项目经理的来源一般有两个方面：一是企业的经营管理者，二是工程技术人员（如总工程师等）。前一种类型属管理型，后一种类型属技术型。那么，是选择管理型的好，还是选择技术型的好呢？由于水利工程规模较大、结构复杂、施工条件差，对管理者提出的专业技术要求较高，所以，从实践上看，习惯于选用专业技术（或叫专家型）人员担任项目经理。大量的实践证明，纯技术人员是不能很好地胜任项目经理工作的。在实践中失败的项目管理案例中，不注意对项目经理这方面的要求而导致失败的案例占的比例很高。本节就从项目和谐管理的角度，对项目经理这两方面的要求进行探讨。

3.2.1 项目经理的两种类型及优缺点

通过前面分析我们知道，按绝对的分类，项目经理有技术专家型和管理型。其实，在工程实践中，项目经理的能力是多方面的，不能绝对化，这里这样分类，只是为了分析问题方便而已。

所谓管理型项目经理，一方面是从施工企业的管理型人才中选出的，另一方面还包含着其对管理的精通及管理技术的熟练掌握上。应当说，现在大量的企业投资项目由企业的经营管理者负责管理。这类项目经理有经济头脑，有很强的管理能力和丰富的实际管理经历和经验，富有创新精神和灵活的应变能力，针对市场需求搞项目的观念根深蒂固，对市场敏感，思绪灵活，常常按照市场要求制定项目目标，按市场规律实施项目管理。它们在完成项目目标时，方法、方式灵活多变，具有高度的环境适应能力和沟通与协调能力，对内对外关系处理得当，一般能赢得项目相关方的较好评价。但这类项目经理也存在缺陷，主要表现在：①因这类项目经理对管理项目的本身专业技术不了解或了解不够，而造成对内、对外沟通上的困难。对工程技术人员提出的方案是否可行心中没数，不能提出有效的质疑，更不能进行深入的探讨。②他们较少考虑项目技术的特殊性和要求，不能按工程技术要求的内在规律进行管理，有时方法简单化。③目标容易多变，因对工程项目固有的内在规律掌握不深不透，按“行政管理”的思路思考问题，从而导致项目目标的多变。

所谓专家技术型项目经理也有两方面含义，一是在工程技术人员中选出来的，二是在某技术专业领域具有深厚的专业技术基础。他们有成熟的技术经验，熟悉工程项目过程和工程技术的内在规律，对项目实施过程中的技术工艺流程了如指掌，对各种技术指标相当熟悉，作为工程专家，在工程实施中有发言权，在技术方面具有权威性。不存在技术沟通障碍问题。但他们也有其致命的缺陷，主要表现在：①由于是专家型的，长期的技术工作而导致他们过于严谨，过于保守，重数据和已往经验，遵规守矩有余，灵活创新不足，缺乏开拓创新精神。②对项目管理中“软”的方法不重视，对软信息不敏感，缺乏灵活性。③对市场不敏感，“只顾低头拉车，不知抬头看路”，经营理念较差。④系统观及战略管理的能力不强，工作中全局观念较少，项目管理中全局观念和战略上的把握性较差。

3.2.2 项目和谐管理对项目经理的要求

面对复杂多变的水利工程项目管理内外因素和环境，到底是选用专家型还是管理型的项目经理呢？从项目和谐管理来看，作者认为，应选择侧重管理的复合型项目经理。即精于管理、善于协调、有一定专业知识的人才担任项目经理。

选择复合型人才当然是最理想的，但实践中往往这样的“全才”是不多的。那么，技术专家型和管理型的人才怎样才能成为适应现代水利工程项目和谐管理的复合型项目经理呢？下面就这个问题进行论述。

3.2.2.1 技术专家型项目经理分析

由于他们对工程技术熟悉，技术是其专业特长，他们就会对技术细节怀有一种偏好。这类项目经理往往对项目的细节关注太多，整天钻进技术工艺、图纸堆里而无法自拔。他们总是想了解项目各个方面的细节问题，总是想对项目的各个环节拿出自己的意见，甚至在无法把握全部细节的情况下，他们往往会感到重重压力。这种类型的项目经理，做得再好也不过是把自己累得半死，搞不好就会使项目陷入失败的泥潭。毕竟，他们没有注意到细节之外更为宏观的事情需要关注。

这样做的缺点一是项目经理“陷入”技术细节中去，必须牵涉到自己大量精力，容易造成“一叶障目”，从而使项目的重大决策产生失误。二是过分关注应该由工程技术人员关注的事情，影响手下人的工作积极性，使技术管理工作受影响。

值得指出的是，我这里提出的是过分注重细节，而没有精力把握宏观的项目经理。其实，对细节给予足够的重视并非过错，如果一点不注重技术细节，项目经理对项目管理特别是复杂工程的项目管理就会心里没数，这会给项目管理带来一定的风险。关注一些技术问题特别是与工程技术人员一起探讨一些技术细节，工艺流程问题，对项目经理在项目管理的宏观把握上还是很有帮助的。但是，应注意的是，项目经理是负责整个项目的管理工作的，其精力是有限的，如果过分关注细节问题特别是技术方面的问题，项目经理就可能没有足够的时间关注所应关注的大事，不利于做出明智的判断。

因此，对于专家型项目经理应注意多关注管理方面的问题，多关注决策问题，多关注团队成员之间的协调问题，努力培养管理能力和领导艺术，培养沟通与协调等人际关系能力。

3.2.2.2 管理型项目经理分析(www.daowen.com)

前面我们论述过，由于项目所处环境的复杂性和不确定性，项目管理应侧重于管理型人才的应用，但并不是说项目经理可以不懂业务，不了解专业知识的纯“行管”人员。这类项目经理也需要掌握一定的专业知识。

这类项目经理对专业知识的掌握，主要能满足两个需要：

（1）要满足内部交流的需要，对工程技术制定的计划、方案进行质疑、审查和控制的需要。如果项目经理达不到这个要求，他很难被项目组人员接受，很难真正介入到项目管理中去。同时，如果项目经理能够从不同的角度，对专业人员所要解决的问题进行审视，那么，项目经理即使不是专家，也可以对专业人员提出质疑，也就可以得到自己的看法，而不必对专业人员所说的一切全盘接受。固守传统的专业人员在其专业领域中，往往会抱着极为保守的态度，这是众所周知的，因此，如果能够以全新的方式和不同的角度向他们提出质疑，通常能促成好的结果。

（2）对外交流沟通的需要。项目经理如果不掌握一定的专业知识，很难与业主、监理及其他相关者交流、沟通，被人们看作“外行”，这肯定是不行的。

只要能满足以上这两方面要求，项目经理就没有必要也没有精力去详细了解工艺技术细节，不一定非要了解哪个部位的钢筋分布、哪个部位的具体尺寸，混凝土的配合比等一系列的施工技术细节问题。

3.2.2.3 掌握非传统的项目管理技术

无论专家型还是管理型的项目经理，必须掌握全面的项目管理知识。传统的项目管理强调掌握进度、预算以及人力和物质资源的分配等方面的基本技术，这些是作为项目执行者和项目经理的主要工具，也是工程技术人员的重要工具。

但是，随着社会的进步，新的商业环境的变化，管理开始向软管理发展。这就要求现代工程项目的项目经理精通诸如基本的合同管理技术、商业财务、成本/进度综合控制、工作进展测量、质量监控以及进行风险分析等“硬”技术的同时，还必须熟练掌握诸如谈判、变化管理、政治敏锐以及了解他们所交往的人员（业主、监理、公司主管、公司同级及其他项目相关者）的需求等“软”技术。

从某种意义上来说，管理的“硬”技术可以由现代的软件程序来完成，相当于“技术”型的，而管理的“软”技术一般不能由事先规定的程序来完成，相当于“管理”型的，它是管理中易变的，是最不好把握的，这也是作者提出项目和谐管理的重要原因之一。

总之，项目经理的能力应侧重于管理而非专业技术。可能有人会说，你这是“外行领导内行”。笔者认为此话全凭你怎么看，关键在于对外行和内行的定义。如果说外行指大老粗，缺乏文化（看来这可能是这句名言的本意）那“外行领导内行”肯定是错误的。如果外行指具体专业方面的，外行领导内行是普遍的现象。任何一个企业或项目管理组织全都是由多种专业组成的，没有一个人能够对其企业所有的全部专业或项目所有专业都内行，何况水利工程项目越来越综合化、复杂化，包含的专业越来越多，如果坚持只有业务内行才能领导则永远找不到内行领导。

举个例子：第二次世界大战后，美国原来在军队里建立功勋的一批军人进入了对他们来说完全陌生的福特汽车公司。他们在这个企业大显身手，开创现代企业管理的先河。对于汽车技术，他们之中不少人自始至终是个外行，但他们对福特公司的管理贡献巨大，其中一位名人就是越南战争时期的国防部长麦克纳马拉。

“外行领导内行”的另一个著名例子是今天IBM公司的总裁，对于计算机他是外行。但是，麦克纳马拉和今天IBM公司的总裁是管理的内行。管理企业（或工程）与企业产品的研究、开发和制造是不同的分工，不能混为一谈。当然企业或工程项目的领导，需要对本企业或本工程项目有深入的了解，但从专业的角度讲，他们不是也没必要是专业内行。项目经理是成本、质量和进度的平衡大师，搞“平衡”的内行。选项目经理是看他的这种技术，不一定要找专业内行。