领导理论经历半个多世纪的演变，从特质理论、行为理论到权变理论，都在试图探索领导者必备素质，以及解释领导者怎样带领和组织下属完成组织任务、实现组织目标，揭示有效领导背后的真正原因。但通过对这些理论的分析，在揭示领导本质方面，无不存在着这样或那样的缺陷。所以，领导学研究发展到现在，仍然面临两个最基本也是最重要的问题急需解决：一是领导者靠什么影响和改造下属？领导者作为企业（组织）影响力的来源，需要改变下属的态度、认知模式、需求和价值观；二是驱动领导行为、激励领导者的因素究竟是什么？因为领导者在影响和激励他人的同时，客观上并没有人激励他自己。

在市场经济快速发展的今天，企业的领导实践已远远超过了领导理论的发展。人力资本在企业资源中的地位日益受到重视，与人力资源开发的要求背道而驰的传统领导理论受到置疑，组织成员的能动性日益受到重视。同时，日趋激烈的市场竞争、跨文化的交融和不断进行的组织变革也将导致组织成员的焦虑、紧张和对管理层的不信任。调查显示，在社会转型期员工的满意度、归属感、主人翁精神都在逐步下降。建立新型的管理关系，以减轻组织焦虑、缓解管理冲突、解决劳资矛盾、促进社会和谐已经是大势所趋。

1.2.1 VBL理论的核心内容

VBL理论是指基于价值观的领导理论（the Value-based Leadership theory，VBL），这一理论是美国沃顿商学院的豪斯教授提出的，其定义如下：“持有明确而崇高价值观的领导者向组织注入核心价值观，并以此作为种子要素孕育组织文化，在此文化中通过沟通信仰、传递愿景和从事所有组织实践，强化领导者提出的核心价值观，使下属认可并内化组织核心价值观以形成持久的行为动机，激励下属做出岗位要求以外的努力。”[55]

VBL理论的组成要素包括：领导价值观、领导动机、领导行为、企业核心价值观、企业愿景、企业文化等。

在VBL理论指导下，领导过程是从蕴藏于领导内心的价值观出发的，并有强烈欲望将个人价值观灌输给企业和下属，使个人价值观成为企业核心价值观。企业领导者为了使核心价值观成为所有员工的行为准则，将核心价值观愿景化，即把核心价值观转换成为一幅美好图景，并且是通过全体员工努力而可以达成的目标。在实现这一愿景的过程中，领导者具有强烈的领导动机（支配他人达成社会目标的动机，同时有责任感）。一方面极力向下属展示良好的素质；另一方面通过宣传教育、与下属谈论信仰等有助于强化领导价值的各种行为向员工灌输、强化核心价值，使得大家都为这种美好的未来而奋进。领导者行为、员工行为和企业的一切经营活动都以企业核心价值观作为行动的基本准则，在执行一定时期后，以这种鲜明价值观为核心的企业文化形成，在此鲜明价值观和强势企业文化指引下，企业员工按照一致的准则行动并自我激励，这种激励产生的效果是巨大的，而且是长久的。

1.2.2 VBL理论构成要素

在对这一问题的研究中，吴维库等学者的成就无疑是最为显著的。吴维库等学者认为VBL的构成要素主要由种子要素：领导价值观；基本要素：企业文化与领导素质；衍生要素：企业核心价值观与企业愿景；强化要素：领导动机与领导行为等要素构成，并处于不同的层次之上。

1.2.2.1 种子要素：领导价值观

领导者所持有的价值观是VBL理论的核心。VBL理论强调领导者必须具有明确而又崇高的价值观，这是实施基本价值观的领导的前提条件，因为只有持有明确、崇高价值观的领导者，才能向组织注入价值观并形成组织核心价值。如果领导者本身就不明确自己所持有的价值观，他不可能有意识地输出并教育他人认同他的价值观；如果领导者自身价值观低劣，他不可能赢得下属的信任和具有对下属的长期激励。领导者价值观是VBL的基本，是种子要素，是组织运作的灵魂所在。

1.2.2.2 基本要素：企业文化与领导素质

文化就像土壤，种子只有在适合其需要的土壤中生根发芽，才能一步一步茁壮成长，员工也必须在适合自己成长需要的企业里才能健康成长、发展。实际上企业文化也包括了许多影响领导过程的情景要素，例如下属特性、组织特性与企业环境等，但与其他理论有所不同，VBL理论认为种子要素的植入并发展，有可能改变“土壤”原有的土质而带上完全不同的特性。

领导者素质对于任何领导过程都是基本的、必不可少的。没有良好素质的领导者，是难以光靠权力服众的。价值观型领导者甚至可以失去有形权力，但是他的精神对组织成员却有长久激励作用，在灌输价值观和组织愿景的过程中，领导需施加理想化的影响，所以良好的领导素质和领袖魅力在一定程度上是必须的，领导者所表现出的自信、果断与雄心能帮助下属建立必要的自信与实现组织目标的决心。

1.2.2.3 衍生要素：企业核心价值观与企业愿景

企业核心价值观是对领导价值观的衍生，企业愿景又是对企业核心价值观的衍生。企业核心价值观是领导价值观的组织化。在某种程度上讲，具备强烈领导动机（这里的领导动机是指权力动机）的领导者，需要将个人价值观强加给组织成员，从而对他们形成实质性的影响（领导）。他必须结合组织目标和组织实践，用集体行动的强化使个体价值观成为企业的共享价值观。企业核心价值观的形成不是一蹴而就的，领导者需要将此价值观具体化、目标化，融入企业愿景，使组织成员在为实现组织愿景而工作和努力的过程中形成对企业核心价值观的认可与内化，成为时刻指导个体行为的价值标准。

1.2.2.4 强化要素：领导动机与领导行为

在这两种强化要素中，领导动机又是领导行为强化。基于价值观看领导理论充分吸取了领导动机组合理论的重要结论——高度的权力动机、与之相对应的责任感、适度的成就动机与较低的情谊动机搭配，是理想的有效领导动机组合。VBL理论认为，具备这种动机组合的领导者有强烈的将个人价值社会化（团体化）的倾向，因为他光凭自身努力是难于实现社会价值的，在强烈的领导动机驱动下，领导者将个体价值观注入组织，并通过各种努力使组织成员认可并形成自我激励，所有组织成员努力的目标是实现领导者、员工与组织三方面的价值。

领导动机是所有领导者行为得以解释的源泉，领导动机的强化作用是潜在的、持久的，形成了对领导者本人的激励。相对于领导动机，领导行为属于浅层次的强化因素，对于基于价值观的领导，各种领导行为都围绕激励下属实现企业愿景和内化核心价值观而展开。与行为论的观点不同，VBL认为领导行为只构成对领导过程的强化作用，但在领导行为与领导绩效之间并不形成必然的因果关系。

1.2.3 VBL理论与传统管理理论的比较

VBL理论在以往众多领导学理论和激励理论基础之上提出，并结合了新经济背景下对全球领导实践的分析，它是少有的结合领导行为与组织行为的理论，可以说，这个理论是领导理论的集大成者，是对以往领导理论的继承和发展。

VBL理论是为适应当前经济管理的发展趋势提出的，因此更具有时代适应性和发展潜力，VBL提出以价值观为本进行领导，充实了人性化管理的具体内容，是以人为本的和谐管理理念的重要理论依据，进一步明确了管理理论的发展方向。

从继承上看，VBL领导理论作为一个综合领导理论，它是对特质理论、行为理论、权变理论、交易型和变革型领导理论精髓的综合总结，而且为了解决以往领导理论遗留的问题，VBL理论也汲取了动机理论和价值观冲突理论等激励理论的实质。但它又与传统理论具有很大的不同。

1.2.3.1 管理境界与工作原理不同(www.daowen.com)

在《西游记》中，想去西天取经的都是有求于如来佛祖，除了取得真经之外，都希望能够得到册封，唯独孙悟空不想被封为什么神，而是请求观音菩萨取下它头上的紧箍咒，以获得自由，可观音菩萨却说你的紧箍咒已经消失了。那么，孙悟空头上的紧箍是怎么消失的呢？

其实，那个紧箍咒说法是规范孙悟空的行为使其符合佛家的行为准则与规章制度。孙悟空原本是一个野性十足、本领高强、不懂章法的猴子，使这样的一个猴子修炼成佛，可谓难上加难。所以，除了灌输理念，还必须要辅以约束。因此在去西天的路上，孙悟空反复受到唐僧的教诲，一再受到制约，他也不断地接受教训，“改邪归正”。最后，他对佛家的行为规范已经习惯了，并且把那些约束行为的制度，变成了自己的行动指南，内化为心中的法则，从思想上接受了佛家的价值理念，使得自己的行为不再需要别的外来约束，就完全符合了佛家的价值体系要求，他自己的价值观已经与佛家的价值体系相一致，这就是“修成了正果”，我们称之为“禁锢内化”，紧箍咒由束缚肉体变成束缚精神。所以，那个紧箍咒对孙悟空自然就不再有意义了，制度对此时的孙悟空就没有用了，他甚至可以去按自己的理念去指导别人。这就是“无为而治”的管理境界和“禁锢内化”的工作原理。

这一“禁锢内化”原理可以说明以价值观为本的领导理念的工作原理：行为上放松，思想上约束，通过思想上的约束，达到行为上的一致。

一个企业的管理必须有规章制度，制度是用来约束人的行为的，通过约束使得人的行为符合企业的核心价值观。但是当人们的价值理论与公司的核心价值观一致时，规章制度就没有用了，此时员工需要自己领导自己，这就是以价值观为本的组织控制。

在今天，企业的边界已经变得模糊不清的环境下，再细致的企业制度也会有鞭长莫及的时候。在制度约束不到的地方，只有企业的核心价值观能够去指导员工的行动，起到自觉约束的作用，这就是现代管理与传统管理的区别所在，因为在知识经济环境下员工变得更加聪明，他们的自主意识很强，不愿受控制，而是追求价值观的共享。当员工已经完全接受了企业的核心价值观，员工的行为会超过制度的要求而自觉行事。如果一个员工能够高度认同企业的核心价值观，有较高的工作能力，那么他在企业获得发展的同时自身也会得到充分的发展。管理的最高境界是没有管理的管理，“无为而治”，实施基于价值观的领导并非要找出更好的控制员工的方法，而是给员工以更多的自由，这是与传统管理理论的最大区别所在。

1.2.3.2 系统的作用力不同

在这个系统中所产生的最基本的相互作用，与现代物理学所揭示的自然界的基本相互作用非常相似，VBL理论也有4种相互作用力：人伦相互作用、交感相互作用、弱相互作用以及强相互作用。由这种领导者与下属之间的相互作用，分别以关爱、首肯、位势和赏罚为中介，产生了四种相互作用力：领导者与下属之间的关爱，产生了人伦力；发自内心的赞扬、首肯，产生了交感力；平等交流和去除约束，产生了驱动力；公正严明的赏罚，产生了强制力。领导者正是在这种相互作用的过程中，对组织起了关键性的作用，促进了系统的协同工作能力，形成整个企业的系统动力。而传统的作用力则表现为上级对于下级的简单命令、控制措施或典范影响。

传统管理几乎都是建立在控制之上，那是由生产力的发展水平决定的。实施从前的物理意义上的对员工行为的监管与控制，对今天的大多数企业来说，已经过时了，因为知识经济不可能实现完全监督。生产力的发展促进了人类文明的发展和进步，在知识密集型企业控制已成为限制，面对竞争日益激烈的环境，企业要想获得运作更快、更具生产力和竞争力的方式，就必须改革企业内部的官僚体系，开发员工的潜能，给员工充分的自由，让员工释放其旺盛的精力、智慧以及自信。开发员工潜能的方法是去保护他们而不是去控制他们，不要让他们受到太多的约束，给他们自由发挥的空间，让信息畅通无阻，给交流提供一个充分的平台，去除一切有形和无形的障碍，让价值观深入人心，将企业的价值追求内化员工的行为准则。

这样说并不是认为企业在管理上可以完全不需要任何控制，“无管理的管理”并不是对一切都放任自流，而是领导者由原来的直接控制转为间接控制，是要求领导者必须在自由与控制之间找到平衡。领导者控制员工的不是硬性的标准，而是给他们一把衡量自身行为和绩效的尺子，清除不必要的管理阶层，鼓励员工勤思考，通过自己的思考加深对价值标准的理解与判断。过去，改善生产力是管理者的责任，实施了基于价值观的领导后，这项工作应当变成公司上下全体员工的共同责任，在企业的目标明确之后，充分授权，自由行动。这种共同的责任的观念从根本上改变了工作和雇主之间的关系：员工不再像孩子般被动地接受父母的命令和训斥，而是像成年人与同辈那样与上司互动，无障碍交流使不同职能部门和管理阶层间的合作取代了以往僵硬的权威领导和控制。不再受控制的、开放的、平等的管理环境激发了员工的积极性和创造性，使人性中善的一面得到充分的调动，并为其提供一个充分表达的机会。

1.2.3.3 领导的影响力不同

西方传统管理学深受英雄史观的影响，认为企业的动力来自领导人的个人影响力。西方传统管理学对领导的界定是：“影响他人使他们愿意为达成群体目标而努力。”因而是英雄推动着企业的发展。

在现代，群众的作用不再被忽视。领导者的影响力的产生，不再被解释为领导者个人特质的当然结果，而是被解释为领导者与追随者们的相互作用、相互吸引，是领导者和下属共同构成的系统功能。

企业的凝聚力和推动力并非产生于领导者对企业员工所产生的单向的“影响力”，而是来源于领导者与下属之间的双向的、交互的互相作用。也就是说，企业的凝聚力和推动力来自由领导者和下属共同构成的系统动力。

1.2.3.4 管理过程不同

从传统管理的计划、组织、指挥、控制等军队式的单向指挥过程，到现代管理的有序化、目的化、自动化、合理化的双向交互过程，是现代管理的重大转变。

企业管理者“在企业中的最大作用是带动一种风气”，而不是操纵一部机器。然而传统的管理过程更像是在操纵一部机器：计划，给机器制定一个程序；组织，把每个人像螺丝钉一样安置在机器上；指挥，拉动操纵杆，使机器运作起来；控制，纠正每一个偏差，确保机器动作正常。这种管理要“保持平衡”：计划，使物质和人力资源的投入与产出平衡；组织，使职、权平衡；指挥，使作业过程协调平衡；控制，使全面的平衡得以维持。因为企业这一部机器一旦失衡，就要出事故。

然而，人毕竟不是“螺丝钉”，企业也不是赚钱的“机器”。人有自发组织、自我修复和自我实现的功能，由人组合起来的企业是一个市场环境中的生态系统，是一个活的有序的系统。领导者对它的所谓管理，无非是在其中起引导性的作用，促使企业组织有序化、协同化，成为有目的、能适应环境的组织系统。因此，领导的管理作用就是带好这个队伍，而不是操纵它。他带动的首先是一种“向上的风气”。他通过有序化、目的化、自动化、合理化的双向交互过程来引导这种风气，促进协同化过程，营造一个具有目的性的组织系统。

有序化。管理者首先必须促使组织有序化，没有有序结构，它就没有功能。有序化的方法就是整顿与策划。管理者必须通过整顿，把人才安置在适当的位置上，把当前必需使用的人才安顿好，整理出一个组织结构、一个秩序来。依托于这个组织结构的高功能，领导者才能够把企业生存与发展的问题，组织他们来进行具体的策划，拿出对策来，整顿与策划是交互的、双向的，是一种循环过程：关键是人，策划后安顿人，安顿后做出新策划，新策划再安顿好更多的人，更多的人又给出更多策划。于是，我们能够开始我们的事业：有序化的组织已经具有必须的功能。

目的化。然后是促使组织产生总目的，并维持与每个个人的目的相协调。目的化的方法就是目标与控制。在企业里形成高度一致的目的性。按照协同论的役使原理，领导人应当努力成为系统的序参量，影响和控制了其他参量，使系统出现协同，在反馈机制作用下或协和力作用下，使系统维持或趋向一个特定状态，以保持系统内部与环境协调的特性，趋向一种目标。目标和控制是交互的，相辅相成，循环运作，促使组织系统维持了一种特定状态，能趋向一个总目标。

自动化。再次是促使整个组织自动趋向目的。自动化的方法就是教导与晤谈。培训员工让他们自动工作。没有培养，员工就难以自动趋向目标。领导者与员工是对等的，领导者通过工作教导，使部属形成为达到目标所必备的工作技艺和工作习惯。进一步则通过部属对上司的“反工作教导”——工作晤谈，部属谈工作高见，上司老老实实地聆听，接受其中好的东西，于是形成了相互信任，达到目标的主动态度，促使员工的技能和习惯产生自动的行为，使自动化成为现实。教导与晤谈也是交互性的，也要循环运作。

合理化。最后是判定组织的当前状态，加以改善并促使它回归到下一轮管理循环，促使管理合理化。合理化的方法就是评价与调整，使组织进入良性循环的轨道，使管理日益合理化。这就需要判断企业组织系统当前所维持的状态是否合理，能否保持员工自动化趋向目标？哪些需要调整改善，以确保下一轮管理循环更具有合理性，据此进一步做出新的策划和整顿，开始下一轮循环。

管理不能有违人性的规律，同时也不能有违物性的规律，科学管理与人性化管理必须有机结合，顺应其规律性，循环运作，逐步上升，年年更新。这是简易而自然的管理过程，如此周而复始。这种简易的现代管理过程，更具有合理性，更符合人性。