由于项目经理对项目的重要作用以及项目经理多角色的特性，现代项目管理对项目经理的知识结构、能力和素质提出了越来越高的要求。许多书中提出了许多观点，虽然表达不完全一样，但基本内容及含义基本是一致的，总体来说，对项目经理有以下基本要求。

2.3.1 素质要求

在市场经济及我国当前的社会环境中，项目经理的素质是最主要的。他不仅应具有一般领导者的素质，还应符合项目管理的特殊要求。

（1）良好的职业道德。良好的职业道德是一个人事业成功的必要基础，项目经理必须具有很好的职业道德，必须有工作的积极性、热情和敬业精神，勇于挑战，勇于承担责任，努力完成自己的职责。

他不能因为项目是一次性的，与业主以及施工企业是“一锤子买卖”，管理工作不好定量评价和追究责任，认为工程不是他的，项目最终成果与他的酬金无关，而怠于自己的工作职责，而合格的项目经理应全心全意地管理工程项目，尽职尽责地完成本职工作。

（2）创新精神。由于项目具有一次性的特点，同时，项目管理因素是经常变化的，处于高度不确定状态，如设计变更，外部环境的变化，团队内部因素的变化等，项目管理是常新的工作，富于挑战性，所以他应具有创新精神、开拓意识，有强烈的管理愿望，勇于决策，勇于承担责任和风险，并努力追求工作的完美，追求高的目标，不安于现状。如果他不努力，不积极，制定较低的目标，作十分保守的计划，则不能有成功的项目。

有时，因项目管理因素的不断变化，会使得项目看起来根本就没有实现的可能，如果不能有效变化，项目就无法成功，而此时的创新可能是工作获得突破性进展的关键因素。创新精神不但是对项目经理提出的要求，也同样是对项目团队提出的要求。激发项目团队创造力的关键要素是培养团队一种和谐氛围，从这个角度来说，和谐的组织环境是创新的前提。

（3）诚实守信。项目经理要为人诚实可靠，讲究信用，有敢于承担错误的勇气，言行一致，正直，办事公正，公平，实事求是。他不能因受到业主的批评和不理解而放弃自己的职责，不能因为自己受雇于业主或受到分包商、供应商不正常手段的作用（如行贿）而不公正行事。他的行为应以项目的总目标和整体利益为出发点，应以没有偏见的方式工作，正确地执行合同、解释合同，公平公正地对待各方利益。

（4）任劳任怨，忠于职守。在项目组织中，项目管理者处于一个特殊的角色，处于矛盾的焦点，常常业主、监理、分包商以及施工企业等各方都不能理解他。由于他责权利不完全平衡，项目经理要做好工作是很艰难的，可能各方面对他都不满意。例如：

1）有许多业主经常有新的主意，随便变更工程，而对由此产生的工期延长和费用的增加又不能理解，常常反过来责怪项目经理。

2）由于业主和施工企业法人利益不完全一致，会产生各种矛盾。例如业主希望项目经理听从他的指令，无条件维护他的利益，苛刻要求承包商；而企业法人又常常抱怨项目经理不能正确执行合同，不公平，偏向业主。所以双方的矛头都可能指向项目经理。

3）长期以来，在工程项目取得成功时，人们常常将它归功于技术人员攻克了技术难关，或业主决策、领导有方；而如果项目实施失败，出现故障、困难，则常常归咎于项目经理。

4）人们常常将项目管理仅看作监督工作，容易产生抵触情结；另外人们常常认为他与经济效益，与项目成就无直接的关系，不重视他的工作。

所以在实际工作中，项目管理工作很少能够使各方面都满意，甚至可能都不满意，都不能理解，有时吃力不讨好。所以项目经理不仅要化解矛盾，而且要使大家理解自己，同时要能经得住批评指责，不放松自己的工作，应有容忍性。

（5）具有协作精神和公平公正的工作作风。项目经理的管理对象、合作对象以及沟通对象是多方面的、复杂的，他要具有合作精神，能够与他人共事，能够公开、公正、公平地处理事务，不能搞管理神秘主义，不能用诸葛亮式的“锦囊妙计”来分配任务和安排工作。

（6）具有很高的社会责任感和道德观念，高瞻远瞩，具有全局的观念。

2.3.2 项目经理应具备的能力(www.daowen.com)

（1）实践能力。具有长期的工程管理工作经历和经验，特别有同类项目成功的经历，对项目管理工作有成熟的判断能力、思维能力、随机应变能力。他应有很强的专业技术技能，但又不能是纯技术专家。他最重要的是对项目开发过程和工程技术系统的机理有成熟的理解，能预见到可能发生的问题，能事先估计到各种需要，对整个项目系统作出全面观察并能预见到潜在的综合问题，具有强的综合能力。

（2）人际关系能力。由于项目在施工企业中既要面对企业高层及各职能部门，又要面对业主、监理及其他利益相关者，处于特殊的地位，项目经理职务是个典型的低权力的领导职位。他的领导主要靠影响力和说服力，而不是靠权力和命令。很多事实和案例说明，项目经理失败的一个简单而又重要的原因是缺少人际关系能力，以及沟通与协调能力。在项目开始之初，由于企业的资源是有限的，项目经理要获得充分、有效的资源往往并不容易。在实际中总存在这种情况：调配给项目组的某一技术领域专家人手不够或业务水平、技术能力欠缺，甚至某一专业缺乏人员开展工作，此时项目经理就需要借助关系，依靠其沟通协调甚至谈判技巧向上级部门积极争取完成项目所需的人力资源。同时，项目经理应当能综合种种人际关系技能建立一个项目团队，能同团队和其他干系人共同工作，营造出一个忠诚、负责、信任和奉献的文化氛围。如前所述，项目经理应当树立以人为中心的领导风格，坚持以人为本，授权给项目成员，更多情况下作为项目成员的良师益友，与之共同工作，树立领导魅力，获得成员的拥护、支持与尊重，从而使项目成员能够为高效地实现项目目标而努力。

同时，也是更为关键的是要与项目所在地有关各方建立良好的人际关系，没有良好的人际关系或不首先建立起良好的人际关系会使项目管理寸步难行，甚至会导致项目管理失败。

（3）领导及管理能力。由于项目经理权力有限，却又不得不面对复杂的项目组织内外环境，肩负保证项目成功的责任，因此，项目经理需要具有很强的领导才能。具体地，要求他有快速决策的能力，即能够在动态的环境中收集并处理相关信息，制定有效的决策。项目经理的领导才能取决于个人的经验及其在组织内部所获得的信任度。作为项目经理，其有效的风格应该具备如下特征：

1）有清楚的领导意识和清楚的行动方向。

2）能辅助项目成员解决问题。

3）能使新成员尽快地融入团队。

4）具有较强的沟通能力。

5）能够权衡方案的技术性、经济性及人力因素之间的关系。

项目经理作为管理者必须了解管理过程，必须知道有关计划、组织、激励、领导和控制这些管理职能的基本原理，并能够真正有效地运用。“管理是一门艺术”，做一名成功的管理者并不是一件容易的事，尽管其看似简单。从人力资源管理以及和谐管理角度出发，激励团队成员，充分发挥其主动性、积极性与创造性，实现项目成员的“自我管理”，帮助成员的个人实现，坚持以人为本，实行人性化管理，将有效地降低管理复杂度。

激励的方式有多种，除现金奖励及晋升外，其他如提供培训机会、提供更多挑战性的工作、给出补偿性的时间、表扬信等方式的赞誉，都是可以考虑的激励方式。

（4）系统观念及战略管理的能力。项目经理必须具有全局观念，不能无视项目与母体公司的相关关系，必须保证项目目标与公司总体战略目标的一致性，把项目看作一系列子系统或相互关联的要素，不仅考虑项目经济目标，同时还应看到项目的其他目标，如业主满意、将来的增长对相关市场的开拓、对其他目标的影响等。按照系统理论，子系统的最优并不能保证母体大系统的最优，项目目标的成功必须以大系统的最优为基础。

项目目标具有多重性，如项目具有时间目标、成本目标及质量目标，这三者之间往往存在着权衡关系，而且在项目寿命周期的不同阶段，项目各目标的相对重要性也不同。如在项目的初期，质量目标最重要，每个项目组成员都应该明确本项目最终要达到的质量目标；而到项目中期，成本目标往往被优先考虑，此时项目经理的一项重要任务就是要控制成本；到了项目后期，时间目标则最为重要，此时项目经理所关注的是，在预算范围内，在实现质量目标的前提下，如何保证项目按期完成。所以有人说，项目管理是平衡成本、进度和质量三要素的艺术。另外，项目目标与企业目标及个人目标之间也存在着权衡关系。总之，在项目实施过程中，处处存在着这种权衡关系，项目经理应该具备权衡能力，保证大系统的最优实现。

（5）应付危机及解决冲突的能力。项目的唯一性意味着项目常常会面临各种风险和不确定性，会遇到各种各样的危机，如资源的危机、人员的危机、项目变更引发的危机、地方因素干扰危机等。项目经理应该具有对风险和不确定性进行评价的能力，同时应该通过经验的积累及学习过程提高果断应对危机的能力。另外，项目经理还应通过与项目成员之间的密切沟通及早发现问题，预防危机的出现。

项目的特征之一就是冲突性。在项目管理过程中存在着项目组之间、项目组与公司之间、项目组与职能部门之间、项目部与业主之间的各种各样的冲突。冲突的产生会造成混乱，如果不能有效地解决或解决问题的时间延长，就会影响团队成员的凝聚力，甚至影响项目的正常实施，最终会影响到项目实施的结果。然而，冲突又是不可避免的，唯一可行的就是如何去面对它、解决它。冲突等到有效解决的同时还可以体现出它有益的一面，它可以增强项目组成员的参与性，促进信息的交流，提高项目成员的凝聚力、战斗力，提高人们的竞争意识。了解这些冲突发生的关键并有效地解决它是项目经理所具备的一项重要能力。

（6）技术能力。因项目的特点要求项目经理无法专注于某一项具体领域，所以不必要求项目经理是技术领域的带头人，实践证明，纯技术人员是不能很好地胜任项目经理工作的。但仍要求他对有关技术比较精通，否则很难实现组织与各项目干系人的有效沟通及决策，从而不能保证项目目标的实现。项目经理若花费太多的时间钻研技术细节，自然会忽视项目的管理。在具备基本的沟通及决策能力后，当有更详细、更深层次的问题需要询问和回答，或在更复杂的技术环境下做出决策时，项目经理应当学会授权，信任团队中技术领域的专家，项目经理要做的只是调动、激发他们更好地完成任务。