3.3.1 如何应对项目管理中的制约因素

根据项目管理理论，项目经理往往可以在理想的环境下确立并运作项目。但实际上，项目经理并不一定能够在所有的项目中赢得理想环境，因此，项目经理必须学会在次优环境下实施项目管理，学会应对一系列的制约因素，作出相应的让步。

3.3.1.1 项目管理实践中，常遇到的一些问题（制约因素）

（1）没有组建一支优秀的项目团队。项目经理要么是面对项目组织未能配备充足的人员，要么就是在组建的项目团队中，团队成员缺乏项目所需的最佳技术和能力。

（2）项目业主不允许留出处理应急计划的时间。项目隐含着风险，项目经理已经本着高效的原则制定了计划，为此特意在预算中留出了处理应急计划的时间安排，以应对项目风险，但业主看到这种安排后，要求项目经理去掉这些时间安排。

（3）项目干系人较多，或能够提出项目需求的人员较多。项目经理如果要尽力征集他们各自的观点和建议，并对此一一做出评估和协调，解决好其中的冲突，就需要承担相当大的工作量，结果会导致项目无法如期完成。

（4）项目经理面临的项目往往要比以前自己管理的项目复杂得多，项目中遇到的问题，目前还没有可供参考的解决方案。项目经理在制订计划时，无法掌握足够的信息，因此也无法对计划做到准确把握。项目经理担心这会超出自己的能力范围。

（5）项目经理在制定计划前，项目预算、时间期限和可用资源就已经限定，计划制定出来后，项目经理发现既定的项目预算、时间和资源状况无法满足项目的需要。这种现象，是项目管理过程中，项目经理常常遇到的两难境况，他们最常见的做法是：尽量遵守原先在预算中制定出来的预算结果，但又左右不了材料、人工费等成本预算超标，或是不能确保“关键事件”——项目过程中必须实现的、无法推迟的事件——能够如期实现。

3.3.1.2 如何应对制约因素

进行项目管理时，项目经理常常会遇到上述这些制约因素。除了要面对这种制约因素的局限外，项目经理还会遇到其他一些制约因素。那么，这种情况下，项目经理应该怎样做呢？

（1）把制约因素看做是建设性的挑战——这样一来，项目经理往往会发现，挑战确实能够带来创造性的思维，从而找到解决问题的新方法。

（2）制定项目计划时，先不要考虑制约因素。如果项目经理一开始就先从制约因素入手，就有可能会更加注重这些制约因素，而不是关注如何实现项目的需求，从而使自己处于风险之中。另外，如果制约因素是由于项目经理未能掌握足够信息造成的，那么，项目经理就需要做出充分假设，在制定计划时加入这些假设条件。

（3）评估制约因素的影响。不要一遇到制约因素就慌作一团，不要一想到制约因素就产生一种负面心理。如果制约因素确实存在，对项目管理空间会有什么样的影响？像“根本不可能会这样”的说法，是毫无建设意义的，一定要对制约因素进行量化处理。尤其需要注意的是，项目经理应该扪心自问：哪些情况根本不可能发生？

（4）随后，对项目管理的方法做出评审——可以通过哪些事项的改变，来增强项目管理成功的可行性？这种改变会对项目范围、质量、成本和工期产生什么样的影响？例如，如果项目限定的时间要远远低于项目经理计划的时间，那么，项目经理应该通过增加资源投入、加大项目成本来确保按期完工呢，还是应该通过减少项目范围、降低项目质量来确保项目按期完工？如果项目经理在某个资源上有一定的瓶颈限制，比如项目经理无法得到充足的施工场所，在某个系统上面临供应短缺局面，那么，项目经理能否不在这些短缺资源的应用方面齐头并进，不加限制，而是通过工作轮班方法，发挥出短缺资源的最大效用？

（5）项目经理要对自己面临的项目生命期加以审视，了解是否需要额外增加项目阶段。例如，如果项目经理面对的问题并没有什么已知的解决方案，也许就需要项目经理在启动项目时，先进行一个可行方案的选择过程。此外，如果项目经理还没有掌握充足的信息，无法制定出准确的方案，这时，就需要项目经理安排一个规范的可行步骤，以收集到足够的信息。

（6）项目经理能否采取其他的变通做法，以缓解自身的压力？例如，如果项目业主不同意项目经理安排专门的时间和资金应对应急计划，那么，项目经理能否以其他名义对这方面的内容做出安排，或通过其他方式把这方面的事项安排到计划中？再比如，如果项目经理可以在项目中调配许多人员，但这些人员只能在空余时间参与项目工作，这时，项目经理至少应该要求这些人员保证每周的某段时间参加项目工作，这样，就可以稍微缓解一下自身的压力。另外，把次要矛盾放一放，先抓主要矛盾，主要矛盾解决了，次要矛盾可能会迎刃而解。

（7）与业主进行沟通，了解他们的意见和建议。项目经理在沟通时，首先要确保业主能够了解自己的基准计划，确保业主（有时还应包括监理）能够了解制订计划的根据和理由，然后，项目经理就可以了解到业主到底是存在某些绝对无法改变的制约因素，还是由于其他原因的存在，致使业主做出某些并不恰当的决定。有时，项目经理设定一些制约因素，一方面仅仅是因为这样可以让他们感觉更为轻松一些，另一方面是因为他们认为设定一个挑战也是一种不错的管理方法。项目经理要确保业主理解并接受制约因素带来的影响。要做到这点，项目经理应该把可行的选择方案一一告诉业主，而不是等到事情已经成了既成事实后再告诉。例如，如果项目经理已经对完工日期制订好计划，但业主希望能够在更短的时间内完成所有的事项，这时，项目经理就需要告诉业主一些其他的选择方案，如要求业主给予更多机动时间，或是要求业主安排出额外的预算，或是相应地减小项目范围，从而能够按期实现项目交工。最好的方法是在制订计划时，为业主准备一系列的选择方案。

（8）项目经理要作出明确的决策，说明自己将如何应对制约因素，要有坚强的毅力来克服困难，不要一心只想回避。

（9）项目经理对自己的行动步骤作出决策后，要重新制订相应的项目计划，并对这些变化进行沟通。不要对制约因素视而不见，也不应该自以为这些制约因素不会对项目造成丝毫影响。

3.3.2 项目经理应采取“和谐”的而不是“霸道”的管理方式

领导者应有权威，但权威不是“创”出来的，而应是大家认可的，在实际工作中形成的。领导有亲和力，项目组织才有向心力，员工才能心情舒畅地工作，才能形成和谐项目管理团体。而领导的亲和力是人性化管理的重要基础。那些在“凶神恶煞”般的项目经理手下工作的团队成员，尽管迫于畏惧也会努力工作，但他们往往难以满怀激情，工作效率低，缺乏创造力和创新精神。

在具体作法上，项目经理要与成员们一起参与解决问题，共同决策，应能接受和容忍成员的任何不满，做导向工作，积极解决矛盾，绝不能希望通过压制来使矛盾自行消失。项目经理应创造并保持一种有利的项目工作环境，激励人们朝预定的目标共同努力，鼓励每个人都把工作做得很出色。

项目经理需要采取参与、指导和顾问式的领导方式，而不能采取等级制的、独断的和指令性的管理方式。项目经理分解目标、提出要求和限制、制订规则，由组织成员自己决定怎样完成任务。

随着项目工作的深入，项目经理要促成各方应互相信任，进行很好的沟通和公开交流，形成和谐的相互依赖关系。

3.3.3 充分授权，做到“无为而治”[3]

项目经理必须学会授权，否则，就不是一名称职的项目经理。但有时授权还是比较难做到的事情。项目经理如果对某个领域不擅长，就可以依赖专家去从事该领域的工作，这对项目经理来说，是很容易想到和做到的。然而，在那些项目经理擅长的领域，项目经理也必须学会授权，学会分派任务。如果所有的工作事务，无论大小都由项目经理一人去做，他就不会有时间去处理其他事情。这样日复一日，总是忙于日常细节性的事务，计划中想做的事就会无法去做。忙，是事实，不少项目经理的确整天忙得不可开交。究其原因，固然比较复杂，但其中有一条重要的原因，这就是许多项目经理不懂、不肯、不会授权。他们往往是大权独揽，小权不放，动辄“一竿子到底”。岂料到头来尽管天天“两眼一睁，忙到熄灯”，事情往往被动应付，捉襟见肘，项目管理没有起色。相反，一些善于授权的项目经理，由于“分身”有术，常常超脱得很，并不见“吃饭有人找，睡觉有人喊，走路有人拦”，项目管理的井井有条，绩效很高。

这说明，如果领导者不放心部属独自做事，则必会使自己陷入焦头烂额、两头失误的矛盾境地；而如果领导者能对部属充分信任，有效授权，并给他们提供必要的支持或指导，则必会收到事半功倍的效果。(www.daowen.com)

3.3.3.1 合理授权

领导者要善于分工授权，大权独揽，小权分散是重要的领导艺术，也是一项基本的组织管理原则。现代施工企业生产技术经济活动及其组织管理的发展，决定了企业高层领导的主要职能不是做事（如亲自编计划，亲自组织施工生产等），而是组织指挥他人实现企业目标。同样，项目经理在项目管理中也是一样，通过合理授权，可激发下级工作热情及创造性，增强其工作责任心，同时也充分发挥了下级的专长，并使下属在工作中得到锻炼和提高，有利于干部职工队伍的培养，并且也可使项目经理从繁重的事务性工作中抽出身来，有较多时间去考虑和处理有关项目管理全局的重大问题，发挥领导者的应有作用。

要正确授权，必须遵循授权艺术的基本原则，授权留责，即领导者在下授权力时并不下授责任；适度合理授权，即领导者不把全部权力下授，不把同一权力授予两个人，也不将不属于自己的权力下授；把握授权度，即领导者应把有章可循、有惯例可凭借的工作授予下级去做，而无章可循的，下属非越权无法解决的“最大例外”工作不能下授；因事择人，视其能授其权；逐级授权，即项目经理应按组织的层次结构原则逐级进行，对其所属的直接下级授权；加强授权后的监督；防止下级把什么事都往领导头上推。

3.3.3.2 在授权方面，我国工程项目管理实践中存在的问题

我们说，合理授权是必要的，但授权的有效性又和企业的文化氛围有关，与建设管理体制有关。长期以来，我国项目管理中在授权方面存在着两个缺陷，是造成我国工程项目管理存在许多问题的重要原因。

（1）没有真正的授权。上层比较专制，对下层缺乏信任（包括道德和能力），则不可能有真正的授权。主要表现在企业管理层对项目经理没有授权和项目经理对项目管理人员没有授权。由于工程项目的不可预见性，新问题、新情况层出不穷，不真正授权会导致项目管理的责、权、利不相统一，造成项目管理水平不高。

（2）过分授权。授权和分权的有效性与企业的组织文化有关，与人们的价值观念、行为准则有关。在国家管理体制（特别是项目经理责任制）还没健全、人们缺乏正确的价值观的情况下，要谨慎授权或不能授权。作为下层管理人员应讲信用，诚实敬业，有积极向上的个人价值观，否则容易导致混乱，从而造成项目管理失控，其危害是严重的。因为项目的一次性、不重复性以及水利工程的隐蔽项目多，工程完成后很难再返回详细核算成本，也不好用同类的工程（规模、施工条件等）进行对比。对造成的损失，不好追究，只能不了了之。

20世纪八九十年代，在我国推行的建设项目业主责任制和施工项目承包责任制中普遍出现授权过大和授权不当的现象。

3.3.3.3 项目经理要具有无为的领导艺术，由“无为到无不为”

（1）无为而治的含义。提起无为，大家就会想起老子，因为老子主张“道常无为而无不为”。在老子的哲学中，“无为”的思想贯穿始终。他说，你要从无为达到无不为的状态，“这是最高境界”。这样的话要是说给西方人听肯定一头雾水，他们的第一反应可能让你非常尴尬：“什么都不做就可以达到最高境界？”但在中国，它被广泛接受，其影响在几千年的历史长河中无处不在。为什么呢？因为中国人看问题的角度与西方人不一样，西方人看问题“直来直去”，而中国人看问题则更倾向于“绕来绕去”，套用学术语言，就是“辩证”的看问题。

老子又说“爱民治国，能无为乎？”一个企业领导，肩负重任，能什么都不做吗？老子强调要根据“道”的原理，也就是按规律去办事情。所以说，老子所谓的“无为”是一个辩证的思想。“无为”不是“什么都不做”而是要抓住“道”，抓住事物中最根本、最关键的东西。在真正的管理实践中，纯粹的有为（过度的作为），只会伤筋劳神。纯粹的无为（不作为），则是庸碌的表现。所以，管理活动中没绝对的有为，也没有绝对的无为。管理需要抓住本质的东西，这实际上就是老子的“无为而无不为”的思想。

老子的观点，站在现代管理盛行的时代，尤其具有重大警示作用。因为管理者经常不知不觉地掉入“为管理而管理”的陷阱，做出很多并无实际效益的管理事务，徒然增加管理成本。领导者也常常“为领导而领导”，明明对领导没有效用，却要妄自作为，结果增添成员的苦恼。在管理上，可以说“上司管得越多，部属越无法用心做事；主管干预越多，部属越觉得无所适从”。而由无为就可达到无不为。老子说：“领导者无为，部属就自我化育；上司好静，大家就会自然上轨道；上司无事，大家才有时间把工作做好；上司无欲，大家便朴素过日子。”可见无为并不是什么都不做，而是以好静、无事、无欲为内涵，以提高下层的积极性为目的。

部分项目经理乃至高层管理者抱怨自己太忙，这是因为他们根本不能接受“无为”的思想，他们事必躬亲，事无巨细都亲自打理，这在技术专家型项目经理以及初为项目经理的人中表现的比较突出，这部分人士正与当今管理思想发展背道而驰。

“无为而治”是老子管理哲学中最为精深、最有启迪意义的管理方略，其揭示的是现代领导艺术的精髓，形象地揭示了管理的人性化这一“软”的发展趋势，它强调在管理过程中，运用撼人心灵的艺术手法实施管理，强调以理服人、以情感人，使每一项管理措施既合乎道理，又激发热情；理治于外，情感于内，充分调动员工的积极性，最终达到无为而有所为的境界。让企业的员工真正感到主人翁的地位，这才是管理的精髓所在！管理的本质是什么？答案是：“人”是发挥人的主观能动性。这里的人不是个体，而是一个集体。管理工作必须确保整个集体及至集体中的每个人都充分发挥自己的才干。

另外，“无为而治”还有一层含义：顺其自然而为之。客观地说，无为就是要达到顺其自然而为的境界。“无为而治”一是提出了对领导者自身的要求，即不要妄为；二是从领导与管理关系来看，领导的职责是在制定出管理制度以后，主要就是消除外在干扰，应对意外事件（例外原则）。

总之，老子的“无为而治”思想正是项目和谐管理理论的重要理念之一，它在复杂多变的项目管理环境中有很高的实用价值。

（2）无为管理在计划决策过程中的应用。历代做大决策的人，都有一个共同的特质——“无知”。反观那些自以为有知的决策者，无不刚愎自用，而自取灭亡。可见有知而自认为有知，大抵都摆脱不了一偏之见。惟有有知而自认为无知，才能求贤、寻贤、用贤而臻于大智大慧，也就是大智若愚的最佳表现。

项目经理有意见，马上就表示得清楚明白，大家就知道他不想听取别人的看法，因此无言以对，或者顺着他的意见去引申。听不到不同的声音，所作出的决策，大都偏于一隅而难以周全。荀子说：“态度威严猛厉，不肯稍微宽容，下面的人，就会害怕而不敢亲近，因而深自隐蔽，不肯竭尽其情。”楚汉相争时的项羽，自幼熟读兵书，武艺超群，自封西楚霸王。自认为天下无敌而刚愎自用，容不下智者贤人，韩信、陈平、范增一一离他而去，终于垓下自刎，悲惨收场。刘邦自谦“运筹于帷幄之中，决胜于千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信”，结果却打败项羽，建立伟大的事业。决策者自认无知，才能够转化为有知。项目经理有意见，却能够隐藏起来，暂时不说，把它转换成问题，多方征询下属的意见。集合众人的看法，再综合在一起，做到“天下之治，天下之贤共理之”，使项目管理中的重大决策，由相关人员来共同拟定，只不过是先深藏不露，然后待时机成熟，再表现魄力罢了。

自古以来，有大将的职位，却缺乏大将之才的，必定死于非命；有大将的才能，却得不到大将的职位的，不可能获得发挥。项目经理应该珍惜既有的职位，好好发挥自己的大智大慧，时时以无知来启发大家的有知，以无能来诱发大家的有能，以无才来展现大才，使所有决策，都能集众人之智、众人之长，面面周到而无所偏颇。依据这样的决策，订出的计划自然可行而有效。

（3）项目经理应努力做到“无为”。在两种类型的项目经理中，管理型的比较容易做到“无为”管理，但要注意不可放权过多、过滥；而专家技术型的就比较困难，主要原因一是无为管理是一种领导艺术，专家技术型的项目经理比较缺少这方面的“软”的管理艺术，二是专家技术型项目经理懂技术，思想固执守权，不易放权而容易越权。专家型项目经理“无为”管理艺术的训练是其能否成为优秀项目经理的重要条件。

3.3.4 充分发挥激励作用

在一个组织中，激励是个大问题，很多人甚至认为，“管理就是激励”，也就是说，管理的核心是通过有效激励使所有人都积极主动，发挥创造性。但是，如何做到有效激励呢？

西方管理学发展史上，产生过很多有关激励的理论，比如“双因素理论”、“马斯洛需求理论”等。在一个理性思维占主导地位的社会意识形态里，西方的激励思想无一不是从分析的角度展开的，这些理论都把人当成一个“有思想的物体”来分析，各种激励措施也在分析的基础上产生。但是人的情感呢？中国人讲究“情义”，所以，当你要用激励措施时，“情义”两字要放在最前面。这与西方的观点截然不同，也正是和谐管理理论所重点研究的。

很多人不注意平时的积累，而一味强调制度，强调刚性的激励措施：一谈到激励就是加薪、晋升，虽说“重赏之下，必有勇夫”，但终究不是长久之计，也不是一个具有高度凝聚力的组织的首选。激励的首要工作是懂得关怀员工，在平时就时刻帮助员工，让他们对管理者、对组织“有情有义”，也即软性的激励。

曾任微软中国公司总裁的唐骏说：“在中国做管理，仅有基本的管理理念是不够的，还需要一些个性化，这缘于中国文化。”的确，在美国做管理，你不需要感动员工，只要按合同支付报酬就行；而在中国，人们追求的更多不仅是金钱，还有感觉和情感归宿。