的结果。不仅如此，这种进化过程就像埃恩所说的那样：“并不是上天的计划，而是靠机遇、自然选择以及与周围环境相适应的自发组织。”是人们彼此之间不停的相互影响和互利性的调整过程。互利性是因为人在自然界只不过是大自然生态系统中的一个环节，是生态食物链的一个环节，只有环环相扣，相互利用，平衡发展，因果循环，才能生生不息，生存下来。相互影响是因为人类有先天学习的本能，对新生事物充满好奇和永不知足的本性，渴望被欣赏和渴望交流的天性，使人们无论是在相互的争斗中，还是在和平相处时，人类的模仿能力和创造能力都足以影响到其他人。在这种相互的影响中，增强自身的能力，提高进化水平，尤其是人类在征服和改造自然的因果循环中改变环境，同时又被环境影响或改变，加快了自身的进化过程。人类和其他生物一样是依靠“偶然的共生关系”互惠共存。由此看来，是机遇、自然选择和自发组织决定了人类的命运，而不是预先设计好的某种“制度”决定了人类的命运。

既然人从一开始就不是被设计出来的，而是自然进化的结果，那么，人必然是永远追求自由的，人是相互影响而发展进步的。因此，将人设计为简单的生产工具控制在预先设计好的组织之内，显然是违背生物逻辑的，当然也是违背人性的。

（2）人加入组织是为了追求生活的质量和生存效率。人们成立并加入某些组织，并不是为了能够受到约束，而是因为在组织内会比单干时更有效率。如果一定的组织不能给他带来预想的收获，他就会偏离组织原有的目标，与管理目标背道而驰。如果组织企图通过对其成员施加压力迫使目标吻合，必然导致矛盾冲突。等级制度显然是忽视了人的终极目标，人有多种需要，但人还有不愿被控制的本能，如果仅靠从外部施加压力和控制来达到管理的目的，即使是用物质刺激的手段，也不能达到预期的效果，有时甚至还会带来负面的影响。只有当个人目标同组织的目标相吻合时，组织内部的合作才得以最大化并维持下去。

（3）改变自身是人永远的渴望。因此，人是永远的学习者和潜在的决策者。人从一开始就有强烈的改变自身的愿望，而且世世代代没有削弱过，反而越来越强烈，人不仅具有生物所有的适应能力，而且还有对伤害的恢复能力和不断的自我更新能力。人最舒服的环境是在没有外界控制的自愿状态下达成合作。人常常争强好胜，而且不断的设计自我，设计未来，为此会不断地学习，哪怕有时仅仅是模仿。因此，每一个人都是永远的学习者和潜在的决策者，而不是可以接受训练和奖励的宠物。

（4）员工不是机器上可以随意替换的零件。机器需要外界因素的监控、操纵和维护，可以随时替换上面的零部件。但是，员工不是冷冰冰的机器零件，他们是有感情、会思维的人，人和组织是生命体，具有自我装备、自我维持、不断变化、繁衍后代、学习创新和自发组织等能力，能够不需要外力的控制，独立对任何情况做出相应的反应和应对策略。人类能够主动选择、解释和改造他们自己的环境。即使从经济学的角度看，企业员工也不是企业的资产，而是与股东一样的投资者，只不过股东投入的是资金，而员工投入的是构成他们生命的时间、精力和智力，即生命成本。

最不能忽略的一个重要问题是：队伍日渐壮大的知识工人和那些产业工人是有本质上的区别的，他们的劳动工具就装在他们的脑子里，这本身就是一种投资。当他们离开时，他们也会带走他们的劳动工具。他们不应该被看成员工，应该被看成合作伙伴，因为你无法强迫他们将“脑子”掏出来，你无法强迫他们具有创造力，对他们这些要求都是不切实际的。知识工人不是生产过程中的消耗品，而是企业的投资人。项目管理中这种情况表现的更突出。

因此，现代项目管理应该体现平等的管理方式，而弱化等级制度。

1.2.2.3 等级制度不是自然现象

所谓等级制度有两层含义：一层含义是指社会组织机构，另一层含义是指企业的内部管理机制，这里主要分析第二层含义。人是生而平等的，作为自然界的生命个体是有同等权力的，即使由于后天的各种原因在成年之后可能会产生某些差异，但在企业中发展空间应该是平等的，发展的机会也应该是平等的。

早在工业革命初期就开始盛行的由上而下的等级制度，在今天仍然大有市场。尽管200多年来工人们为了自由和权利发动过无数次斗争，迫使工厂主改变管理方式，实行人性化管理，但实际上，当今世界上多数企业仍然在各种所谓新型的管理模式掩盖下采取由上而下的等级制度来进行管理。这种等级制度之所以在低等级不断的反抗下仍然还有市场，是因为以下几个原因。

（1）很多人认为等级制度属于自然现象，因此属于必然之物。持这种观点的人认为，在人的大脑中某一区域天生就是负责等级划分的，这是人和其他动物所共同具有的最原始的天性，是一种自然现象，属于自然规律。作为一种自然规律，等级制度的存在不仅是合理，同时也是不可抗拒的。

（2）人生来就是有差异的。在西方，血统论始终是划分社会等级的重要依据，上层社会和下层社会之间仍然存在着无法逾越的鸿沟。在中国更是历来就有“龙生龙，凤生凤，老鼠生儿打地洞”的说法。认为差异是一种自然存在，划分等级也就顺理成章了。

（3）社会是分成等级的。有人认为社会组织应该按照机械论或机械模型来建立，只有这样层层控制才能有效运转。在西方一直就有极严格的社会等级制度，有上层社会和下层社会之分。中国社会历来的中央集权制度更是讲究世族、门阀，将人划为三六九等。

如果按照以上逻辑，这种机械模型建立起来的等级制度不仅是自然的而且是合法的。既然如此，那么问题就只能在于由谁来指挥控制它的运转，而在全社会或者是整个企业中，众多成员当然就是其中可控制的零部件，而控制权当然属于管理者。这是一套多么“合情合理”的设计！这是一种忽视了人的生物性的机器逻辑，完全是人为地创造出来的一种借口而已，而不是一些人所描述的“自然现象”，这种思想在泰勒的管理理论中体现得最为充分。

如果我们否认等级制度，就等于要重新确认人在管理中的地位，至少应该正确认识到，尽管等级制度不是一种自然现象，但我们并不否认这种等级制度对于落后生产方式下的劳动力密集型企业是有效的。可问题在于，在21世纪的知识经济时代，人对工作和生活有了重新定义以后它是否还适用？人是否还可以被当作机器看待？第一次世界大战以后，行为科学理论对管理理论的重大突破已经回答了这一问题，人本管理思想早在20世纪就已经对人类社会结构产生了重大影响。然而在今天，当我们面对生产力迅猛发展的知识密集型社会的时候，人们对等级制度仍然心存幻想。因此，必须明确以下几点。

（1）高新技术的发展要求我们摈弃等级式的机器管理模式。这种管理模式过去对那些在非全球化的相对稳定的环境中，大量雇用教育水平相对低的员工或新移民的大型企业来说，确实起到了不小的作用。但是，我们必须跟上时代的发展，接纳全新的理念来面对未来。应该清楚，如果我们希望企业能够不断创新并能充分发挥成员的智慧，就绝不应该用对待机器的态度来对待有生命的体系。

（2）像全面质量管理、授权或团队这样的管理理念，还是有价值并值得借鉴的。但在传统环境下，这些理念最终还是沦为等级制度的翻版。当今世界上许多企业仍然在各种所谓新型的管理模式掩盖下采取由上而下的等级制度来进行管理。以人为本、平等交流只是一种宣传口号。

（3）等级制度的控制管理模式，其主要特点是竞争的定位和管理下层的权力，是一种机器管理模式。在非全球化相对稳定的环境中，对大量雇用教育水平相对低下员工或新移民的大型企业（劳动力密集型）是有作用的，但对于知识密集型以及环境不确定的企业，这种管理模式是不适用的。即使是绩效工资也不会产生预期效果，因为高素质人才最大的特点是不愿意被控制。在今天的项目管理中，必须注意到这一点。

1.2.2.4 共享型价值观的管理特征

管理特征随着管理思想的演变而改变。在不同的价值观指导下，企业的管理手段、方式随之呈现出不同的特征。共享型价值观的核心是以人为本，将人的全面发展作为企业发展的目标之一，并通过顺应人性的管理、人的需要管理和凝聚人的合力管理来实现人和企业的共同发展。相应的管理手段和方式也随之发生深刻的变化，管理方式是从传统的刚性管理向柔性管理转变，管理内容的变化一方面表现为对人的工作和生活的全面的关注，另一方面通过对知识的管理更有效地促使员工的全面发展。只有具备以下管理特征，才能有效地实现人性化管理的管理目标。

（1）柔性管理。与以人为本的企业文化相适应的管理方式和手段是建立在有利于人的全面发展的基础之上的，这也是项目和谐管理的主要理论特色。对人的管理既可凭借制度约束、纪律监督、处罚和强制等手段的刚性管理，也可依靠激励、感召、启发、诱导等方法的柔性管理。刚性管理的主要特征是强制性，不可抗拒性，强调遵守和服从，否则就给予处罚。管理的结果是被管理者的服从，人在强制和控制下为企业工作，并不能充分发挥人的潜能。柔性管理则是在研究人们心理和行为规律的基础上采用非强制方式，依据组织的共同价值观、精神氛围进行人格管理，在人们心目中产生一种潜在的说服力，从而把组织的意志变成人们自觉的行动。柔性管理包括四个基本方面：依据心理和行为规律；管理方式是非强制性的；对人的影响是潜在的；最终目标是让人自觉的行动。相对于刚性管理而言，柔性管理是一种人性化的管理方式，具有内在驱动性、影响的持久性、激励的有效性和方法的感应性等特点，是一种闪烁着人类理性之光和智慧之光的管理方式。柔性管理的结果必然是人们的自觉行为，人的潜能得到充分的发挥，这正是与以人为本的企业文化相吻合的管理方式，也是项目和谐管理理论的核心思想之所在。

柔性管理是顺从人性的管理。柔性管理的本质是依据人们的心理和行为规律，运用柔性管理原理对管理对象施加软控制。柔性管理的一个基本原则是，对人内在的管理重于外在的管理。对人的外在管理是运用规章制度、政策法规对人们的行为进行规范，这种管理形式带有明显的强制性和不可抗拒性，人们理解不理解都必须执行，这种管理是必要的、有效的，尤其是在由大乱到大治的转变过程中更能显出奇效。内在管理则是运用说服教育、感情投入、关心体贴、形象影响、传统舆论、激励、心理沟通等方式对人进行的管理，它以潜在的、润物细无声的方式在人们心中形成深刻的、持久的影响，从而把组织目标变成人们自觉的行动。协调是柔性管理中大量的、经常性的工作，虽然刚性管理也注重协调，协调的内容是工作活动和利益方面的，协调手段主要是指挥和控制。柔性管理则是协调人们思想、意志以及人际关系矛盾等方面，这些矛盾在个体身上的具体表现是：对问题的疑惑不解、自相矛盾、潜伏危机、心理障碍或胸无大志、信仰危机、无目标、行动无动力。表现在群体中有人际关系紧张、宗派主义等。表现在项目管理中则是地方关系等利益相关者的利益平衡问题等。这诸多的不可避免的问题是属于思想、认识领域的问题，有的还处于项目管理的模糊边际，我国现有的法律法规以及制度规范无法或不易发挥效用。只有通过柔性管理方式才能真正发挥作用，即通过柔性管理，理清人的思想困惑，从根本上帮助人正常全面地发展，协调组织间的利益矛盾。

（2）爱心管理。人的全面发展、人的潜能的发挥建立在对人的需要全面满足的基础上。随着现代社会的高速发展，人们面临着越来越大的生存和发展的压力。为了应对日趋激烈的市场竞争，西方许多企业推行超负荷的工作体系，导致员工身心压力成倍增长。特别是在知识密集的高技术领域，员工长期处于超精神负荷、超生理强度的状态之下，身体健康得不到保证，加上企业内部员工之间的激烈竞争、失业威胁等因素的影响，心理也随之被扭曲。许多员工由于无法承受巨大的身心压力，精神处于崩溃的边缘，身体健康受损。这种超出生理和心理的承受程度的“紧张状态症”（也称高技术病）在西方蔓延。1982年，日本政府对46000家大公司、大企业进行调查，发现有5%的员工因精神高度紧张而患有胃溃疡、高血压、心脏病和神经衰弱等疾病。员工身体健康水平的下降和心理的扭曲不但造成了本人和家庭的极大痛苦，而且给企业带来了重大损失。在我国中关村的调查中也发现了类似的问题，更为严重的是，高科技人员的平均寿命比全国平均寿命低了十几个百分点。在现代社会环境下，员工对身心健康的需要日趋强烈，长期以来，企业人力资源的管理重点集中于对员工的技能培养、职位的晋升和报酬激励，而对员工的情感、身心健康等心理因素的管理则重视不够，导致人的潜能未能得到充分发挥。为此，关注员工的身心健康成为以人为本的企业文化的一个重要管理特征。这种针对员工身心健康的管理称为爱心管理（也称爱抚管理）。

爱心管理关注员工的安全和健康，把全面关心员工的身心健康和机能的正常发展作为目标，将人力资源管理的内容从员工的工作内容、工作方式和工作效果转向员工的情感、思想和心理。爱心管理不仅关心员工的工作条件，而且把管理的内容延伸到了员工的生活领域，不仅注意减轻员工在企业的压力，而且帮助员工解决企业之外的压力。爱心管理对员工和企业的作用表现在两个方面。

1）增强员工的身心健康，由此而增加企业的凝聚力，促进生产率的提高。爱心管理倡导在企业内部建立新的管理机制，将关心人、理解人、爱护人、激励人、安慰人落到实处，把“高情感”输入组织中，由此实现员工和企业的发展。

2）培养员工积极健康的生活方式，为企业迎接新挑战做准备。企业适应环境变化和接受新挑战的能力，关键在于员工对环境改变的适应性。快速变化的企业环境，对员工的心理素质、体能、智能提出了更高的要求。企业通过爱心管理，帮助员工克服心理障碍，增强信心，有助于员工树立积极的工作观和生活观，以健康健全的身心迎接环境变化的挑战。

（3）知识管理。能力是个体在某一工作中完成各种任务的可能性，人的能力的全面增强是人谋求全面发展的基础。能力和知识是密切相连的，一方面能力在掌握知识过程中形成和发展，在组织得当、方法合理地掌握知识的过程中，同时发展着能力，离开了学习和训练，任何能力都不可能得到发展；另一方面，掌握知识又是以一定的能力为前提的，能力是掌握知识的内在条件。可见，人只有在不断积累和丰富知识的前提下，才能更好地实现全面发展。

知识经济时代，知识成为最重要的生产要素，知识对于人的全面发展起着核心的作用。知识社会亦即知识富有者的社会，知识即是财富。员工的自我实现在很大的程度上取决于员工拥有的知识和技术。如何让员工获得更丰富的知识，从而使员工拥有实现全面发展的能力，是以人为本的重要体现。因此，知识管理便成为以人为本的企业文化的重要管理内容。

在知识管理过程中，涉及两种类型的知识——显性知识和隐性知识。显性知识，通常可以通过正规教育、培训、书籍和网络等途径获得，而且已经系统化并被正式地定义下来。隐性知识，包括个人的理念和抽象思维，只能通过积累第一手经验或从其他经验丰富的人那里耳濡目染得来，是一种无法言传的知识。正是由于这种抽象的个人化的特点，社会组织才会忽视隐性知识的重要性。

知识管理的关键是如何释放人脑的潜能，通过知识的充分共享，生产更多的知识、更有效地运用知识，来更好地实现人和企业的共同发展。企业中的知识同样可分为显性知识和隐性知识。显性知识是指个人间更系统地传达、明确和规范的知识。显性知识具有规范化、系统化的特征，所以易于沟通和分享，例如产品说明、科学公式、计算机程序等。隐性知识是存在于组织中个体的、私人的、有特殊背景的知识，它依赖于个人的不同经验、直觉和洞察力，是高度个人化的知识，具有难以规范化的特点，因此不易传递给他人，如项目经理在丰富的项目管理实践中积累的社会知识和阅历等。