在过去的3000年及其之前的数百万年里，人类经历了原始社会、农业社会和工业社会，创造了光辉灿烂的物质文明和精神文化，特别是从第一次工业革命以来，社会生产力增长了100多倍。在20世纪，由于科技的迅速进步和生产率的大幅度提高，全球经济总规模（GNP总值）增长了20多倍，由1万多亿美元增加到近30万亿美元。而在这全球经济高增长中，科技进步（或知识）的贡献已由20世纪初的5%左右上升到60%～70%，知识已成为一个国家富强的源泉，成为人类文明的主要动力。著名管理大师彼得·德鲁克（1944）对此总结道：在历史上，任何世纪都没有像即将过去的20世纪这样发生如此复杂、如此深刻的社会变革，这些社会变革改变了我们所生存的社会、经济、团体和政治形态。

经济发展是一个资本积累过程，但更是一个知识积累过程。以往历史上急剧的经济社会变革，都是由于知识的创造才发生的。20世纪七八十年代以来，由于高技术的发展而引发了全球范围内的社会变革。这场变革类似于18世纪末人类社会从农业社会向工业社会的变革，既是一场由工业社会向知识社会的转变，又是一场社会形态的大变革。在知识的进步下，整个社会的经济结构、经济关系和人的思想观念都在发生着巨大的变化，而且随着新技术逐渐渗透到企业组织的生产与经营管理过程之中，整个组织内部的操作及其组织运行机制都在发生着前所未有的变化。目前，由于信息技术、通信技术的革命大大降低了人们获取知识的成本，大大增加了获取知识的机会，知识应用于制造业和服务业的速度加快了。同时，人们也追求着平等的价值观念、科学的头脑和对变革的开明态度，且愿意有效地利用知识改变传统的生产和交换方式。在组织内部，管理者从过去注重交易过程、后勤统筹和工作流程为主的核心管理，转到支持员工沟通交流，促进人际网络形成，在工作中互相学习等知识管理上来。正是这一切使国家经济的增长方式发生了根本变革，使知识经济成为可能。

同时，当今世界科技和经济的迅猛发展，也使得企业生存和竞争环境发生了根本性改变，“企业正面临着从看得见的资源（机器设备）和看不见的顾客（大规模市场和细分市场）向看不见的资源（能力和创造性）和看得见的顾客（具有特定偏好和需求的个体消费者）的转换”。按照Prahalad和Hamel的总结，企业所面对的新环境有以下10方面特征：①全球化竞争改变了传统竞争边界，使竞争更趋白热化；②消费者偏好正在发生迅速而深刻的变化；③技术正在发生着革命性变化；④产业结构转型加快，其主导力量就是高速技术变迁和消费者偏好的迅速变化；⑤伴随着激烈竞争和产业转型而产生的过剩能力，正在引起全球性资源重组；⑥兼并、收购日益频繁，联盟成为企业重要战略选择；⑦社会和公众对生态和环境问题日益关心；⑧贸易保护主义力量减弱；⑨区域经济贸易联盟力量加强；⑩政府经济政策发生变化，基础产业放松管理和私有化趋势增加。这场革命影响之广泛和深刻，使得“不确定性”、“复杂性”、“快变”、“混沌”、“模糊”等成为描述组织环境的新关键词。环境的剧变业已对组织及组织管理产生了深刻影响（见表1.1）。

表1.1　管理活动的变化

资料来源　席酉民《企业外部环境分析》高等教育出版社，2001年。

与此同时，中国企业在全球化的挑战中，还面临着一些与西方企业相比更为复杂的外部环境。我国社会主义市场机制还在不断完善的过程中，这场经济体制改革是一个利益格局调整的过程，从而改变了企业外部环境的各种因素，包括法律法规、思想观念、资源获取方式、竞争对手等。与西方企业相比，我国企业面临的环境变量多且复杂，受我国剧烈的社会转型期的影响，相对于一般企业，我国的项目管理面临着更加复杂的外部环境，部门利益、当地利益等利益相关者成了工程施工环境的重要因素，甚至决定工程的成败。2007年春季，发生在重庆市因不满拆迁标准而与当地拆迁部门及承包商僵持了两年多的“最牛钉子户”事件就充分说明了这一问题。

从我国的管理实践来看，1978年改革开放以来，我们介绍并引进了不少西方现代管理理论，但在应用中常常不是走样就是失灵。原因是多方面的，但可能主要有3个方面原因：一是我国企业掌握现代管理理论、方法的能力不强；二是西方的理论不适应我国企业的实际；三是西方管理理论本身已经过时。

总之，这些变化给企业带来了诸多的管理难题，特别是增加了工程项目管理的难度。面对这一庞大的管理问题集合，大部分企业组织都意识到了变革的必要性，并作出积极的调整，如引入BRP、TQM、信息技术等，但是仍然面临难以达成预期效果的困惑。管理者们要么“眉毛胡子一把抓”，要么“一筹莫展”；又或者“顾东不顾西”，又或者“头疼医头，脚疼医脚”，缺乏一套行之有效的管理思想或方法。这些现象无疑给管理变革提供了巨大的原动力，也对组织管理理论提出了新的挑战，迫使人们开始关注组织整体运行的内在有机规律，对整个管理思想和行为做彻底的自省和革新。(www.daowen.com)

当今世界动态瞬息万变和不确定的环境都要求组织快速反应、灵活应变，而此时基于分工和序列工作原则的严格等级制度中所隐蔽的不足就暴露出来了。由此看来，传统科层组织中序列化的沟通和协调方式将没有足够的弹性或适应力来满足成本竞争全球化、市场驱动或保持长期竞争优势的需要，组织亟待需要开发新的管理模式。

来自环境的挑战使人们开始重新认识已经接受并且平稳运行了上百年的科层体制。自19世纪工业革命以来，西方企业一直把亚当·斯密的劳动分工理论作为组织结构设计的核心思想，把美国的弗雷德里克·温斯勒·泰勒（Frederick Winslow Taylor）的科学管理作为生产组织设计的基本原理，并结合法国的亨利·法约尔（Henri Fayol）“十四条原则”的指导方针，形成了占统治地位的科层组织形式的严格等级制度。从提高管理效率的目的出发，这种组织形式特别强调分工和各负其责；从上下关系看，组织被划分为若干层次，组织是一个等级分明的金字塔；从组织的横向关系看，每一管理层被分为并列的管理部门，每一部门负责一部分专门的工作，各自独立；从对员工的态度来看，把员工视为实现组织目标的一种工具；从思维方式来看，这种组织形式强调“非此即彼”的解决问题的方式。这种金字塔结构严格的等级制度在产品和市场变化不大的大规模生产的情况下，确实收到了降低成本和提高产量的积极效果。由于科层组织形式严格的等级制度与人类学家在人类社会组织形式中所发现普遍存在的和缓的等级制度，如部落、氏族和家庭农场等极其相似，从而给人一种错觉，以为组织“严格的等级制度是生活的一个自然组织部分”。

最初认识到严格等级制度的缺陷时，人们做了一些改进的尝试：人们曾试图打破法约尔的命令一致性约束建立起矩阵组织。在矩阵组织中，一个下属可以有两个或更多上司，这使得组织可以同时包含不同的维度，且这些维度可以是职能部门、产品、地理区域、市场，或这些因素的任意组合。但这一组织模式的发起人Stanley Davis如今也意识到，矩阵组织由于未涉及到权力的分配问题，所以从未“达到其声称能达到的效果”，它不过是将矩阵形式简单地嫁接在传统的等级体制上而已。

由此看来，那些只是对现存的严格等级制度进行简单修正的组织将无法满足成本竞争全球化、市场驱动或保持长期竞争优势的需要，它们将没有足够的弹性或适应力满足市场需求，如表1.2所示。

表1.2　科层制所遵从的基本原则、潜藏隐患及其对新环境表现出的不适应对照表

基于这种传统组织管理理论的失灵，加之外部环境变革的迫切需求，组织管理领域出现了“不创新就死亡”的强烈呼声。这种对管理创新的迫切需求，必将预示着新的管理模式得以酝酿并涌现出来。