后配额时代的到来，意味着全球纺织业一体化进程的加快。未来一段时期，收购与兼并将成为全球纺织业的主旋律。我国是纺织大国，面对国内外市场的变化，中国纺织业应通过管理模式的创新、产业提升、市场升级、质量提高、增加原创技术、打造著名品牌等方式，形成企业核心竞争力，在成长和竞争中保持优势。中国的纺织企业在成本管理中存在诸多问题，成本管理滞后是一个较凸显的问题，要解决这一问题，纺织业必须在成本控制的方法上加以创新。

1.纺织企业成本管理观念更新

（1）树立绿色成本的新理念。环境保护问题引起了全社会的高度重视，要求企业减少环境污染，降低影响环境的物质能源消耗，建立并实施环境成本制度的呼声越来越高。当前，国际标准化组织颁布了ISO 14000系列环境管理体系标准，欧美一些发达国家的企业已开始公布一些环境成本的信息报告，国际贸易中也实施了“绿色贸易壁垒”，使得企业建立环境成本制度的紧迫性越来越强烈。在这种背景下，纺织企业更应树立绿色成本新理念，控制污染和妥善处理废物，还要重视绿色环保技术和工艺的开发与应用，积极采用新原料、新工艺推动清洁生产，降耗节能，应用纤维制品的回收技术，开发利用纺织再生资源。

（2）树立源流成本思想。只要提到成本控制，很多人往往只关注制造成本和销售成本，而忽视了设计成本。实际上，产品研发和设计是我们生产、销售的源头所在。从成本管理角度来说“设计的节约是最大的节约”，作为后期的产品生产等制造工序来说，最大的可控度只能是降低生产过程中的损耗及提高加工效率（降低制造费用）。因此，源流成本——产品设计（研发）成本的控制是成本管理的核心。我国许多纺织企业对于源流成本的研究不多。

2.纺织企业成本管理模式创新　成本管理理念的更新，为纺织企业从传统的成本管理向现代成本管理的转变从理念上得到保证，针对目前纺织企业成本管理的现状，纺织企业成本管理模式创新的思路是：以管理创新和技术创新为先导，以目标成本、责任成本、标准成本三个层次为手段，注重战略成本管理和价值链分析，有较系统的信息规划，加强内部控制制度，从而改善成本管理水平，提高企业的核心竞争力。

（1）决策层实现目标成本管理。纺织企业的最高经营管理者（决策层）应运用目标导向策略，按市场规律和企业所处的环境对企业成本进行规划、决策、控制，并实现目标管理，有以下具体步骤。

①目标成本的制订。纺织企业在进行目标成本计算时，应以顾客为导向，考虑顾客认可的价格、功能、需求量等因素，计算产品价格。目标成本是一种对企业未来利润进行战略性管理的技术。其做法是首先确定待开发产品的生命周期成本，然后由企业在这个成本水平上开发生产拥有特定功能和质量的，并以预计的价格出售就有足够盈利的产品。目标成本使得“成本”成为产品开发过程中的积极因素，而不是事后消极结果。企业只要将待开发产品的预计售价扣除期望目标利润和税金，即可得到目标成本。

②目标成本的分解。目标成本确定之后，再将其自上而下按照企业的组织结构逐级分解，使目标成本布局具体化，在每一布局处实施省料且有效的生产方式，在保证质量的前提下，限制所消耗的费用在设定目标成本范围内；实施结果的成本估算值如果不大于目标成本，则可过关进入下一个实施循环。成本分解通常不是一次完成的，需要一定的循环，不断修订，有时甚至需要修改原来设立的目标。这一过程包含了目标成本的设定—分解—达成—再设定—再分解的多重循环，通过逐次挤压以达到降低成本的目的。

③目标成本的考核与评价。企业为确保成本目标的实现，除建立健全成本管理制度，明确岗位责任外，还必须定期对履行目标成本管理的有关责任部门、责任单位和责任人进行双轨考核和综合评价。把目标成本的完成情况与奖惩制度挂钩，凡按目标成本规定履行职责、实施管理且做出成效的给予奖励；凡不能按规定完成成本控制目标的给予处罚，以促进目标成本管理工作的顺利开展。

（2）经营层实行责任成本管理。

①责任成本的设计。纺织企业属于生产制造企业，它的基本生产车间由于其所生产的产品仅为企业生产过程的一个组成部分，通常不能单独销售，这样就不会形成货币计量的收入。该部门管理人员仅对其所发生的变动成本和直接性固定成本负责。因此，纺织企业应设立成本中心，以成本中心为对象，以企业内部按各自生产经营的特点和一定的控制范围由其主管人员对其可控制的生产经营活动负责，并以拥有相应权利的内部单位为对象，进行成本的收集、核算。该成本中心的成本是责任成本，而不是传统的产品成本。

②责任成本控制。责任成本控制可分为事前控制、事中控制和事后控制三个阶段。事前控制是指产品正式投产前对影响责任成本的经济活动进行事前的预测、规划、审核和监督。其具有导向的控制作用，可以防患于未然，把损失浪费消灭在责任行为发生前。事中控制是指产品从生产到销售，在责任成本形成的当时或在责任成本形成之后进行的控制，其主要内容是对责任者的责任行为进行有效的控制。力求通过人的作用，对责任区域内可控制的直接材料成本、直接人工成本和可控的间接费用成本在时间上、用途上和作用上加以控制。事后控制是指对责任成本的追溯、监督及其对执行情况的绩效考核。其目的在于将实际执行情况与目标成本进行比较，并对产生的差异加以分析，及时查明责任的原因和责任归属，制订相应的改进措施。

③责任成本的考核。纺织企业可以在各责任成本核算中心建立正常的评价制度和严格的考核制度。评价制度和考核制度的建立应以责任成本为出发点，将成本责任与责任人的业绩挂钩。企业还应成立一个考核小组，依据各责任中心提供的业绩报告，总结分析执行中的效果和存在的问题；实事求是地调节平衡成本指标，做到“违规必罚”而不流于形式。

（3）执行层实行标准成本管理。在管理的过程中，有关的措施应直接面向作业现场和每个作业工人，可在各责任成本中心分解成本，划归至各执行层，在执行层实行标准成本管理。纺织企业的成本项目分为原料（棉、纤、纱、线、包装料、浆料）、能源、人工、制造费用。

①标准成本的制订。纺织企业可按成本项目分别制订标准成本，先确定直接材料、直接人工和制造费用的标准成本，最后确定单位产品的标准成本。标准成本的基本形式是以数量标准乘以价格标准得到的。

②标准成本差异的计算和分析。管理人员在成本形成的过程中应密切注意实际成本的发生额，随时与标准成本进行对比分析。对于无法控制的不利差异应分析形成原因和责任，采取措施；对于有利差异则进一步拓展。有时成本差异是由于标准成本制订得过严或过松而产生的，应根据具体情况具体分析，必要时修订标准成本。

③标准成本的考核与评价。标准成本是事先经过调查研究制订的既先进又可行的成本，为生产经营各有关部门提供了一个努力的目标，并能作为评价和考核工作质量与效果的依据。在评价和考核过程中，执行的效果与每个员工的收入挂钩，从而达到增强职工对成本的责任感，积极主动挖掘降低成本潜力的目的。

（4）纺织企业成本管理实施。运行良好的企业成本管理体系需要有良好的内控制度和高效率的组织机构及高素质的人员。企业实行目标成本管理的条件是适宜的管理气氛、合理的组织结构、有效的信息系统。要实现纺织企业成本管理模式的创新，应通过一定的方式，在原有的管理机构基础上，加强纺织企业内控制度，对成本管理机构进行相应的改革，减少层次，提高办事效率。

①内控制度。内控制度是一个企业的内部管理控制系统，是企业在处理生产经营活动时相互联系、相互制约的一种管理体系，包括为保证企业正常经营所采取的一系列必要的管理措施。建立有效的纺织企业内控制度系统离不开纺织企业经营的具体环境，及与纺织企业经营环境相适应的内部控制的具体程序和方法。(www.daowen.com)

②组织结构。大多数纺织企业仍然采用简单的直线职能制，企业由领导一人决策，缺乏必要的监控机制。领导仍起着控制和监督的作用，没有转变为支持、协调和激励的作用。跨部门间的沟通交流和协作能力差，内部资源得不到充分利用。因此，纺织企业组织结构可改革为流程式组织结构。流程管理是一种反向的思维，即从结果入手，倒推其过程。关注的重点首先是结果，以外部顾客的观点来设计任务，目的是为了保证价值增值的实现。这意味着企业管理的重点转变为突出顾客服务、突出企业的产出效果、突出企业的运营效率。与之相适应，流程式组织结构最重要的特点是突出流程，强调以流程为导向的组织模式重组，以追求企业组织的简单化和高效化，减少管理费用开支。

③员工责任制度。建立全员、全方位、全过程的责任成本管理体系，改变成本责任由财务部门一力承担的传统格局。瞄准先进的目标水平，确定成本的奋斗目标，层层分解成本指标，实行成本否决，把压力和动力一并交给全体职工，形成一个贯穿全过程的、覆盖全方位的责任成本管理体系。

④成本核算制度。建立以市场为导向的实际成本核算体系。按市场标准选择价值尺度，引入市场价格，直接采用市场价格进行成本核算，改变传统的以内部计划价格加成本差异为依据的核算制度。对外购原燃材料、动力、备件等以实际采购成本计价结转，随当期市场价格的波动而波动；自产自用产品以工序实际制造成本计价结算，随当期工序实际成本的升降而波动；检修、作业、加工产品比照市场价格以合同定价方式确定，随合同协议情况变动。在计划成本核算或模拟市场核算下，由于形成的大量成本差异很难准确分配，因而导致成本核算失真。若各单位、部门完全按市场价格核算成本，这种核算方法可避免上述问题发生，同时防止了计划价格与市场行情脱节的弊端，便于比较工序成本和工序效益，使企业内部各工序之间能够共同感受市场的压力，内部分厂间、工序间的成本信息传递客观、灵敏，有利于企业不同层次管理者在对外投资、技术引进、新产品开发、加强市场开拓和营销、加强内部管理方面作出有效决策。

技能实训

1.联系一家纺织企业，就该企业的成本现状进行分析，并指出存在的不足。

2.参观一家纺织企业的生产现场，测算出生产线上各类物料的总量及资金占用量，观察其生产方法，寻找减少成本的各种途径。

案例综合分析

双山集团抓成本管理增经济效益

（摘编自《江苏纺织》）

江苏双山集团股份有限公司是一家集棉花收购加工、纺织品、毛绒制品制造、房地产开发及国内国际贸易为一体的企业。公司发展进程中狠抓目标成本管理，努力提高经济效益，取得了较好的成效。他们的主要经验如下。

1.加强基础工作，把好成本控制点　公司首先从基础工作抓起，一是建立健全定额管理制度。在生产经营全过程中，根据一定时期内的人力、物力、消耗和占用水平制定合理的定额。二是制定完整、统一、合理的企业价格。以具有市场竞争力的产品价格为单位产品的价格基数，根据单位产品价格基数和当期经营计划，推算出预期的销售收入；从预期的销售收入中减去增值税和利润目标，推算总成本；公司将原料、辅助材料、燃料、动力、产成品、包装物等都制定一个计划单价，并根据市场情况，每年进行一次调整。三是按市场需求进行内部核算。在日常管理中，不仅做好使用价值的管理，而且重视了价值量化管理。通过内部考核，各部门之间感受到自己的产品在市场竞争中的优劣，从原来容忍一些浪费现象到现在斤斤计较、事事算账。

2.建立责任中心，归口分级管理　公司坚持严、细、实的管理，努力提高营运质量。即：严格执行规章制度，细化考核责任制，实实在在地抓住工作质量和产品质量控制，对全公司26项主要费用进行分解承包，并实行监控。一是原料成本根据品种的市场售价、设计出配棉单价，由原料科承担原料总成本，原料、仓库、生产办、分厂和车间分担成本，形成原料采购投入到产品产出一条龙成本控制。二是机物料成本、辅料成本结合设备维修和工艺要求，制定出分品种消耗指标，根据标准单耗进行承包。三是动力成本参照国家标准、客户要求和兄弟单位的先进水平制定出吨纱耗电，万米布耗电指标。四是财务费用成本实行定额资金管理，以产品库存、应收货款回收、原料、机物料库存占用，在制品数量均纳入定额管理的范畴，超过定额标准的由责任部门按当期银行利息向公司付息，财务部门负责全公司银行费用总指标，直接与工资奖金挂钩否决。五是制定合理开支标准，实行定额资金管理。在公司费用等非生产性消耗方面，采取分块定额包干，与工资直接挂钩等措施，财务部门逐级对各部门实际发生的费用和定额费用相比较，并结合经济责任制进行考核，较好地控制了各种费用支出。

3.强化效益管理，努力提高经济效益　公司通过毛益核算指导市场销售，通过对每一个机台，每一纱锭，每一匹布的测算促进销售。一是狠抓增产降耗，从提高设备运转效率抓起，想方设法增加单机台毛益，努力提高设备利用率。当年生产棉纱1.8万吨，生产坯布2600万米，比去年分别增长了35%、40%，增加毛利400多万元。二是调整品种结构，提高劳动生产率。公司通过提高毛益，合理调整生产，棉纺分厂在实际工作中，根据工艺要求，加强市场衔接，对库存原料进行合理配棉，既保证产品质量又选择了最佳成本。他们还根据前后道设备能力，与市场衔接好品种，使机台布局合理，在粗纱量一定的情况下，尽量纺细特纱，以最低原料成本取得较好毛利。

4.将目标管理导入技改工作，不断增强企业发展后劲　公司通过技术进一步降低企业成本，增强企业的发展后劲。公司已成功收购县绿禾公司、县意利纺织有限公司和县三纺厂，根据“做精做强纺织企业，夯实基础稳妥扩张”的总体思路，针对影响产能、质量的卡脖子部位进行提升性改造。

·讨论题：

1.双山集团的成本管理有何特点？

2.纺织企业在成本管理上有何共性？