（一）亨利·明茨伯格的组织机构理论

加拿大著名管理学家亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）是享誉全球的管理学大师、组织结构理论的重要代表人物，其经典作品《卓有成效的组织》（Structure in Fives：Designing Effective Organizations，又译为《五行组织》或《五字组织结构》）中提出了一个独具特色的组织机构设计和管理理论。该理论不仅对企业组织产生了积极影响，对于其他类型机构设置与管理也有很强的借鉴意义。

系统论认为，事物的结构决定其功能。我们要使某个组织行使特定的职能，先要进行结构体系的安排，在此基础上规范相应的关系。正如明茨伯格所言：“组织结构化的目的是获取并引导各种流程的体系，并定义各组成部分之间的相互关系。”^[10]和以往组织结构理论不同，明茨伯格既重视组织自身的特点，又非常关注组织所处外部环境的影响。因此，他认为，在组织结构设计过程中，“应该对各种组织结构设计参数进行有目的的选择，以便实现内部的一致与和谐，并使之与组织所处的情景相符——包括组织的规模、历史、经营环境、使用的技术体系等”^[11]。明茨伯格从组织的整体与部分、组织与环境之间的关系出发，认为任何组织都包括5个基本组成部分。

1.运营核心（operating core）。运营核心是组织的基层部分，由组织的基层工作者或操作者所构成。他们直接从事组织的最重要的活动，如生产产品、客户服务等。在最简单的组织中，如家庭手工作坊，运营核心实际上包括组织的所有成员，也就是说，简单化的组织不需要额外的管理人员，由运营核心的成员通过相互协调实现自我管理。

2.战略高层（strategic apex）。随着组织规模的逐渐扩大，生产环节日益多样化，人员分工也较之前更为复杂，仅靠运营核心成员之间的协调已不能应付不断增多的新情况和新问题，于是，在运营核心中便分化出专职的管理人员，战略高层由此形成。

3.中间线或中层管理层（middle line）。在组织进一步扩张的过程中，不断扩充的组织成员和日益复杂的组织活动增加了战略高层管理的难度。根据管理的原则，为了减少管理幅度，提高管理的效率和有效性，战略高层将一部分权力和职责赋予运营核心中的骨干，使之代为行使一部分管理职能，如此便形成了组织的中级管理层。

4.技术结构（technostructure）。社会的发展要求产品的质量、功能、形式等方面不断优化，而无论是管理层还是运营核心都难以完成这一技术型的任务。这样，组织内的技术专家就应运而生，明茨伯格称之为“职能人员”。

5.支持人员（support staff）。随着组织的进一步发展，与其主体功能相关的附属功能也逐渐增多，出现了附属人员如食堂员工、职工宿舍管理人员、法律顾问、公共关系部门员工等。在明茨伯格的理论中，这部分人被称为支持人员。

在一个较为复杂的组织结构中，上述5个部分都以不同的形式存在。图4-1直观地反映了这5个部分在整个组织体系中的位置及作用。(www.daowen.com)

图4-1　明茨伯格组织结构图

在这个组织结构中，居于最高端的是战略高层，其任务是“负责确保组织高效地实现其使命，并为那些控制着组织或对组织享有权力的人（如所有者、政府机构、工会、压力集团）效劳，提供其所需的服务”^[12]。具体而言，战略高层的主要职责是制定组织发展的长期战略规划、分配组织内部的重要资源以及处理有关的重大外部关系等。战略高层做出决策后，将其分解为明确的目标任务往下传达。一般而言，这种目标任务并非由战略高层直接传达至运营核心，而是经由中间线，即中层管理。中间线在整个组织中起着承上启下的作用：一方面，将战略高层下达的决策指令分解为更明确、具体的任务，传达给运营核心；另一方面，收集相应的反馈信息，并将其部分地上传至战略高层。此外，中间线还承担着参与决策过程、直接管理下级、沟通外部联系等任务。在从战略决策经中间线到运营核心这一垂直系统之外，还有一个技术结构，对组织的决策、生产、经营等活动进行研究，并提出相应的指导意见或技术标准，以促进组织的正常运行。在明茨伯格看来，一个完善组织中的每个层级都有技术结构。除了技术结构，支持人员是另一个相对独立于组织垂直管理系统之外的部分。他们的作用是为组织目标的实现提供相应的职能服务，如提供膳食、收发邮件、出版图书等。组织规模越大，支持人员的数量也就越多。技术结构和支持人员都属于组织的辅助机构，但对于组织目标的实现都是必不可少的。“大学自己出版图书，就可以避免商业出版社的不确定性；制造企业用自己的法律顾问部门来打官司，就可选择中意的律师；让员工在自己工厂的食堂就餐，不仅可以缩短午餐时间，或许还有助于确定食品的营养价值。”^[13]

（二）专业式官僚结构

亨利·明茨伯格根据组织结构中五种基本组成部分之间的不同关系，将组织分成五种结构模式，即简单结构、机械官僚结构、专业式官僚结构、事业部制结构以及变形虫结构。限于篇幅，本文仅就专业式官僚结构作一简述。

明茨伯格认为，当组织的基层，即运营核心的工作变得极为复杂，以至于中间线及战略高层无法直接监督之时，组织就需要一种既支持标准化，又支持专业化的协调机制，这样，专业式官僚结构便产生了。^[14]从性质及结构特征上看，专业式官僚结构比较适合于大学、综合医院、社会工作部门等，因为这些机构的共同之处在于其核心任务主要靠基层的、具有高度自主性的专业人士来完成。下面主要介绍专业式官僚结构的条件和基本结构两方面的内容。

由于在性质、规模等方面存在差异，不同的组织宜采用不同的结构模式，或者说，不存在普适性的组织结构模式，特定的组织结构模式总是有其适用范围的。专业式官僚模式也是如此。从组织成员特征上看，当一个组织的运营核心主要由专业技术人员构成，且他们的工作自主性较大，受上级管理层的监控程度较小，那么该组织就比较适合采用专业式官僚结构。正如明茨伯格所言：“只要组织的运营核心由技术工人（专业人士）占主导地位，并且其所使用的程序界定清晰却很难学会，组织就会采用这第三种配置方式（指专业式官僚结构——作者注）。”^[15]另外，从组织与外部环境的关系上看，专业式官僚结构较适合于开放性大的组织。与封闭的生产车间相比，大学等组织结构与外部环境的联系更为频繁，双方的相互影响程度也更大。比如，专业式官僚结构内的成员大多具有由外部某组织或协会认可的资格证书等证明文件，使他们能较自由地在相同类型的组织之间流动。这也使得组织成员具有更大的流动性。

在基本结构上，专业式官僚结构也具有自身的特点。由于专业式官僚结构的重心位于组织的基层，即运营核心，而这一部分成员的工作专业性较强，自主性较大，因而包括中间线和战略高层在内的上级管理部门对他们的管理和控制是较为松散的。这在组织结构上表现为层级不高、底部厚实的形态。但这并不表明在专业式官僚结构中不存在科层式的行政管理模式，相反，该结构中的行政管理模式在各个层级中都存在。“专业式官僚结构一般有两套平行的行政管理层级，一套是民主化的、自下而上的专业人员层级，另一套是官僚机械化的、自上而下的支持人员层级。”^[16]前者的权力或影响力来自于专业人员所拥有的专业知识和技能，而后者的权力则与其行政职务相联系。尽管在组织运行过程中，基层的运营核心（即专业人员）起着重要的、不可替代的作用，但由于各种原因，专业人员在事务安排、关系处理等方面对行政人员产生了不同程度的依赖，使得“这种结构中的权力必定会流向致力于行政管理的人士”^[17]。这样，组织结构中的两大群体，专业人员与行政管理人员之间相互合作、相互制约的关系就形成了。