通过上面的分析论证，可知沟通与协调在项目管理中起到非常重要的作用。由于各种因素的影响和制约，在人们的沟通中本来就存在许多沟通障碍。而在项目管理中，由于水利工程项目的一次性、露天性、界面复杂性等特点，沟通管理要面对复杂的沟通环境、繁杂的沟通任务、众多的沟通对象，项目管理者常常处于被动的沟通地位，项目沟通管理面临着更多的困难和障碍，需要一些特殊的方法技巧。

4.3.1 管理是心灵的沟通

有人说，管理是心灵的沟通，这说明沟通在管理中的主要作用，更主要的说明沟通不只局限于信息方面的，还有情感方面的沟通。要通过沟通，达到双方心灵的“耦合”。

长期以来，由于认识和行为上的问题，特别是受西方管理理念的影响，谈起沟通往往看重的是信息本身的交流与沟通，常常忽略使各项目参加者满意，以及如何使之满意的问题。仅仅将沟通看作一个信息过程，而忽视了它又是心理的和组织的过程，忽视项目组织沟通的特殊性。在项目沟通协调中，信息过程是表面的，而心理过程是内在实质的。从道本管理的角度看，首先应在心理契约这个层面上认识管理，从构建心理契约入手，展开管理活动，以“心灵耦合”为管理的最终目的，这反映了管理的实质。

对项目管理沟通的三个主要沟通方面来说，如果没有通过情感的交流沟通而达到以相互理解、相互支持为基础的“心灵耦合”，那项目管理必定是低效率的，甚至是失败的。首先，没有情感的交流，项目团队内部管理就会增加内耗，降低效率；对业主、监理方面，如果达不到情感的沟通，就不会得到他们的真心支持，无疑会增加项目管理的风险；更为主要的，在处理地方关系等方面，由于项目对地方没有直接利益而造成他们存在一些抵触情绪，如果不进行情感沟通，他们会对项目形成最为严重的制约。如管理部门不给办理施工用地许可证、开工手续，地方不给办理租地手续，控制地方道路、电源、水源乃至工程原材料等地方性资源等，而这些问题目前不大适合用法律法规来解决，许多应属于社会公共道德范畴，应以真情感化、情感交流为主要工作方式方法。所以说，项目管理的沟通应是以感情沟通为主的沟通，这是项目沟通管理的最主要的特点。这也可从表5.2的分析中看出来。

在沟通方式上，宜采用深层次沟通，侧重非正式沟通、人际沟通等方式。

4.3.2 重视非正式沟通

按沟通途径的不同，沟通分为正式沟通和非正式沟通。在项目管理中，应重视非正式沟通。

4.3.2.1 项目管理重视非正式沟通的主要原因

（1）在信息技术迅速发展的今天，传统的正式沟通的渠道，发生了很大变化，使沟通成本和时间大大减少。在以前，企业的票据、现金、信件、图表、报告、设计方案和图纸等形式的信息在商业网中都是以实物的形式存在的。这种实物形式的文件已经用了几百年了，移动它们既花钱又麻烦。虽然汽车、飞机的出现使交通和运输得到了发展，但搬动实物形式的文件的效率和电子手段相比还是相差很远。另外，传统的面对面（从文字记录开始）或电话（已经一百年了）里的交流作为唯一的信息交流手段也不适应信息技术的高速发展。信息技术的发展使这些传统的沟通交流方式发生了很大的变化，信息技术通过减少处理和交流信息的时间与成本影响着组织中人们完成工作的方式，对组织的协调结构产生了深远的影响。

（2）在信息技术给信息沟通与交流带来极大便利的同时，使人们传统的面对面的沟通方式发生很大变化，对情感的沟通与交流造成了一定影响，也就是由于过分依赖现代信息技术，在提高了信息交流的速度和质量的同时，增加了人们心理的障碍。这是现代管理中必须引起重视的。

（3）由于项目所处的社会环境及项目管理复杂性，在项目的沟通与协调管理中，作为承包商的项目管理团队往往处于劣势，特别是对地方关系的沟通方面。一方面是由于沟通双方的不平等而造成的沟通困难，另一方面，面对这样的沟通，还只能成功，如果失败则可能意味着项目的失败。它不像项目内部的沟通，如果沟通不好，虽然会对项目管理造成一定影响，但它终究还是施工企业可控的，是可以在施工企业内部解决的。但是，对于与业主、地方等方面的沟通则不同，施工企业左右不了，如果沟通不好，只会给施工企业带来重大损失。所以，只能千方百计沟通协调好。由于我国有关法律法规不健全以及经济思想的多元化，有些问题没有统一的解决模式和标准，就是有标准伸缩性也很大，大多属于社会公共道德的范畴。所以，只能加强非正式沟通，灵活运用各种方法，增进相互之间的情感。要做到“以情讲理”，由情入理，最后在合法的大原则下合理地解决问题，这也是建设性沟通所要求的。

（4）和谐的人际关系在项目管理中十分重要。在生活中，我们对人际关系的重要性深有体会。人们常说：“人熟好办事”，这种理念在项目管理中同样很重要。由于现代水利工程项目的结构复杂性、社会性、露天性及界面开放性等特点，水利项目管理通常会面临很多边际的模糊情况，无论哪种组织结构，也无论组织内、组织间、组织外都会出现这样的情况。对这些模棱两可、没有统一价值尺度的事情，通常是无法用正常的、公事公办的原则解决的。沟通双方关系处理的好坏对事情的结局会产生重大影响。对这些情况的沟通与协调，利用人际间情感因素，即用非正式沟通的方法来解决无疑是最经济的，也是高效的。而非正式沟通是建立良好人际关系、解决问题的很重要的方法。

4.3.2.2 项目管理中非正式沟通的作用

项目管理者利用非正式沟通可以收到以下良好的效果。

（1）项目管理者可以利用闲谈、饮茶、就餐等非正式沟通方式了解沟通对象的真实思想、意图及处世方式，了解人们在想什么，对项目有什么意见、有什么看法等软信息。因为，在非正式场合人们比较自由和放松，少有戒备心，容易讲真话。

（2）通过非正式沟通可以解决各种矛盾，协调好各方面的关系。例如事前的磋商和协调可以避免矛盾激化，解决心理障碍；在做出重大决策前后采用非正式沟通方式集思广益、通报情况、传递信息，可以平缓矛盾，及早地发现问题，从而达到科学决策，将项目管理工作做得更完美；通过非正式打招呼的方式可以使大家对项目的决策有精神准备。

（3）可产生激励作用。由于项目组织的一次性和暂时性，大家普遍没有归属感，没有安全感，感到孤独。而通过非正式沟通，组织成员能够打成一片，会使大家对组织有认同感，对管理者有亲近感，有社交上的满足感。这会增强凝聚力，提高战斗力，是项目管理者有效的激励大家的工作方法。而项目管理这个特殊的管理形式为组织成员之间的非正式沟通提供极为便利的条件。因为，一般水利工程项目大都在荒郊野外河流湖泊上，项目部成员吃住在一起，甚至每天24小时工作生活在一个不大的空间里，整天在一个“战壕”里，成员之间在会餐、娱乐乃至工作中都可进行有效的非正式沟通。

（4）促使正式沟通更完美和高效。如会议是正式的沟通方式，而完全指望在会议上解决一切问题是不现实的，最好的方法是在会前就有关问题进行必要的和充分的非正式沟通，达成一定的共识，会议只是进一步凝聚共识，这样的会议才是高效的。再比如，地方关系的沟通是项目沟通管理中最难的，也是令许多项目经理头疼的一项工作。不是需要地方上协助支持，就是需要地方上做出妥协，项目管理者处于极大的劣势，几乎没有讨价还价的资本和余地。面对这样的沟通，一个最有效的办法就是在与有关单位、部门及组织正式沟通协调前，先与有关个人进行非正式沟通，一方面相互之间交换一下思想、看法，做到心中有数；另一方面也增加了信任、增进了感情，在与对方正式沟通谈判时“有人场”，无疑会大大增加沟通的成功率和效果。

4.3.3 诚信是项目沟通管理的基本原则

诚实守信，是构建和谐社会的基本要求，更是和谐项目管理对沟通与协调的基本要求。

俗话说“众人拾柴火焰高”，但是让众人心甘情愿地为你“拾柴”并不是一件容易做到的事情。真正的成功者是以诚信为做人之道的，诚信是获得信任的基石。诚实守信是形成强大亲和力的基础，会使人产生与你交往的愿望，在某些情况下，会消除不利因素带来的障碍，变困境为坦途。在项目管理中，由于项目管理的特殊性，项目管理者在复杂多变的环境中面对各种各样的沟通对象，项目管理者往往处于被动，居于劣势，要在极短的时间内树立良好的形象，关键在诚信，只有诚信，才能尽快获得对方的理解和信任，从而得到对项目的支持。

自古以来，中华民族就讲究礼仪、诚信。《中庸》说：“惟天下至诚为能化”。意思是说，只要有至诚之德，万物都可感化，何况人呢？可见先哲对诚信的重视。

在项目沟通管理中，项目管理者讲诚信无疑是取得成功的先决条件。然而，要取得信任，只有诚实的态度还不够，为了提高沟通中沟通主体的可信度，沟通者必须掌握一些技能和技巧。

4.3.3.1 影响沟通者可信度的因素[43]

沟通者的可信度分为初始可信度和后天可信度。根据福兰契（French）、莱文（Raven）和Kotter的观点，将影响沟通者可信度的因素经过细分，可分为沟通者的身份地位、良好意愿、专业知识、外表形象、共同价值5个因素。

（1）沟通者的身份与地位，分析时要明确自身的等级权力，有时为了增强沟通效果或达到沟通目的，可以强调头衔与地位，增强自身可信度。这在项目管理的对外关系沟通中表现的比较明显。

（2）沟通者的良好意愿状况，可根据个人关系、长期记录来获得沟通效果的信赖。

（3）沟通者自身的专业技术水平和素质，特别是知识和能力是构成沟通者可信度的内在要求。

（4）沟通者的外表形象，是产生吸引的外在因素，当沟通者有良好的外表形象时，能强化沟通对象喜欢其的欲望。

（5）沟通者和沟通对象的共同价值，包括道德观、行为标准，是沟通双方良好的人际关系和持续沟通的本质要素，尤其是沟通双方在沟通开始就建立共同点和相似点，将信息和共同价值联系起来，可迅速提升沟通者的可信度。

沟通者通过对自身这5个因素的分析（见表5.3）和提升，不但可强调整自己的初始可信度，而且还可增加后天可信度，增强沟通者在受众心目中的整体可信度。

表5.3　影响可信度的因素和技巧

4.3.3.2 在项目管理中，应用可信度激励沟通客体的技巧

在这里要特别注意的是，沟通客体对主题的涉及或关注程度越小，沟通者用可信度作为驱动因素的重要性也就越大。在项目管理中，对于与工程项目没有直接关系、与项目管理团队没有组织关系，从而对沟通主题关注程度小的地方利益相关者来说，最适宜这些驱动因素。

（1）“共同价值观”的可信度与“共同出发点”的技巧。共同价值观的可信度应用于驱动技巧是最为有效的，那就是构建与沟通客体的“共同出发点”，特别是在沟通的初始阶段，这点尤为重要，在心理学上被称为首因效应。如果在一开始就能和沟通客体达成一致，被沟通客体看做是与自己同一立场的朋友，那么在以后的沟通中，就更容易说服他们，改变他们的观点。这样，从共同点出发，即使讨论的是全不相关的话题，也能增加在沟通主题上的说服力。例如，在与地方某利益相关者就某一问题谈判时，先谈及与沟通客体在最终目标上的一致，强调工程项目对国家及地方经济的发展所起到的重大作用，取得一定的“共同点”，然后再谈为了达到目标在方式上存在的不同意见效果会比较好。

（2）“良好意愿”的可信度与“互惠”的技巧。一种将良好意愿可信度应用于驱动技巧的方式称为“互惠”技巧，通过“互惠”而达到“双赢”这是项目和谐管理理念的一个主要思想。人们通常遵循“投桃报李，礼尚往来”的原则，所以可以通过给予对方利益而得到利益；通过己方让步换得对方的让步。人们的思想往往受“互惠互利”原则的影响，因而即使不甚情愿也会做出让步或不期然地获得利益。在项目管理中，项目管理者与各利益相关者会产生许多矛盾甚至冲突，且往往处于劣势。博弈理论告诉我们：和则两利、分则俱伤。项目管理者要抓主要矛盾，在一般利益上需要做出让步的就果断让步，退一步海阔天空，争取核心利益最大化，这是项目管理者应该遵循的重要原则。

最后需要强调的一点，在诚实守信原则下的激励措施的应用中，一定要注意“期望值”的管理，这是实践中项目管理者不容易把握好的问题。就是管理者对沟通对象不要轻易许诺，而一经许诺，就要确保能够兑现。在平时的管理中，每做出一个承诺，就为他人设定了一个期望。在这方面，一个比较好的准则就是：“低调承诺，高调兑现”。如果没有把握，就不要轻易许诺；如果心里根本就没有丝毫的把握，就绝对不要许诺。要不惜一切代价遏止心中冲动：通过许诺，赢得快乐。要知道，许诺是要建立在现实基础上的，不是建立在美好的愿望上的。

案例4：“中国首富”李嘉诚的信誉担保[54]

李嘉诚被誉为中国的首富，但李嘉诚在创业之初是相当艰难的。

在李嘉诚创业之初的塑料厂刚刚投产不久，为了获得进一步的发展，增强竞争实力，他不惜重金网罗全港最优秀的塑胶人才，不断地推出新产品。可是，由于资金不足、设备短缺，长江公司的生产规模受到严重阻碍。李嘉诚惟恐再陷于前几年的被动局面，不敢放手接受订单。该如何突破资金“瓶颈”呢？李嘉诚不得不面对这个现实的问题。

他首先想到的是银行贷款，然而，银行许可的贷款额只能应付流动资金。在那个时候，地产、贸易、工业，都千方百计地努力获得银行的支持，而像长江这样的小公司，自然难以获得银行的大笔贷款。

就在李嘉诚大伤脑筋之时，一个意想不到的机遇来到他面前。(www.daowen.com)

有一个欧洲的批发商，看了李嘉诚派往欧洲的推销员带去的样品，对长江厂的塑胶花产生了浓厚的兴趣，立即飞抵香港，来到位于北角的长江公司。

这位批发商一边看样品，一边对李嘉诚赞不绝口：“确实比意大利产的还好。我在香港跑了好几家，就数你们的款式齐全、质优物美。”

接着，他要求参观长江公司的工厂。来到工厂之后，他非常惊奇，这么漂亮的塑胶花，竟然就是在这样简陋的工厂里生产出来的？这位批发商快人快语，说：“我们早就看好香港的塑胶花，无论品质还是品种，都处于世界先进水平，而价格却不到欧美产品的一半，我是打定主意来订购香港塑胶花的，而且希望大量订购。我也看到了，可是以你现有的生产规模，根本满足不了我需要的数量。李先生，恕我直言，我知道你在资金方面有一些问题，但你的优质产品确实吸引了我，所以我们可以先做生意，但你必须找一个实力雄厚的公司或个人来担保。”

李嘉诚已了解到了，这位批发商的销售网遍及西欧和北欧大陆，那是欧洲最主要的消费市场。他更深知，若能与他结成生意伙伴，将对长江公司的未来发展有着深远的意义。这对李嘉诚来说，既是一个机遇又是一个挑战。

然而，现实的困难又摆在李嘉诚面前，找谁担保呢？

曾有一篇文章，这样记述了李嘉诚寻找担保人的艰难：

“在香港这个金钱胜于关系的社会，金钱关系更胜于至亲挚友关系。‘求人如吞三尺剑’，位卑财薄的李嘉诚，只有硬着头皮，去恳求他的舅父、已成为香港业界首屈一指的钟表大亨庄静庵先生。庄静庵先生岔开话题而言他，令李嘉诚碰了一鼻子灰，陷入山穷水尽。”求助不成的他只能在无奈中煎熬着，继续寻找能为他担保的人。

李嘉诚受此挫折后，并没有怨天尤人，反而设身处地为他人着想：替别人担保，只有风险，没有利益，换了谁，恐怕也会不乐意吧！虽然已到了山穷水尽的地步，但李嘉诚仍不想放弃。只要还存有一线希望，就得全力以赴争取，这也正是李嘉诚的性格特点。

这天早晨，已经是那位欧洲批发商快要离开的日子了，李嘉诚急匆匆地来到他下榻的酒店，李嘉诚没有多说什么，只是默默地从包里取出9款样品，整齐地摆放在这位批发商面前。这9款样品，每3款为一组，分别是花朵、水果和草木。摆好样品，李嘉诚依然一言不发，只是静静地观察着这位大商人脸上一丝一毫的表情变化。

李嘉诚心里非常愿意做成这笔交易。尽管希望渺茫，但他还是决定最后搏一把，碰碰运气。所以，昨天，他和设计师通宵达旦，连夜赶制出了这9款样品，他期望能以样品打动批发商，做成这笔生意；若不成，就权当礼品送给他作留念，争取下一次合作。

机遇是不会经常出现的，但既然出现，李嘉诚是无论如何也不会轻易放弃。此刻，李嘉诚紧张地看着对方的反应。因为这位批发商的一线表情就反映着此事的成败。只见这位批发商全神贯注，足足看了这些样品有10分钟，尤其对那串紫红色葡萄爱不释手。见此情景，李嘉诚绷紧神经，方才稍稍放松，这证明对方对这些样品颇为看好。批发商终于抬起头，目光落在李嘉诚熬得通红的双眼上，他猜想这个年轻人大概通宵未眠。他太满意这些样品了，同时更为欣赏这位年轻人的办事作风和工作效率，在不到一天时间里，竟然拿出了9款别具一格、品质极佳的样品。他记得，当时自己只表露出想订购3种产品的意向，没想到，李嘉诚针对每一种产品都设计出了3款样品。也许正是李嘉诚这种敬业精神与诚恳的合作态度打动了批发商。

批发商终于开口了：“李先生，这9款样品，是我所见到过的最好的一组，我简直挑不出任何毛病。李先生，我们可以谈生意了。”

按事前约定，要谈生意，李嘉诚必须拿出担保人亲笔签字的信誉担保书，可李嘉诚手中至今并没有任何一家公司或个人的信誉担保书，但是事已至此。无奈之下，他只能告诉对方：“承蒙您对本公司样品的厚爱，我和我的设计师花费的精力和时间，总算没有白费。我想你一定知道我内心的想法，我是极其希望能与先生您做成生意。然而，我又不得不坦诚地告诉您，我实在找不到可靠的厂商做担保，十分抱歉！”

批发商似乎早就料到了这一点，并未作出太多的反应。也许，在批发商的心中早已有了订单，只是要看看这年轻人接下来的表现。

于是，李嘉诚用自信而执著的口气，接着说：

“请相信我的信誉和能力，我是一个白手起家的小业主，在同行和关系企业中有着较好的信誉。我是靠自己的拼搏和朋友的帮助，才发展到现在这般规模的。先生您已考察过我的生产规模和车间了，大概不会怀疑本公司的管理水平及产品质量。因此，我真诚地希望我们能够建立合作伙伴关系，并且是长期合作关系。”

李嘉诚的肺腑之言，深深打动了批发商，他说：

“李先生，你奉行的原则，也就是我奉行的原则，我这次来香港就是要寻找诚实可靠的长期合作伙伴，互利互惠。我知道你最担心的是担保人问题。我坦诚地告诉你，你不必再为此事担心了，我已经为你找好了一个担保人。”

李嘉诚愣住了，不知道批发商说的是什么，哪里有由对方找担保人的道理？批发商微笑道：

“这个担保人就是你。你的真诚和信用，就是最好的担保。”

紧接着，谈判在轻松愉悦的气氛里继续进行着，双方很快就签署了第一份购销合同。按照协议，批发商要提前交付货款，这就间接地解决了李嘉诚扩大生产规模所需要的资金问题。更让李嘉诚惊喜的是，这位批发商又主动提出将一次性付清货款，可见，他对李嘉诚的信誉及对他的产品质量有了充分信任。

这样，长江公司的塑胶花成功打入西欧、北欧市场后，很快就以其款式新颖、质优价廉的优势，赢得了欧洲消费者的青睐。长江公司的产销量开始大幅度增长。1958年，其营业额达1000多万港元，纯利100多万港元。

这个案例足以说明，诚信何等重要！信誉是不可以用金钱来估量的，是任何人、公司生存和发展的法宝。尤其在生意场上，最好的担保人往往就是自己。一个人的实力能有效地证明自己值得信任，如果能直接证明值得信任，更容易使别人放心地与自己合作。

经过这次本无希望，但最终如愿以偿地合作，更使李嘉诚对此笃信不疑。李嘉诚被称为“超人”，其超人一等之处就是以自己超人一等的诚信抓住稍纵即逝的机会，从而把最大的风险最小化，最小的利润最大化。这就是李嘉诚给我们的启事！

4.3.4 以客体为主的沟通策略

管理沟通的本质是沟通者能站在对方的立场思考问题、传递信息，所以，成功的管理沟通是客体导向的沟通。同时，由于工程项目内外沟通对象都有其特殊性，都存在一定的沟通困难（特别是外层关系的沟通），换位思考无疑是项目管理者在沟通管理中变被动为主动，尽快取得对方信任，在双方博弈中取得较大利益，从而达到双赢的较为有效的思想和工作方法，这也是人性化管理的基本要求。它要求项目管理者具有系统观和辨证观。

客体导向沟通最重要的前提是要了解沟通客体是谁，分析他们的特点，了解他们的动机，学会和他们接触，通过客体的深入分析，帮助沟通者根据客体的需求和特点来组织信息、传递信息，实现建设性的沟通。沟通客体分析策略应分析4个最基本、也是最重要的问题：他们是谁？他们了解什么？他们如何感觉？怎样激发他们的兴趣？在弄清楚前三个问题之后，再采取相应的策略去激发他们的兴趣，以提高沟通效果。

在项目沟通管理过程中，项目管理者往往处于被动地位，决定了作为施工项目管理主体的承包商要采取以客体为主的沟通策略。

（1）以客体为导向沟通内涵[43]。以客体为导向的沟通是指在沟通的全过程中，沟通目标、策略、形式都必须以客体为导向，它是在分析了沟通对象的背景、兴趣、偏好、态度和目的的基础之上，来确定相应的沟通策略与客体进行的有效沟通，这是与以主体为导向的沟通的根本区别，它考虑的不是“我”，而是“他”。以客体为导向的沟通强调了两点。

1）在与对象沟通之前，要尽可能多地收集关于沟通对象的详实资料，以充分了解沟通对象。

2）通过对上述资料的分析，能够模拟沟通对象的思维方式，并思考沟通对象在其所处的环境中所面临的问题及其态度、反应等，据此来预先设计相应的对策，正所谓“知己知彼，百战不殆”。

（2）以客体为导向的沟通的主要意义。

1）有效沟通的基础。之所以需要沟通是由于主客体双方产生了分歧。产生分歧的原因无外乎两种：一是由于信息不对称产生的；二是由于双方认知的差距产生的。对前者这一客观原因比较容易解决，只需要及时提供给沟通客体充足的信息，并保持沟通渠道的畅通；对后者，情况比较复杂，因为有效沟通首先要求沟通内容能被正确理解，而认知的差距导致双方对同一决策或问题有不同的看法。就项目管理者面对的业主方、监理方，或者地方有关利益相关者来说，因其代表不同的利益，看问题的角度就不同，必然会对同一问题而产生不同的看法，这在项目管理中是很正常的。再如，高层管理者给下级安排任务，可以利用职权直接命令，但这可能使员工产生抵触情绪而消极怠工，这当然对项目管理是不利的。要解决这种由认知差距产生的分歧，必须建立以客体为导向的沟通思维，并让其贯穿于整个沟通的全过程。

2）为思考创造性的沟通策略提供了更为广阔的空间。许多沟通问题需要高超的沟通技巧，而这些技巧往往没有定式可循，很多都要靠领悟了一些沟通原理的基础之上，根据具体情况，去思考制定一些创造性的策略，正所谓“运用之妙，存乎一心”。但有一点是肯定的，即你的思考范围与你最后得到的最佳策略的满意程度是成正比的，思考范围越广，思路就越广，自然得到更满意的结果的可能性就越大。而以客体为导向的沟通将思考范围扩大到沟通课题和主客体之间，因而为我们思考创造性的沟通策略提供了更为广阔的思维空间。

3）使沟通更有效率。沟通不仅要讲效果，还要追求效率，我们总是期望能在达到沟通目标的基础上取得最好的沟通效果。以客体为导向的沟通，因站在被沟通者的角度看待问题，容易使被沟通者产生共鸣，从而提高沟通效率。

（3）对沟通客体的正确评估。以客体为导向的沟通管理首要的是对沟通对象进行认真的、全面的分析评估，从而制定积极的沟通措施，改变相关人员的观点，缓解他们不良行为的影响，这对项目管理来说，是极为重要的。根据项目干系人对项目的影响大小和喜好程度（支持或反对）进行分类，一般可分为以下四种类别。

1）影响大、支持强。业主应该属于这一类别。项目经理可以通过这类人员取得相应的项目资源和强有力的支持，否则，项目就会困难重重。

2）影响大、支持弱。地方关系就属于这一类别。那些对项目持有反对意见、实力强大的组织或人员，项目组织必须要做出积极的行动，对其实施有效管理。项目经理需要仔细思考，自己应该怎样做才能赢得他们的支持。如果无法做到这点，就需要采取有效措施，化解他们的抵制行为。

3）影响小、支持强。指那些支持项目工作，但对项目成果没有实质影响的人。项目组织可以通过利用这类人员，也就是借用外力帮助自己完成项目的相关工作，会达到事半功倍的效果。

4）影响小、支持弱。指那些反对项目工作，但对项目成果没有实质影响的人。常规做法要求项目经理把握如何说服他们，改变他们的反对立场。值得注意的是，当这类人员的影响增强时，项目管理者必须高度重视，加强对其沟通管理。例如，项目周围的个别群众可能对项目的实施不太支持，甚至反对，一开始势力弱影响小，如果不加以重视，可能会形成群体性反对，那时问题就不好沟通了。

在研究的案例3河北省某电厂粉煤灰场事件中，一开始项目是开了工的，承包商在2004年的春节前已经进场施工，开始清基工作了。业内人士都清楚，这样的工程项目施工队伍进场是最关键的一个环节，施工队伍能进场，说明当时双方的矛盾并不是不可调和。就在工程因春节停工期间，当地群众对工程的看法发生了质的变化，由个别人有意见变成群体性的坚决反对。原因当然是多方面的，作为承包商的主要失误就是轻视了当地群众的想法和情绪，缺乏与当地群众的沟通，致使政府对群众的情绪失察，以至于最后酿成政府都无法控制的局面。这足以说明在与各利益相关者的沟通中，地方关系不可轻视，“群众利益无小事”。

需要强调的是，沟通要善于抓关键和主要矛盾。由于项目施工中的关系复杂、障碍众多、矛盾多样化，实效性很强，沟通管理的头绪必然很多，因此要使用一种重要的管理法宝，即抓关键，也就是抓主要矛盾和矛盾的主要方面。在项目管理过程中，尽管问题和矛盾众多，但关键的问题应属少数，且影响很大，解决了关键问题，其他问题便可迎刃而解。组织协调者要善于使用这项法宝，就会有事半工倍之效。