（一）绩效与绩效管理

绩效一词的使用相当宽泛，既包括产出，也包括行为。优秀的绩效，不仅取决于做事的结果，还取决于做这件事所拥有的行为或素质。对于生产管理来说，绩效是生产部门人员完善自身业务技能，提高生产效率的过程和行为，也是被企业认可的工作总结和结果。

绩效管理是通过管理者和员工个人经过沟通制定绩效计划、绩效监控、绩效考评、绩效反馈与改进，以促进员工业绩持续提高并最终实现企业目标的一种管理过程。绩效管理的原理其实很简单：设定清晰的工作目标和合理的考核方法，给予员工公正的报酬和激励，让员工知道他要做什么、怎么做以及回报。大多数企业在进行绩效管理时往往只注重绩效评价，而忽略了绩效管理的整个过程。

（二）绩效管理程序

绩效管理的过程通常被看作是一个循环，这个循环的周期分为四个步骤：绩效计划、绩效实施、绩效评价、绩效反馈与面谈。绩效管理系统流程如图6－4所示。

图6－4　绩效管理系统流程图

1.绩效计划　绩效管理的第一个环节就是绩效计划，它是绩效管理过程的起点。绩效计划是在绩效管理期间开始的时候由管理者和员工共同制订的绩效契约，是对本绩效管理期间结束时员工要达到的期望结果的共识。一般来说，是由管理者与员工合作，就员工下一周期应该履行的工作职责、各项任务的重要性等级和授权水平、绩效的衡量、组织提供的帮助、可能遇到的障碍及解决的方法等一系列问题进行探讨并达成共识的过程，是整个绩效管理体系中最重要的环节。

2.绩效实施　绩效计划设定好之后，员工开始按照计划工作。在这个过程中，管理者主要应该做好以下绩效辅导和持续性沟通工作。

（1）绩效辅导。绩效辅导就是管理者辅导和帮助员工提高业绩操作能力，实现绩效计划。绩效辅导贯穿整个绩效目标达成的始终。这对管理者来说，可能是一个挑战，一项烦琐而细致的工作。所以，必须让管理者意识到自我的绩效，也必须通过下属的绩效来实现，帮助下属改进业绩才能提高自我的绩效。同时，帮助下属应是现代管理者所具备的素质修养，是一种责任，也是职业道德精神的体现。

（2）持续性沟通。持续性沟通是一个双方追踪进展情况，找到影响绩效的障碍，以及得到使双方成功所需信息的过程。沟通首先要关心和尊重员工，与员工建立平等、亲切的感情，在实现目标的过程中为员工清除各方面的障碍，双方共同探讨员工在组织中的发展路径和未来目标。持续的绩效沟通能保证管理者和员工共同努力，及时处理出现的问题，修订工作职责。只有这样，上下级才能在平等的绩效沟通中相互获取信息、增进了解、联络感情，从而保证员工的工作正常开展，使绩效实施的过程顺利进行。

持续性沟通往往可以通过定期召开例会、定期或不定期让每位员工汇报其完成任务和工作的情况、收集和记录员工行为或结果的关键事件及数据等形式。

3.绩效评价　绩效评价是在绩效计划确定和持续有针对性的绩效辅导的基础上，按照事先确定的衡量标准，考查员工实际完成的绩效的过程。

4.绩效反馈与面谈　完成绩效评价后，主管人员还需要与下属进行一次面对面的交谈。通过绩效反馈与面谈，使下属了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面。下属也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上司的指导或帮助。在下属与主管双方对绩效评价结果和改进点达成共识后，主管和下属就需要确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点，从而开始新一轮的绩效评价周期。

5.绩效结果的应用　在这个循环中所得到的绩效结果具有多种用途。如绩效结果可用于指导员工工作业绩和工作技能的提高，通过发现员工在完成工作过程中遇到的困难和工作技能上的差距，制订有针对性的员工发展培训计划。绩效结果还可以比较公平地显示出员工对企业做出的贡献大小，据此可决定员工的奖惩和报酬的调整。此外，通过员工的绩效状况，也可以发现员工与现任职位是否适应，根据员工绩效高于或低于绩效标准的程度，决定相应的人事变动，使员工能够从事更适合自己的职位。

（三）生产绩效考评

绩效考评既是绩效管理的重要组成部分，又是一个独立的管理系统。绩效考评是在工作一段时间或工作完成之后，对照工作说明书或绩效标准，采用科学的方法，对员工的工作行为与工作结果全面地、系统地、科学地进行考察、分析、评估与传递的过程。绩效考评在本质上就是考核组织成员对组织的贡献，或者对组织成员的价值进行评价。它是管理者与员工之间为提高员工能力与绩效、实现组织战略目的的一种管理活动。

1.绩效考评的内容　企业绩效考评的内容，体现了企业对员工的基本要求。考评内容是否科学、合理，直接影响到绩效考评的质量。因此，实行绩效考评的企业对有关考评内容的问题都应重视，应试图制订符合各自企业实际情况需要、能够全面而准确地评价员工工作的考评内容。我国很多企业以下面四点作为绩效评估的基本内容。

德：德是员工的品德素质、思想觉悟、政治倾向和价值取向。

能：能是员工的能力素质，包括技能、学识、智能和体能。

勤：勤是勤奋敬业的精神、工作态度和表现，包括出勤率、积极性、主动性等。

绩：绩是员工的工作成果，包括完成工作的数量、质量、效率和经济效益等。

2.绩效考评的标准　企业要进行准确而有效的绩效考评，必须选择适当的考评标准，并以科学而公正的量度方法去评估。完整的企业绩效考评标准应该包括工作业绩考评标准、工作行为考评标准、工作能力考评标准、工作态度考评标准等内容。(www.daowen.com)

（1）工作业绩考评。工作业绩考评是对企业人员担当工作的结果或履行职务工作结果的考核与评价。它是对企业员工贡献程度的衡量，是所有工作绩效考评中最本质的考评，直接体现出员工在企业中的价值大小。在企业中，工作业绩主要指能够用具体数量或金额表示的工作成果，是最客观的考评标准，如产量、质量、成本、费用等。

（2）工作行为考评。工作行为考评主要是对员工在工作中表现出的相关行为进行的考核和评价，衡量其行为是否符合企业规范和要求，是否有成效。企业常常用频率或次数来描述员工的工作行为，并据此进行评价，也属客观性考评指标，如出勤率、事故率、表彰率、违纪违规次数、客户满意度、员工投诉率、合理化建议采纳次数等。

（3）工作能力考评。工作能力考评是考评员工在职务工作中发挥出来的能力，譬如，在工作中判断是否正确、工作效率如何、工作中的协调能力怎样等。根据被考评者在工作中表现出来的能力，参照标准或要求，对被考评者所担当的职务与其能力是否匹配进行评定。这里的能力主要体现在四个方面：专业知识和相关知识，相关技能、技术和技巧，相关工作经验，所需体能和体力。

（4）工作态度考评。工作态度考评是对员工在工作中付出的努力程度的评价，即对其工作积极性的衡量。常用的考评指标有主动精神、创新精神、敬业精神、自主精神、忠诚感、责任感、团队精神、进取精神、事业心、自信心等。

3.绩效考评的方法

（1）排序法。它又称作排队法，是一种相互比较的方法。在企业生产绩效评价中，采用将被评价对象之间相互比较，进行最优到最差的排序。如，对五个规模大致相同、类型相似的工作进行绩效评价，先从这五个工作中评价出一个绩效最好的和一个绩效最差的，接下来再评出第二个好的和第二个差的，依此类推。这种方法是以被评价对象的综合绩效为基础，按其总体效益和业绩进行排序比较，评出最好、次好、中等、较差和最差。这种方法十分简便，常被广泛采用。但其缺点是：不是按被评价对象的工作绩效与每项评价标准进行对照比较打分，而是根据总体的综合绩效进行比较，无法对其中的个体进行具体的评价，缺乏可信度和精确度。在企业生产系统中的不同单位或部门之间无法进行排列比较。

（2）等级评定法。此法是最容易操作和普遍应用的一种绩效评价方法。这种方法的操作形式是先制订具体的评价标准，在进行绩效评价时，按已制订的有关各项评价标准来评价每一个被评价对象的业绩和效益。同时，对每一个被评价对象的每一项又设立评分等级数，一般分为五个等级：最优的为10分，次之为8分，依此类推。最后把各项得分汇总，总评分越高，工作绩效就越好。要确定相应的评价项目及评分标准，就应按其重要程度设置函数。这种方法的缺点是：评价工作量大而繁重，而且权数不易设置准确；较多的主管人员和员工习惯于评定为较高的等级，因此常常出现大量的绩效评定为优秀的工作或员工。

（3）强制分布法。为了避免由于前述等级评定法所出现的大多数工作或员工都得到比较高的等级，而没有真正把优秀的绩效区分出来，可以使用强制分布法，即对各个等级的数量比例做出限制。通常来说，各个等级的比例分布越接近正态分布越好。如对于“卓越”“优秀”“良好”“一般”“不足”五个等级的比例分布按照强制分布法设定如下：

强制分布法的比例规定相对宽泛和确定，具体到各个部门，可以有一定的上下浮动。同时，在使用强制分布法时，应将单个员工绩效与整个部门绩效结合在一起。当部门整体的业绩完成情况较好时，部门内部员工被评定为较高的绩效等级的比例相对就比较高；反过来亦如此。

（4）要素比较法。将评价对象分为若干要素或项目，每一个要素的评分又分为若干等级，一般分为三到五个等级，三个等级为好、中、差；五个等级为优秀、良好、一般、较差、最差。使用要素比较法时，评价主体根据自己对被评价对象的了解，在每一个等级中选择一个最符合被评价对象实际情况的答案，并在该等级中做上标记。一般来说，人们在三个等级的评价中容易产生趋中心理，也就是说易将等级评为中等。相对而言，五个等级更为科学一些，对被评价对象的绩效和评价更确切一些，但评价要素的划分不可过细。这种评价方法适用范围很广，既可用于企业生产工作绩效评价，也可用于员工工作绩效的评价。

4.绩效评价的程序　一般来说，绩效评价应包括制订计划、建立评价指标体系、收集信息资料、分析评价、绩效反馈和结果运用六个环节。绩效评价的一般程序如图6－5所示。

图6－5　绩效评价的一般程序

（1）制订计划。绩效评价必须有计划地进行，首先必须明确评价的目的和对象，再根据目的、对象选择重点考评的内容、时间和方法。

（2）建立评价指标体系。绩效评价是一项技术性很强的工作。其技术准备包括拟定、审核评价标准，选择或设计评价方法，培训考核人员等。

（3）收集信息资料。能否收集到评价信息就成为评价是否可信和有效的必要的前提条件。一般来说，收集信息资料可以从考勤记录、工作日记、生产报表、备忘录、现场视察记录等途径获得。

（4）分析评价。这一阶段的任务是要对员工个人或被考评群体各方面的绩效做出综合性的评价。在这个阶段需要注意的问题是在企业对处于不同地位的员工进行考评时，其侧重点也不一样。

（5）绩效反馈。只作评价而不将结果反馈给被评的下级，绩效评价便失去它激励、奖惩与培训的重要作用。反馈的方式主要是绩效面谈，而在绩效面谈中需要掌握一定的技巧。

（6）结果运用。评价不是目的，因此应当特别注意评价结果的运用。评价结果主要可以应用到工资分配、奖金、股利、职务晋升或调迁、培训教育等方面。

［知识链接］卓越绩效模式（Performance Excellence Model）

卓越绩效模式是当前国际上广泛认同的一种组织综合绩效管理的有效方法和工具。该模式源自美国波多里奇奖评审标准，以顾客为导向，追求卓越绩效管理理念。包括领导、战略、顾客和市场、测量分析改进、人力资源、过程管理和经营结果七个方面。该评奖标准后来逐步风行世界发达国家与地区，成为一种卓越的管理模式，即卓越绩效模式。它不是目标，而是提供一种评价方法。迄今，卓越绩效管理正日益成为一种世界性标准。一个追求成功的企业，它可以从管理体系的建立、运行中取得绩效，并持续改进其业绩、取得成功。但对于一个成功的企业如何追求卓越，则“模式”提供了评价标准，企业可以采用这一标准集成的现代质量管理的理念和方法，不断评价自己的管理业绩走向卓越。