（一）生产计划指标的确定

生产计划的核心是指确定产品的品种和数量，只有确定了品种和数量以后，才可以计算商品产值和总产值。

1.品种的确定　产品品种是以市场需求为基础并考虑企业的实力等因素，采用定性分析法确定的。常用的方法是收入利润顺序分析法。

收入利润顺序分析法是将生产的多种产品按销售收入和利润排序（表6－2），并将其绘在收入利润图上，表6－2所列的10种产品的收入和利润顺序可绘在图6－2上。

表6－2　销售收入和利润次序表

从图6－2可以看出，在斜线上方的产品，如C、D等，销售收入次序在前，利润次序在后，即利润比正常情况要少，其原因可能是销售价格偏低，或是成本偏高，所以应考虑是否可能提高售价或降低成本。对斜线下方的产品，如A、B等，销售收入次序在后，利润次序在前，即利润比正常情况要多（或亏损比正常情况要少），其原因不是成本低，就是售价较高，对这种产品，应考虑增加销售量，以增加销售收入。像J、I这种收入少、市场需求量少的产品可以不生产。

图6－2　收入利润图

2.产量的确定　品种确定之后，就要确定每个品种的产量，可以采用盈亏平衡点法（计算分析方法详见第三章）和线性规划法等方法来确定。

（二）产品出产进度计划的编制

确定了产品品种与产量之后，再安排产品的出产时间，就得到了产品出产进度计划。

1.出产进度安排的要求

（1）保证订货合同所规定的品种、质量、数量和期限。

（2）对于多品种生产，应进行产品品种的合理搭配，使企业生产均衡，负荷饱满。

（3）保证产品的原材料、外协件的供应时间和数量与产品出产进度相平衡。

（4）保证各项生产技术准备工作与产品出产进度相衔接。

2.产品出产进度的安排　由于不同的生产类型有不同的特点，安排产品出产进度的方法也有一定的差别。

（1）大量大批生产企业。由于产品品种数很少，产量很大，生产的重复程度高，多采用备货型生产方式。产品出产进度的安排，主要是确定计划期内不同时期的平均日产量。常用的安排方式有四种（图6－3）。

图6－3　大量大批生产情况下几种产量分配方式

①—平均分配　②—分期递增　③—小幅度连续递增　④—抛物线递增

①均匀分配方式。将全年计划产量平均分配给各季、各月。

②分期递增方式。即每隔一段时间平均日产水平有所增长，而在该段时间内每月则大致是平均出产。

③小幅度连续递增方式。即各季、各月的产量逐渐地、小幅度地不断递增。

④抛物线递增分配方式。将全年产量按开始增长较快、以后逐渐缓慢递增的方式安排各月任务。

（2）成批生产企业。由于品种较多，各种产品产量相差较大，不能采用大批量生产企业的方式安排生产。具体可采用如下方法进行生产。

①对产量大并经常出产的产品，可按“细水长流”的方式每月均匀地安排出产任务。

②对于订有合同的产品，要按合同规定的数量与交货期的要求予以安排，以减少库存。

③同一系列不同规格的产品，当产量较少时，尽可能安排同一时期生产，这样可减少同期生产的品种数，扩大生产批量。

④新产品的生产应分散安排，使新产品的技术准备工作均衡，保证新产品的生产质量。

（3）单件小批生产企业。由于品种很多，每个品种的产量又很少，产品出产进度计划应以订货合同为依据，并考虑生产能力进行安排。

安排好产品出产进度计划后，还要将生产任务分配到各个基本车间，使各车间之间的生产任务在时间上、数量上相互衔接平衡，保证企业生产任务的顺利完成。

（三）纺织企业生产计划的编制步骤

编制生产计划的步骤和内容，大致有如下几类。

1.调查研究、收集资料、弄清情况　通过调查研究，主要摸清三方面的情况：一是国家和社会对企业产品的需要，二是企业生产的外部环境，三是企业生产的内部条件。

根据调查研究，收集和掌握大量情报资料，作为编制生产计划的依据。其主要资料有以下几类。

（1）上级下达的国家计划任务。(www.daowen.com)

（2）企业长远发展规划，长期经济协议。

（3）国内外市场的经济技术情报及市场调查、预测资料。

（4）计划期产品的销售量、上期合同执行情况及产品库存量。

（5）上期生产计划完成情况及在制品结存情况。

（6）技术组织措施计划与执行情况。

（7）原材料、外购件、工具、燃料、动力供应情况以及库存量和消耗情况。

（8）计划生产能力及产品生产定额和分车间、分工种、分技术等级的工人数。

（9）分车间的设备数量及检修情况。

（10）产品价格目录及厂内各种劳务价格等资料。

同时，认真总结和分析上期计划执行中的经验存在的主要问题，制订在本期计划贯彻中进行改进的具体措施。

2.拟定计划指标方案　企业根据国家、社会的需要和提高企业的经济效益，在统筹安排的基础上，提出初步生产计划指标方案。

（1）产品品种、质量、产量、产值和利润等指标。

（2）各种产品品种的合理搭配和出产进度的合理安排。

（3）将生产指标分解为各个分厂（或车间）的生产任务指标等工作。

计划部门提出的指标方案应该是多个，并从多个方案中进行分析研究，通过定性和定量评价、比较，选择较优的可行方案。

3.综合平衡，确定最佳方案　对计划部门提出的初步指标方案，必须进行综合平衡，研究措施，解决矛盾，以达到社会需要与企业生产可能之间的相互平衡。使企业的生产能力和资源都能得到充分的利用，使企业获得良好的经济效益。

（1）企业内外的协调平衡。企业内部和外部的协调，实际就是供、产、销的平衡。这里又分为产销平衡和供产平衡两部分。

①产销平衡。产销平衡是指计划生产的产品品种、数量、质量和交货期等，都必须根据市场需要和企业的生产能力来确定。

②供产平衡。就是在进行产销平衡的同时，还必须做好生产同物资供应的平衡工作。企业生产什么品种、生产多少、什么时候生产，都必须与物资的品种、规格、质量、数量以及供应期限相适应。这方面在制订计划时就应防止留有缺口。

（2）企业内部的平衡。企业内部的平衡主要是以生产计划为中心的企业年（季）度计划之间的平衡，目的是合理协调使用企业的人力、物力、财力，促使生产有秩序、有节奏地进行。这是企业综合平衡工作的重点，主要包括以下内容。

①生产任务与生产设备的平衡。主要测算设备生产能力对生产任务的保证程度，检查设备与生产面积负荷平衡，从中发现薄弱环节和多余能力，以便采取措施加以协调。

②生产任务与劳动力的平衡。主要是用生产任务对各部门、各环节劳动力的需要量与当前劳动力现状进行比较，从而确定各类人员的多余或不足情况，进行合理调配。

③生产任务与物资供应的平衡。主要测算原材料、燃料、动力等供应在品种、规格、质量、数量、供应时间及消耗水平方面对生产任务的保证程度。

④生产任务与财务成本的平衡。企业要根据目标销售额确定目标利润，然后根据目标利润测算目标成本，以此控制企业生产及其他各方面工作，保证利润目标的实现。同时，应根据企业的生产任务，制订企业的资金计划，测算流动资金对生产任务的保证程度与合理性。

⑤生产任务与生产技术准备的平衡。主要测算设计、工艺、维修、科研、新产品试制、技术改造、技术组织措施等生产技术准备力量与生产任务的平衡衔接。

⑥各项指标之间的平衡。企业的生产经营计划是一个有机的整体，各项计划指标之间是相互联系、相互制约、相互促进的。因此，它们之间必须通过试算平衡，以求得生产指标与其他指标，如劳动生产率、工资、设备利用、原材料供应、产品销售、成本、利润、资金等指标的平衡。

指标与定额（或标准）之间也有一定的联系，生产计划指标与相应的定额（或标准）之间必须进行试算平衡，如产量指标与各种劳动定额、机器生产率定额之间就有密切关系，必须取得平衡。

总的来说，确定生产计划指标，要取得上述几个方面的综合平衡。归纳起来，就是以确定生产计划指标为中心，对人、财、物各种因素和供、产、销各个环节进行综合平衡。

此外，生产计划指标的综合平衡还要注意做好长、短期协调计划的平衡，把长期计划的战略目标，通过年（季）度计划具体落实。

4.编制年度生产计划表　企业的生产计划，经过反复核算与综合平衡，确定生产指标，最后编制出年度生产计划表，经上级主管部门批准或备案后，即作为企业正式计划。

年度生产计划表，主要包括产品产量计划表（表6－3）、工业产值计划表及计划编制说明（表6－4）。

表6－3　工业产品产量计划表

表6－4　工业产值计划表

生产计划的编制说明，应主要包括下述内容：编制生产计划的指导思想和主要依据；预计年度生产计划完成情况；计划年度产量产值增长水平及出产进度安排；实现计划的有利条件和不利因素，存在的问题及解决措施；对各单位、各部门的要求等。