（一）纺织企业库存控制系统

根据GB/T 18354—2001第4.14条，库存的定义为：处于储存状态的物品或商品。从生产过程的角度可将库存分为原材料库存、零部件及半成品库存、成品库存三类。库存又具有狭义和广义之分，狭义的库存仅仅是指在企业仓库中处于暂时停滞状态的物料；而广义的库存则表示用于将来目的、暂时处于闲置状态的物料，它停滞的位置可以在企业的仓库、生产线上或车间里，也可以在非仓库的任何位置，如汽车站、火车站及机场码头等类型的流通节点上，甚至在运输途中。纺织企业的库存一般可分为原材料、产成品、备件、低值易耗品以及在制品。据统计，库存费用一般要占库存物品价值的20%～40%，因此，库存控制变得十分重要。

库存控制是指对物资库存量变化的掌握和调整，以使其经常保持在合理的水平上。合理的库存量是指在新物资来到之前，能保证在这期间商品正常供应的数量。影响库存量的因素有需求量、商品再生产时间、交通运输条件、资金量、管理水平和设备条件等。由于纺织企业的物资库存量会经常地变化，为使其保持在合理的水平上，既能保证生产对物资的需要，又能最大限度地减少资金占用，即人们常说的“库存太多是浪费，太少又不安全”，为此需要对物资库存进行分析和控制。

库存能有效地缓解供需矛盾，保持企业均匀生产，甚至还有奇货可居的投机功能，但它又会增加资金占用和库存费用，并存在库存积压而产生损失的可能。在纺织企业内，库存问题不是孤立的，它和营销、仓库、生产、物料运输、采购、财务等问题都有千丝万缕的联系，而这些部门对库存的目标有时不完全一致，甚至是互斥的，这主要来源于企业不同的职能部门在涉及库存问题上负责不同的任务。表9－4表明了各部门对库存的态度。为此，必须根据现实条件和环境的各种限制，通过库存控制系统完成协调这些目标的任务。

库存控制系统是指用来控制库存水平，决定补货时间及订货批量大小的一整套制度和控制手段。该系统的基本任务主要是为了解决两个问题：一是什么时候进行订货；二是订购量是多少。目前，许多纺织企业都在努力与供应商建立长期供需关系，以便该供应商能为企业全年的需求提供服务。这样问题就从“何时”与“订多少”，转化为“何时”与“送多少”了。

表9－4　企业各部门对库存的态度

（二）纺织企业库存控制手段与方法

纺织企业库存控制的方法较多，有传统的库存管理技术，如ABC的分类管理方法、定量订货模式和定期订货模式；也有适应现代生产的库存控制方法，如MRP（物料需求计划）、JIT（及时生产方式）和ERP（企业资源计划）等。限于篇幅，此处仅介绍常用的几种主要方法。

1.定量订货模式　又称作经济订货批量。具体做法是保持存货数量的连续记录，当存货量降低到一定水平时就进行补货供应，属于“事件驱动”型。这种方式适用于品种数目少但占用资金大的物资。

经济订货批量，是指某物资的订货费用和库存费用之和最小时的一次进货数量。订货费用一般包含差旅费、入库检验费和搬运费等，物资的订货次数越多，则订货费用就越大；库存费用是物资储存中资金占用、仓库管理费用等，物料的存储时间越长，库存费用就越高。可见，订货费用与库存费用存在矛盾，少进勤进，订货次数多，订货费用就大，而库存费用就小；反之一次进货量大，订货次数少，订货费用就少，而物资库存费用就大。可以用曲线方程求出两者总费用最低的对应点，即经济订货批量的计算公式：

库存费用率是指某物资库存费占该物资成本的百分数。

图9－6所示是定量订货模式的作业程序。

2.定期订货模式　又称作定期盘点系统、固定订货间隔期系统，即库存物料要按固定的时间间隔进行检查和补货，属于“时间驱动”型。这个固定的间隔时间主要取决于物料的日需要量。这种订货模式适用于品种数量大、占用资金较少的物资。

定期订货方式中订货量的确定方法为：

订货量=最高库存量－现有库存量－订货未到量+顾客延迟购买量

图9－7所示是定期订货模式的作业程序。

(www.daowen.com)

图9－6　定量订货模式的作业程序

图9－7　定期订货模式的作业程序

定量订货模式与定期订货模式的区别见表9－5。

表9－5　定量订货模式与定期订货模式的区别

3.非强制补充供货库存控制模式　也称最小最大补化系统或随机型库存控制模式，其做法是定量和定期模式的混合。库存水平按固定的时间间隔进行检查，但订货则必须在库存量已经降到预定的订货点时才进行。这种方法综合了定量订货和定期订货的优点，但相应地增加了刷新进出货记录和盘存的工作量。

预定的订货点又称作安全库存量，是最低库存量、保险库存量。

4.物料需求计划库存控制模式　它是按反工艺方向，根据最终产品或主要装配线的计划和完工日期，来确定各种原辅料和零件所需订购的日期和数量。

5.供应链管理环境下的库存控制模式　又称作供应商管理库存模式。这种模式下供应商等上游企业是基于下游客户的生产经营和库存量信息，并对下游客户的库存进行管理和控制，甚至形成联合库存管理的形态。它以合作、互惠、目标一致和连续改进原则为基础，要求各节点企业建立有先进的信息系统，要求下游客户的库存状态信息对供应商透明化。这种方法可以有效地克服传统方法下每一个企业组织都独立地建立库存而导致重复库存和高库存的缺陷。

［案例］雅戈尔的移动仓库

20世纪末，雅戈尔总裁李如成访问了美国最大的服装销售企业JC Penney，该企业只有四个仓储地，通过计算机网络的监控调拨，真正实现了无仓库管理。看到这里，李如成仿佛找到了雅戈尔的希望，因为雅戈尔每年积压的产品使得企业损失在亿元以上，如何将损失减少到最小一直是他苦恼的问题。

“市场经济必然导致库存，因为你不知道市场到底需要多少。你不知道你周围的竞争对手到底生产多少”。雅戈尔从与供应链相关的环节入手，重新梳理了企业的销售、财务、供应、储运、生产厂商、分公司、专卖店等环节，力图构造一个以市场为中心的订货、生产模式。显然这样一瓶“新酒”用过去的老酒杯已经不合适了。

从根本上解决库存问题，需要的是经营模式上的彻底转变。雅戈尔要做的是将传统的以生产为中心，转向以销售为中心。学习DELL的直销模式，学习德国服装业的同行：他们将2/3的库存转移到高速公路的运输线上。

“过程才是形成自己核心竞争力的关键”。雅戈尔在信息化进程中，有一块做得最好，那就是雅戈尔的量身订制，在营业厅把顾客身体尺寸数据通过网络传输到生产地，生产地根据这些数据资料马上就可以做加工。

现在，雅戈尔在宁波总部办公室的计算机上，就能清楚跟踪每一件衬衫、西服的生产销售情况，也可以清楚地看到每家卖场的具体销售情况，配送部门则可以根据计算机的监控来控制发货。

我们不得不敬佩雅戈尔“库存转移到高速公路运输线上”的做法。