5.2.1 冲突的解决模式

尽管引发冲突的因素各式各样，尽管不同的冲突源在项目的整个生命周期中呈现出不同的性质，但面对众多的冲突，一般认为有以下5种基本的解决模式。

5.2.1.1 回避或撤出

回避或撤出的方法就是让卷入冲突的项目成员从这一状态中撤离出来，从而避免发生实质的或潜在的争端。有时，这种方法并不是一种积极的解决途径。例如，项目中某个成员对另一个成员提出的技术方案有异议，如果他采取回避或撤出的态度，把自己更好的方案掩藏起来，这会对项目工作产生重大的不利后果。

5.2.1.2 竞争或逼迫（强制）

这种方法的实质就是“非赢即输”，它认为在冲突中获胜要比“勉强”维持人际关系更为重要。这是一种积极的冲突解决方式，比如在上例中，如果该团队成员据理力争，项目必定会以更好的技术方式实施。当然，有时也会出现这种解决方式的另一种极端情形，即用权力进行强制处理。例如，项目经理与某采购人员就关于购买哪家供货商的原材料发生冲突，如果项目经理不顾原材料的质量和价格，强行命令要购买某公司的，这时就会引起成员的怨恨，恶化工作的氛围。

5.2.1.3 缓和或调停

“求同存异”是这种方法的实质。这种方法的通常做法是忽视差异，在冲突中找出一致的方面。这种方法认为，团队成员之间的友好关系比解决问题更为重要，通过寻求不同的意见来解决问题会伤害成员之间的感情，从而降低团队的凝聚力。尽管这一方式能缓和冲突，避免某些矛盾，但它不利于问题的彻底解决。

5.2.1.4 妥协（让步）

协商并寻求争论双方在一定程度上都满意的方法是这一方式的实质。这一冲突解决的主要特征是“妥协”，并寻求一个调和的折中方案。有时，当两个方案势均力敌、难分优劣之时，或当谈判双方的“势”力相当时，妥协也许是较为恰当的解决方式。但是，这种方法并非永远可行。例如，项目团队的某位成员认为完成管道铺设的成本费用大概需要5万元，而另一个却说至少需要10万元，经过妥协，双方都接受了7万元的预算，但这并非是最准确的预算。

5.2.1.5 正视（协商）

直接面对冲突是克服分歧、解决冲突的有效途径。通过这种方法，团队成员直接正视问题、正视冲突，要求得到一种明确的结局。这种方法既正视问题的结局，也重视团队成员之间的关系。每位成员都必须以积极的态度对待冲突，并愿意就面临的问题、面临的冲突广泛地交换意见。暴露冲突和分歧，才能寻求最好的、最全面的解决方案。这是一个积极的冲突解决途径，这需要一个良好的项目环境。在这种方式下，团队成员之间的关系是开放的、真诚的、友善的。以诚待人、形成民主的讨论氛围是这种方式的关键。

在正视冲突、解决矛盾时还要注意我国与西方在解决矛盾方法上的区别。西方人解决问题（Problem Solving）喜欢用硬性的制度化的方法，有时难免会造成“解决问题往往引发更多的问题”的后果。管理之所以越来越复杂、越来越困难，往往是不断解决问题所引发的后遗症日趋严重所致。我国自古以来便重视以“化解”代替“解决”的“软的”管理理念，我们习以为常的“加强政治思想工作”就是很好的根除矛盾冲突的好方法。在现阶段，我国项目管理需要进一步加强和完善这些理念。

通过对众多项目经理解决冲突方式的考察，项目管理专家们总结出了如图5.1所示的冲突解决方式的使用情况。

从图5.1中可以看出，正视是项目管理中最常用的冲突解决方式。排在第二位的是以权衡和互让为特征的妥协模式，然后是缓和（调停）模式，最后是竞争（或逼迫）模式和回避（或撤出）模式。

图5.1　项目冲突的解决模式

5.2.2 项目中的冲突管理

项目中的冲突是不可避免的，必须认真对待、加强管理。总的管理原则是：预防为主、正确对待、加强沟通、灵活处理。

5.2.2.1 深入分析可能的项目冲突源，减少有害冲突的发生

对于前述项目生命周期中的冲突分布，项目经理必须十分了解，并能在事前通过计划对可能发生的冲突予以考虑或安排处理方案。如果项目经理懂得项目生命周期中每种冲突源的重要程度和性质，他就能找到更有效减少冲突的方法策略。表5.5根据项目生命周期各阶段最易出现的一些最重要的冲突源，总结出了一些减少其有害影响的建议，供项目经理参考使用。

表5.5　项目生命周期、主要冲突源及策略建议

续表

5.2.2.2 以正确的观念对待冲突

如前所述，冲突既是不可避免的，有时也是必不可少的。必须将其保持在适当的水平，既不能让它过高、过多，干扰了正常的工作秩序，也不能使其过少，使组织缺乏必要的生机与活力。(www.daowen.com)

当项目团队陷入团队陷阱（也就是群体思维），产生无敌幻想、自我高估、思考惰性，或片面追求团结、统一时，项目经理必须善于引导、刺激，甚至制造矛盾，让团队成员在现实中能保持进取心，保持清醒的头脑，为项目积极出谋划策。

项目冲突发生时，项目经理要做的第一件事就是保持冷静。切不可轻易卷入冲突，更不能感情冲突，甚至失去理智，随意压制冲突，其结果只能导致冲突的进一步恶化。只有保持冷静的头脑，才能对冲突进行细致的调查、分析，抓住冲突的要害，从而提出有效对策或采取有效解决方式。项目经理要善于根据冲突的程度，采用前述的不同的冲突解决模式的组合，防止冲突的激化。一般而言，只要冲突限于工作范围内，不带有强烈的个人爱憎、喜恶、中伤、攻击等倾向，就都是可以接受的。如果冲突由最初的工作转移到私人之间，或带入私人生活中，这时项目经理就必须介入。

5.2.2.3 加强沟通，培养团队精神，形成有益的项目文化氛围

如上所述，工作范围内的冲突都可以接受，但实际上项目经理往往很难把握该何时介入冲突调解之中，因为人的外在行为有时并不一定能反映其内心世界。例如，一个小组成员在与其组长发生冲突后，最终可能会表现出服从，但内心可能是完全的反对与不支持，甚至在以后的工作中表现为消极应付。

从根源上说，在日常工作、生活中创造出一种和谐、愉悦的项目文化氛围，培养出正确的工作态度与冲突理念，能帮助我们有效地利用冲突的有利面，而抑制冲突的不利面，实现冲突的有效管理。以下几点建议有助于形成健康的项目文化氛围。

（1）项目目标理念的强化。在冲突双方形成对立、陷入僵局的情况下，关键在于转换思路，换位思考，从对方言谈中寻求共同点，进一步建立共同语言。只要双方能达成共识，哪怕只是在一个小问题上，也是打破僵局的开始。在项目冲突中，最根本的共识就是对项目目标的响应。在项目工作中，双方积极从共同的项目目标着手，在此基础上彼此的冲突就不至于过度激化。项目经理在日常的项目环境中，应善于安排、布设醒目的标志，让项目目标、子目标深入到团队成员的心中，使其自觉地将自己的各项工作、各种思想统一于共同的项目目标。

（2）丰富工作方式、生活方式，加强沟通联系，创造和谐氛围。项目的管理既要强调工作的纪律性、制度性，也要保持一定的自由度，让大家在轻松愉悦的环境中工作，在充实有序的工作中享受生活。在日常工作之余，项目经理可组织各种形式的游戏、活动，通过成员的参与，让大家彼此在交往中加强沟通联系，在交往中加深彼此的理解与信任，从而以积极的心态投入到工作中，以健康的心态面对冲突。

（3）培养团队精神。项目是由团队完成的，团队成员之间既有分工，更应强调协作。拥有强大凝聚力的团队，工作中不是互相指责、推诿，而是互相帮助、支持。在这样一种精神的支配下，成员间的沟通自然也就更有效，冲突激化的可能性也较小。

培养团队精神涉及很多方面，很大程度上在于项目经理在日常管理中的贯彻宣扬，诸如通过张贴标语、发放纪念物品等可加深对团队成员的感官刺激；通过项目目标宣传、项目前景分析沟通可提高团队的责任感和荣誉感；通过开展游戏、组织活动可增强团队的参与性；通过项目成员的管理参与、决策建议增强团队的协作性等。

5.2.2.4 原则性与灵活性相结合

如前所述，统计表明大多数项目经理都认为正视是最有效的解决冲突的办法，而事实上也确实如此，它是从根本上消除冲突发生的根源，不会为未来的工作生活留下太多“后遗症”。

尽管如此，现实中正视冲突并不易于操作，它需要项目经理掌握较多的沟通技巧、策略。在正视冲突时，项目经理必须善于将原则性与灵活性结合，也就是在不违背项目目标、项目计划任务的大原则下，照顾冲突双方的观点、要求，在一些枝节问题上予以让步、调和，讲求一些变通与灵活，这会大大有助于冲突的解决。

案例5：某大型桥梁工程项目案例沟通管理分析

2006年，某大型建筑施工企业承包了某大型桥梁工程项目。该项目于2005年12月下旬签订合同，业主要求施工项目部春节前进场，做好开工前的各项准备工作，春节后尽快开工，2006年底前必须竣工通车。该项目部于2006年1月上旬进驻工地并展开了相应的前期准备工作。应该说，该项目在时间安排上对管理是比较有利的。利用春节期间做好各项准备工作，与有关各方进行充分沟通，既能赢得施工时间，又是比较合适的机会。但是，该项目部前期工作却没能做好，在这期间与地方有关部分的沟通中，既不重视，也不充分和深入，从而影响了春节后开工的计划安排，致使项目没能在原计划的3月开工，而推迟了一个多月。

由于工程开工日期的推迟，以及各项沟通与协调工作的不顺利，对工程施工管理造成很大的影响。一是对大家的士气造成一定影响，使管理人员士气比较消沉，分包劳务队伍不稳定；二是错过了一个多月的施工黄金季节，减少了施工的有效时间，增加了施工难度；三是将原计划安排打乱，造成各项工作被动。

其项目管理结果是：项目组织人心涣散，质量事故频出，进度大大落后，到最后是无资金进材料，无专业作业队伍，专业技术人员留不住。业主只好建议更换了项目经理，并因工期问题而责令其将后期工程项目分包出去，造成项目管理重大失败。

通过这个案例分析项目管理失败的原因，从和谐理念的沟通管理角度分析，该项目管理存在以下问题：

（1）项目经理缺乏社会经验及实践经验，项目管理班子管理能力差。该企业安排该项目的项目经理比较年轻，大学毕业时间不长，有较丰富的专业知识，但缺乏社会阅历，缺少实践经验和社会经验，对复杂的项目环境不懂得如何沟通，如何取得各方面的支持。另外，在项目经理管理经验比较少的情况下没能配备强有力的协调管理人员，从而导致管理班子综合管理水平差，这是该项目管理失败的根本原因。

项目施工期间，业主及监理已发现了这些问题，及时对该项目部提供协助、指导，但效果并不理想。业主多次与承包商法人代表交换意见，施工企业也曾两次更换项目经理，但由于前期工作准备不充分，计划安排存在严重失误，最终也没能有效扭转管理混乱的局面。

（2）该项目部对地方等各利益相关者沟通不及时、不充分。应该说，该项目在时间安排、工期安排上是比较合适的。春节前一个多月进场准备，为工程的前期沟通管理带来了许多便利。另外，从工期安排上，春节后开工，年底竣工，工期近一年，也是合理的。这么好的便利条件，可该项目部却没有利用好，这是造成项目管理失败的主要原因。

该项目对地方有关方面的沟通与协调主要有两项，即河道主管部门及地方政府，其沟通情况及效果是：

1）与河道主管部门的沟通，主要是开工许可证的办理问题。该项目是跨流域河道上的桥梁，施工前必须办理有关手续。可该项目部在办理手续的过程中，不积极主动的与主管部门交流沟通，而是“坐等靠”，导致工作被动。应当说，这项工作的沟通是最失败的，从而导致春节后施工队伍无法按时进场，项目无法按时开工。

2）与地方乡镇政府及涉及的有关村委会的沟通，主要是施工用地的租用，施工道路、施工用电、原材料的供应等问题。在这方面沟通也不理想问题，导致各项工作被动。施工用地问题、砂石料的供应问题，最后的结果是价格偏高。而用电问题就没有协商成功，导致施工现场无动力电源，而采用发电机发电，既增加了成本，又给施工带来极大不便。

需要说明的是，从地域上来讲，这家施工企业在山东承建工程项目，属于外来施工队伍，在与地方等有关部门的沟通中存在着一定的障碍，有一定的困难，这是客观事实。但越有困难就越应该重视沟通管理，从项目经理到管理人员的配备，要与相应的沟通管理任务相适应。只有解决好施工环境问题，才能为项目施工管理创造好的条件。

而该企业配备的这个管理班子恰恰在沟通管理方面存在着严重缺陷，使沟通管理工作处处被动。从开始的沟通管理不善而导致计划管理、质量管理、进度管理等一系列的管理问题，最后造成整个项目管理失败。这个案例充分说明，项目沟通管理对项目的管理成败起着重要的作用，甚至是关键作用。

本章较详细地论述了在和谐管理理念指导下的沟通与协调问题。项目的沟通管理至关重要，对化解矛盾、疏导情绪、提高士气、弥补管理制度乃至法律法规的不足、促进项目和谐管理，起到无可替代的作用。在目前形势下，必将有力地促进和谐社会的建设。对项目管理者来说，重要的是要树立项目沟通与协调管理的理念，要善于用沟通与协调的工作方法来解决实际工作中遇到的各种问题，这是和谐管理的一个重要理念。在实际项目管理实践中，项目沟通管理是一件极其复杂的管理任务，对项目经理以及其他高级管理人员而言，掌握全面、丰富的沟通技巧并不是简单的事情，更多的人际沟通知识需要通过心理学知识的学习积累，需要在丰富的实践中不断磨练总结，才能真正做到在错综复杂的项目环境中游刃有余。