（一）影响我国社区学院组织结构的因素

我国学者宣勇在论述大学组织结构设置时指出：“对一个组织进行结构的研究和设计，首要的任务是充分认识和把握该组织的目标、使命、性质、功能以及本质特征，这是保证组织结构有效发挥作用的关键。”^[18]也正如前文引述的阿什比所言，任何类型的大学都是遗传和环境的产物，也就是说，我们在进行组织结构设置时，既应充分观照该组织的性质、使命、功能等内在因素，也应对社会环境保持高度的关注。由于组织结构的多样性及环境变化的复杂性，因此，不存在唯一的、具有普适性的组织结构标准。对于我国社区学院而言，正确的做法是，充分关注影响学院发展的各种因素，以便有针对性地采取措施，建立科学、合理的组织结构。

首先，环境因素。任何组织机构都不是孤立存在的，必然处在一定的环境之中，并且将通过某种方式与之发生相互影响、相互作用的联系。因此，社区学院组织机构的设计离不开对周边环境的考量。环境对组织机构产生的影响主要体现在以下几个方面。一是组织机构的目标。从现实的角度看，任何机构的存在都有其“合理性”，这种合理性体现在该机构能在某些方面满足社会的需求，换言之，社会需求决定了组织机构的目标。二是组织的内部结构。当一个组织确定了社会服务的方向，并将其转化为自身目标之后，就会设置相应的机构或部门，赋予其相应职能，以实现组织目标。三是组织结构的整体特征。外部环境的特征在很大程度上影响了组织内部结构的特征，“稳定环境中的经营，要求设计出被称为‘机械式管理体系统’的稳固结构，管理部门与人员的职责界限分明，工作内容和程序经过仔细地规定，各部门的权责关系固定，等级结构严密；而多变的环境则要求组织结构灵活，各部门的权责关系和工作内容需要经常做适应性的调整，等级关系不甚严密”^[19]。

从作用方式上看，环境对组织的影响其实并不是直接的，而是通过组织内部的相关部门对环境做出感受、评估及反应等一系列程序而实现的。组织行为学家亨利·明茨伯格认为：“在组织的结构设计中，环境的重要性在于它对组织的特殊影响。换句话说，重要的不是环境本身，而是组织应对环境的能力——预测它、理解它，应对它的多样性，快速地对它做出反应。”^[20]也就是说，环境对组织结构产生影响的过程是双向的，在环境影响客观存在的基础上，假如组织结构并未发觉或感受到，则不会对组织产生实质性的影响作用。因此，对于社区学院而言，通过何种方式加强对学院所处环境的了解，快速地做出正确的反应显得非常重要。

其次，目标因素。目标是指人或组织意欲达到的标准或状态，是任何组织所必需制定的发展要求。目标的制定在整个组织的发展过程中发挥着极为重要的作用，它不仅引导着组织的发展方向，而且对组织的内部结构也产生了深刻的影响。美国管理学家钱德勒（Alfred Chandler）对战略目标与组织结构关系进行了系统的研究，他对美国100家大公司进行考察，在追踪了这些组织长达50年的发展历程，广泛收集了它们的历史案例资料后，得出了“公司战略目标的变化先行于并且导致了组织结构的变化”的结论^[21]。作为服务地方的高等教育机构，社区学院的组织目的是通过自身在人才培养、社会服务等方面的功能，推动地方经济和社会发展。在这一目标指引下，社区学院应设立实施机构和相应的辅助、保障机构，以促使组织目标的达成。

最后，组织的规模与组织的发展阶段。组织的规模与其结构之间的关系是显而易见的。当组织处于形成初期，由于规模较小，组织的人事、财务等事务或关系相对简单，仅靠少部分人的经验就足以应付。随着组织规模的不断扩大，其内部各种事务和关系逐渐变得复杂，个人经验已不可靠，因此，各种履行专门职能的机构便应运而生，相关研究和咨询机构也开始出现。这样，组织规模的扩大便直接推动了组织内部结构的复杂化。同样地，组织的发展阶段也与其内部结构有密切关系。一般而言，扎根地方的社区学院由于服务面较小，其规模也较其他类型高校小，因此社区学院的内部结构也更为简单，职能更为明确。

（二）社区学院的外部环境

如前所述，任何组织都离不开一定的环境，其组织目标、组织结构和整体特征等方面必然会受到环境诸多因素的影响。特别是对于现代高等教育机构而言，充分考量环境对于自身发展的利弊影响尤为重要。美国高等教育专家德里克·博克认为，现代大学不应把自己封闭起来，不要搞所谓的纯科学研究，不要搞象牙塔学问。^[22]作为以实用性和职业性为特征、以服务社区为宗旨的社区学院，与外部环境保持一种和谐、积极的关系对于自身的发展至关重要，同时也是其构建科学、合理的内部组织结构的基础和前提。因此，在构建内部组织结构之前，社区学院有必要对与其密切相关的外部环境作一番考量。对于社区学院而言，其外部环境涉及面较广，限于篇幅，本研究选择政府、社区和其他高校这三个关键性因素进行论述。

1.政府

董云川教授认为，不论在哪一个历史阶段，处于何种政治背景之中，大学的发展总是离不开政府的支持，两者之间自始至终有着千丝万缕的关系。^[23]即便是享有高度自治权的英国大学，也难以避免来自政府的影响或干预，正如英国学者莫里斯·柯根在评论政府对大学施加影响时所说的：“在英国政府决定采取激烈的紧缩高等教育的方针后，大学和其他高校不管是否愿意，都被某种管理主义的最苛刻的限制束缚住了。”^[24]政府之所以能对高校产生如此重大的影响，主要原因在于，政府是各种资源的主要供应者和教育事业的管理者，手中握有各种调控手段。^[25]鉴于政府对高校所产生的重大影响，如何正确处理与政府的关系已经成为社区学院无法回避的重大课题。

毋庸置疑，在现有体制下，政府在与高校的关系构建过程中占据着主导地位。换言之，在社区学院与政府之间建立何种关系的问题上，起决定性作用的并非社区学院，而是政府。社区学院所能做的仅仅是将自身的价值和功能充分地展现出来，然后由政府决定二者的关系状态。本研究认为，政府与社区学院之间应建立一种权责分明的关系，即社区学院享有根据社区的实际需求自主地开展教育教学活动的权利，政府不直接参与学校的日常管理，而是在法制保障和经费支持等方面承担责任。根据权责相统一的原则，享受办学自主权的社区学院也应承担为社区服务、提高社区居民素质、增强劳动者就业能力的责任，而政府则拥有对社区学院实施评价、监督的权力。简言之，社区学院与政府之间应形成一种平等的“契约关系”^[26]，即政府与学校管理权分离，政府与社区学院的权利与责任范围得到明确划分，从而形成后者在前者的监督之下自主办学的分工合作关系。

2.社区

如果说，大学与社会的关系对于封闭的、象牙塔式的欧洲古典大学而言无足轻重，那么，对于正走向社会中心地位的现代大学而言却是至关重要的。而对于立足社区、以服务社区为使命的社区学院来说，保持与社会的密切联系是其赖以生存和发展的基本前提。限于社区学院影响力的辐射范围，与其直接相关的社会环境主要是指其所在的社区。社区学院应采用各种方式，加强与社区的联系，充分利用自身的优势，满足社区各种需求，以此获得社区各界的广泛认同和大力支持。当然，盲目地、不加辨别地迎合社区的需求也会造成不良影响，因为社区学院毕竟不同于企业，不能完全适用市场原则。因此，如何在社区需求与学院自身发展逻辑二者之间保持适度的平衡，即社区学院与社区保持什么的关系，是关乎社区学院生存与发展的重大问题。我们认为，社区学院与所在社区之间应建立起相互影响、休戚相关、相互依存的共生关系。

一方面，社区学院应通过自身的教学、社会服务等职能，充分满足社区内不同群体的多样化需求，有效地促进社区的全面发展。社区学院通过开展职业教育，对社区劳动者进行职业技能培训，使他们在获得学历文凭的同时掌握一技之长，从而增强他们的就业和再就业能力。对于社区内企业，社区学院可通过校企合作的方式，利用自身的人力资源和技术优势，解决企业生产、管理过程中的实际困难。此外，社区学院还可以将自身的各种资源，如图书馆、运动场、教室、会议室等，向社区居民开放，也可联系社区内各单位，共同开展各种文化体育活动，加深二者的沟通，共同营造和谐、融洽的生产、生活空间。

另一方面，社区各界也应积极支持社区学院的发展。社区是社区学院的安身立命之所，前者的大力支持是后者健康发展的前提和保障。社区对社区学院的支持主要体现在维护良好的发展环境、提供必要的经费支持（例如捐赠等）、提供实习场所及资源共享等方面。总之，社区学院的健康发展要求其与社区建立相互依存、相互促进的共生关系。

3.其他高校

社区学院不仅要处理好与政府、社区之间的关系，与其他高校之间的交往与合作同样是必不可少的。高校本质上是一个知识共同体，高校职能的有限性和知识的无限性决定了任何一所高校都无法全面、系统地完成传承知识、创新知识的任务，因此，高校之间的合作是人类社会发展的必然要求。社区学院与其他高校之间的合作关系可表现为三种方式：其一，转学关系，即在社区学院完成两年学业的学生，通过一定选拔方式可进入与该社区学院签有转学协议的四年制高校继续学习；其二，社区学院与其他高校合作，联合培养学生；其三，二者在教学、科研、社会服务等方面开展合作交流，取长补短。当然，社区学院与其他高校的合作，特别是转学关系的实现，有赖于我国高等教育系统结构的进一步完善和体制机制的创新。

（三）社区学院的内部组织结构及管理模式

在明确与外部环境诸多因素的关系之后，社区学院应建立起相应的内部组织机构，以便及时、准确地反映外部环境变化所产生的影响，并在此基础上正确处理各种内部事务。本研究在构建社区学院的组织架构时，主要运用亨利·明茨伯格的组织结构理论，借鉴国内外大学组织结构发展变革的经验，并结合我国社区学院的目标、使命及职能等实际情况，以期为构建社区学院运行机制奠定基础。

本研究运用亨利·明茨伯格的组织结构理论主要是基于如下理由：首先，明茨伯格关于组织的五个部分（即运营核心、战略高层、中间线、技术结构和支持人员）及其之间关系的论述深刻地揭示了各类组织的内部运行机制，对于了解各类大学的运行机制有较大的借鉴意义；其次，明茨伯格构建的“专业式官僚结构”较符合大学组织结构特征；最后，明茨伯格在论述各类组织结构运行时，特别重视环境对组织的影响，强调二者之间的沟通和协调。而这正是我国社区学院运行的重要特征之一。正如明茨伯格所著的《卓有成效的组织》（中文版）一书的编辑手记所言：“这位行走于学院派与实践派之间的管理思想家，其思路清晰、行文严谨，尤其在详述组织结构的发展演化过程时，引经据典、追溯源起，为组织结构设计者提供了一幅完整的组织结构全景图。”^[27]

不同类型的组织在其内部结构上会表现出较大的差异，在中国的现实情况下，从投资主体上看，社区学院的性质对于其内部组织结构的状态有着相当大的影响。以政府为投资主体的社区学院在结构上与普通公办高等学校呈现出高度的一致性，而以社会投资为主体的社区学院则与民办高校类似。由于我国公办高校在实际上承担了部分政府的职能，如养老、社会保障等，而民办高校则很少承担这样的职责，因此，二者在组织结构上存在较大的差别。基于这种客观实际，本研究将采用二分法，从投资办学主体的角度将社区学院分为民办社区学院和公办社区学院两种来探讨其发展模式。下面对这两种发展模式的组织结构逐一进行介绍。(www.daowen.com)

在民办的社区学院中，由于投资主体为个人或其他社会群体，这种投资办学的特点决定了此类型的社区学院在履行其作为公益性机构的社会责任的同时，将通过办学获取合理的回报。这一事实将使这类社区学院的组织结构打上相应的烙印。

1.战略高层——董事会、院长。董事会是由社区学院不同利益相关者的代表组成的团体。在此，利益相关者是广义的概念，从理论上说，它包括社区学院的出资人、政府代表、企事业单位代表、社区民众代表、学院教职工代表以及学生代表等。也即是说，社区学院董事会成员应当涵盖所有与社区学院发展密切相关的群体，既包括校内的，也包括校外的。社区学院董事会成员的广泛性是由该组织的性质特点决定的。如前所述，社区学院是面向社区需求的开放性高等教育机构，这一特点决定了它的办学必须密切联系所在地区经济和社会发展的实际情况，并以此作为调整学院办学方向和重点的主要依据。因此，如何在不断发展变化的环境中及时、有效地获取相关信息，并作出正确的反应，已成为社区学院发展的关键之所在。社区学院充分吸收社会各界人士组成董事会，这样一方面可以切实加强学院与社会各界的联系，另一方面也能通过来自不同行业、部门的董事会成员获取多方面的信息和资源。因此，董事会对于社区学院，特别是民办社区学院的重要意义不言而喻。在民办社区学院中，董事会的职责主要体现在以下几个方面：一是筹措资金，由于民办高校办学所需的经费主要不是来自政府的财政拨款，而需要学校自身筹集，因此，作为学校的战略高层，董事会必须承担筹措办学经费的重要责任；二是对学校的重大战略决策及主要管理人员的人事任免作最终裁决；三是协调社区学院与社会各界的关系，为社区学院的健康发展创设良好的外部环境。

本书第二章第三节论述了我国社区学院的形成路径，其中之一是通过高职院校转型而成。在我国已有的民办高职院校中，大多成立了董事会，然而，从这些董事会的构成可以看出，其成员大多为学校出资人及其亲属，而社会成员代表、教职工代表、企事业单位代表及学生代表所占比例极小，甚至没有。在这种情况下，董事会实际上仅成为出资人控制学校的机构，没有发挥董事会其他的更为重要的作用，如联系社会等。因此，从这个角度看，我国民办社区学院董事会制度的发展和完善将是一个较为漫长的渐进过程。

在民办社区学院中，除了董事会，学院院长也是战略高层的重要组成部分。在实施董事会领导的社区学院管理体制中，学院院长往往由董事会任命，代行董事会管理学校的职责。董事会在做好相关重大事项的决策之后，将执行权委托给院长，使之将决策贯彻落实。因此，在社区学院的具体管理过程中，相对于董事会而言，院长对学校的影响更为直接。

2.中间线——各教育职能分部。在社区学院中，根据管理的内容及方式，中间线大体分为三部分，分别是高等职业教育部、社区教育部和成人高等教育部。由于各职能分部的主要目的、工作内容、教育对象各有不同，因此，三者应成为社区学院内相对独立但又彼此联系的职能教育部门。各部门应依据社区学院的总体目标，结合本部门的性质和目的，在其他相关部门的支持与配合下，组织相应的资源，通过下属的运营核心，开展相应的教育活动，从而实现本部门乃至整个学校的目标和使命。

3.支持人员——行政机关及后勤附属单位。包括社区学院在内的各类型大学，既要有强调自主的专业技术人员及组织，也离不开强调效率的行政组织与人员。这是因为，大学内部的专业技术人员不仅要处理专业性事务，还必须花大量的精力应对与其相关的非专业性事务，如申请课题、筹集资金、职称申报等。在这种情况下，专业人员就面临两种选择：要么减少从事本职工作的时间，自己去做行政管理工作；要么交出一部分的决策权，让行政人员去打理行政事务。^[28]从效率的角度考虑，多数专业人员只好选择后者，事实也证明的确应该如此。一般而言，相对于公办社区学院，民办社区学院在行政机构设置上更为精简，但即便如此，其内部的行政机构及人员仍具有相当的规模。这些机构主要有招生处、教务处、财务处、人事处、学生就业处等，各行政机构都有明确的职责范围，它们对于社区学院的发展是必不可少的。

4.技术结构——校内各研究单位。就像企业需要专门的研发人员从事研发工作以适应不断变化的市场需求一样，社区学院同样需要相应的研究人员，为学校更好地处理在发展过程中遇到的各种问题提供咨询服务。例如，许多院校设立了高等教育研究所或类似机构，研究院校在发展过程中遇到的具体问题，为院校作出科学决策提供理论支持和对策建议。

5.运营核心——各教学服务单位。根据明茨伯格的理论，组织的运营核心是指与产品生产与服务直接相关的最基层工作人员。对于社区学院而言，运营核心则是指直接与学生接触与联系的教师及其所属的系或教研室等基层组织。正如工厂里的工人依据所从事工种的不同而分属于不同的作业部门，大学里的教师也根据自己的专业类别而归属于不同的院系。所不同的是，大学里的教师所从事的专业性教学和科研具有较强的不可替代性，因而具有一般产业工人不可比拟的自主性。因此，与其他类型组织相比，大学组织的管理权限重心更低，运营核心的自我管理更加受到尊重。图4-2为民办社区学院的组织机构图。

图4-2　民办社区学院组织机构图示

在这种组织框架下，民办社区学院的管理模式呈现出较明显的特色。董事会领导下的院长负责制是这一模式的简明概括。在这种模式下，整个学院的运行大体可分为以下几个相互联系的过程。首先，学院董事会在详细了解本校实际情况的基础上，充分利用董事会成员分别来自不同行业、部门的便利条件，利用各种有效资源，广泛、深入地考察学院所在区域的发展现状和基本特征，了解社会对学校服务需求的重点以及对人才需求的状况，以此作为制定学院改革与发展战略规划的基本依据。之后，董事会将战略规划下发至院长，作为下一阶段学院发展的方向和目标。作为学院的最高决策层，董事会还承担着筹集和分配办学经费以及决定重大人事任免的重大职责。其次，社区学院院长将董事会下发的学院发展战略规划分解成各部门的目标任务。战略规划是学校的总体目标，需要校内各部门共同努力，使之得以实现。对于社区学院而言，战略目标主要由学校提供的社会服务以及人才培养的数量、质量两个方面综合而成。因此，作为学校的行政首脑，社区学院院长将分解后的目标任务分配至高职教育部、社区教育部和成人高教部。这些部门再根据自身实际情况，组织教学和社会服务活动，从而实现社区学院的整体战略规划。这个过程，需要各管理职能部门为教学活动和社会服务提供必要的支持，同时也需要各研究机构提供理论支撑和技术服务。此外，各种资源，特别是办学经费，是社区学院正常运转必不可少的，这就要求董事会必须筹集到足够的办学经费，并将其合理地分配至各部门。

在公办的社区学院中，由于投资主体、学校功能及管理模式都与民办社区学院存在很大的不同，因而组织结构与民办社区学院相比也呈现出较大的差异性。这种差异性主要表现在战略高层和管理职能部门两个方面。

1.战略高层——党委和校级行政组织。建国之后的很长时期内，计划体制在我国政治、经济、教育等领域中占据着主导地位。计划体制最明显的特征就是政府运用行政命令的方式全面控制社会各领域的资源配置。在这种体制下，大学实际上成为政府的延伸机构，代替政府行使相应的职能。受此影响，大学的组织结构，特别是大学决策层，也与政府部门的结构有相似之处。我国大学普遍实行的党委领导下的校长负责制无疑与这种现实有着密切的联系。1998年第九届全国人大第四次会议通过的《中华人民共和国高等教育法》第三十九条规定：“国家举办的高等学校实行中国共产党高等学校基层委员会领导下的校长负责制。中国共产党高等学校基层委员会按照中国共产党章程和有关规定，统一领导学校工作，支持校长独立负责地行使职权，其领导职责主要是：执行中国共产党的路线、方针、政策，坚持社会主义办学方向，领导学校的思想政治工作和德育工作，讨论决定学校内部组织机构的设置和内部组织机构负责人的人选，讨论决定学校的改革、发展和基本管理制度等重大事项，保证以培养人才为中心的各项任务的完成。”而校长则全面负责学校的教学、科研、社会服务及其他各项行政管理工作。

党委领导下的校长负责制是我国极具特色的大学领导和管理体制。该制度一方面确保了党对高等教育的领导权，有效地保证了高校办学的社会主义方向；另一方面也充分地调动了以校长为首的行政管理人员的工作积极性，对于提高大学管理效益和工作效率有着重要意义。不过，在高校的日常管理实践过程中，由于党委系统与行政系统的职责范围或权限没有划分清楚，导致二者之间相互推诿或相互排斥的现象时有发生，这对学校的正常发展产生了较大的负面影响。因此，应从法律上进一步明晰二者的权责界限，使之在明确的法律框架内相互协调、精诚合作，共同致力于学校的长远发展。

鉴于社区学院的特殊性，我们认为，社区学院一方面应按照《高等教育法》的有关规定设置内部组织结构，另一方面还应考虑自身立足社区、服务社区的特点，设立相应机构，以更好地联系社区。那么，公办社区学院能否像民办社区学院那样成立董事会，实行董事会领导下的院长负责制呢？本书作者就此问题对部分专家学者和学院管理者进行了访谈，结果显示，多数学者认为公办院校有可能、有必要成立董事会；而学院的管理者则普遍认为，在我国高校目前的管理体制下，成立实质性的董事会几乎是不可能的，因为这与党委领导下的校长负责制不相符合。尽管如此，我们认为，公办社区学院可充分利用灵活的办学机制，设立类似的机构，广泛吸纳社会各界人士参与其中，大力加强学校与社会的联系，充分利用各种资源，以促进学校的发展。例如，公办社区学院可以设立理事会，广泛吸纳所在社区的党政领导、企事业单位负责人和其他热心教育事业的社会知名人士。北京市朝阳社区学院在成立之初就设立了理事会，目前该校理事会由朝阳区人民政府主管教育的副区长任理事长，各委办局和企事业单位领导或专家学者等20余人担任理事。理事会对社区学院的重大决策发挥重要的指导、参谋作用，并充分利用自身优势对学校的发展提供大力支持。

2.支持人员——中层管理职能部门。正如前文所述，受历史和现实的诸多因素的影响，我国公办大学在实际上代行了部分政府的职能。为了有效地和上级政府进行职能上的对接，大学在机构设置上也按照政府的做法成立了相应的部门。特别是在学校党委系统，这种情况更为明显，例如，一般大学都成立了党委组织部、宣传部、统战部、纪律检查委员会、离退休工作部以及党校等机构，与地方政府的党委系统没有大的差别。在这一点上，民办社区学院与公办社区学院存在巨大的差别。这是因为，除了承担与教育相关的职能外，民办社区学院很少被赋予其他职能，无需设置组织部、统战部、离退休工作部等机构，因而在组织结构设置上较公办社区学院更为精简。除了党委系统，大学也在行政系统中成立了相应的机构，以行使相关职能，如人事处、教务处、科研处、财务处、后勤处等。

与其他类型高校一样，种类齐全的组织结构扩展了公办社区学院的职能，使其承担了更多的社会责任。但这种状况也可能造成一些问题，如机构重复设置，致使资源浪费；某些机构职责不清，造成遇事推诿，等等。因此，在发展公办社区学院时，应根据实际情况，精简机构，并明确各机构的职责及相互关系。例如，由于社区学院的规模普遍比普通高校小，因而学校党委系统和行政系统的机构可以适当精简，或将相应的职能交归地方政府，以此压缩社区学院的支持人员，提高运营核心即教学人员的比例，增强学校服务社会的能力。图4-3为公办社区学院的组织机构图。

图4-3　公办社区学院组织机构图示

在公办社区学院的组织结构下，校党委系统和校行政系统是整个学校的领导和管理核心。在《高等教育法》的框架内，学校党委与学校行政两大系统分工合作、相互配合，共同对学校发展的重大事项做出决策。但与其他类型的公办高校有所不同，立足社区、面向市场的社区学院在制定学校发展战略规划时，不仅要考虑上级政府的要求或行政命令，更要主动地关注当地经济和社会发展的实际状况，以使学校的工作更好地满足当地社会的需求。因此，社区学院应成立由政府官员、企事业单位负责人、教职员工代表、学生代表等人员构成的董事会（或理事会），以及时、全面、准确地把握社会需求，同时，学院党政领导班子也应紧密联系社会各界人士，密切关注社会的现实需求，真正把社会需求作为办学的根本出发点。