定性分析法是指决策者运用过去管理过程中积累的经验，对决策方案进行主观的评价与选择的一种方法。由于环境的多变和决策本身的复杂性，人们对许多决策方案的评价和判断很难运用定量方法去分析，因而只能依据在日常工作中积累的经验去判断。定性分析法主要有以下几种。

1.头脑风暴法　头脑风暴法是由美国创造学家A.F.奥斯本于1939年首次提出、1953年正式发表的一种激发创造性思维的方法。它是一种通过小型会议的组织形式，让所有参加者在自由愉快、畅所欲言的气氛中，自由交换想法或点子，并以此激发与会者创意及灵感，使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造性“风暴”。也称为思维共振法、专家意见法，即通过有关专家之间的信息交流，引起思维共振，产生组合效应，从而导致创造性思维。

（1）运用此种方法必须遵循以下原则。

①严格限制预测对象范围，明确具体要求。

②合理选择参加者，如果参加者相互认识，要从同一职位（职称或级别）的人员中选取。领导人员不应参加，否则可能对参加者造成某种压力。如果参加者互不认识，可从不同职位（职称或级别）的人员中选取。这时不应宣布参加人员职称，不论成员的职称或级别的高低，都应同等对待。

③不能对别人意见提出怀疑和批评，要认真研究任何一种设想，而不管其表面看来多么不可行。

④鼓励专家对已提出的方案进行补充、修正或综合。

⑤解除与会者顾虑，创造发表自由意见而不受约束的气氛。

⑥提倡简短精练的发言，尽量减少详述。

⑦与会专家不能宣读事先准备好的发言稿。

⑧与会专家人数一般为10～25人，会议时间一般为20～60min。

（2）头脑风暴法一般分三个阶段进行（图3－2）。

图3－2　头脑风暴法的三个阶段

①第一阶段——信息阶段，主要是提出问题的概述。

②第二阶段——思考阶段，主要是记下与会者的所有设想。

③第三阶段——分析阶段，主要是对该问题的评论、比较、选择。

在纺织企业经营过程中，企业经营者可以利用该方法如开不同层次级别的意见会，如基层生产员工代表会、班组长会、销售人员会、生产主管会等。针对经营中的某些问题，如怎样有效解决纺纱过程中的断丝、飞花问题；如何解决设备的螺丝松动问题；有关如何更快高效的确定服装的配料比率以及节省采购时间；如何根据订单确定客户需要的面料的幅宽、手感、风格并验出有无残脏；如何进一步节约采购过程中的采购成本及时间等。只要能为与会者创造良好的氛围，与会者就能对某些问题进行充分的发言，彼此的发言还能引起共鸣，产生创造性的思维。

2.德尔菲法　德尔菲法是在20世纪40年代由赫尔姆和达尔克首创，经过戈尔登和兰德公司进一步发展而成的。德尔菲这一名称起源于古希腊有关太阳神阿波罗的神话。

1946年，兰德公司首次用这种方法用来进行预测，后来该方法被迅速广泛采用。这种方法以匿名的方式，通过几轮函询来征求专家的意见，组织预测小组对每一轮的意见进行汇总整理后作为参考再发给各位专家，供他们分析判断，以提出新的论证。几轮反复后，专家意见趋于一致，最后供决策者进行决策。(www.daowen.com)

（1）德尔菲法有如下具体步骤。

①确定预测题目。

②选择专家。

③制订调查表。

④预测过程。

⑤做出预测结论。

（2）德尔菲法有如下特点。

①资源利用的充分性。由于吸收不同的专家参与，充分利用了专家的经验与学识。

②最终结论的可靠性。由于采用匿名或背靠背的方式，能使每一位专家独立自由地做出自己的判断，不会受其他繁杂因素的影响。

③最终结论的统一性。预测过程必须经过几轮的反馈，使专家的意见逐渐趋同。

德尔菲法在实际纺织企业中可用来对某种方案进行评价和调查，如对某项新工艺的实施在不同层次的员工中进行调查以克服在公开场合有些员工不能表达或是不能真实表达的情况和意见，可以展开对新的操作流程满意度调查；是否愿意参加技改等，通过无记名或是网上问卷的形式，可以获取较为真实有效的信息，并能对相关数据进行汇总分析，形成定量化的报告，为进一步决策提供切实的依据。

3.哥顿法　哥顿法是美国人哥顿在1964年提出的方法。该方法与头脑风暴法原理相似，这种方法的指导思想是，把要研究的问题适当抽象，以利于开阔思路。会议主持者并不把要解决的问题全部摊开，只把问题抽象地介绍给大家，要求海阔天空地提出各种设想。当会议进行到适当时机时，决策者将决策的具体问题展示给小组成员，使小组成员的讨论进一步深化，最后由决策者吸收讨论结果，进行决策。

当纺织企业面临重大事务时可采取此类决策方法，如企业全局的投资决策，可向与会者提出若干方案，大致介绍现有拟订的方案，如一是原有改建投资，二是新建投资，三是兼并改造，让与会者就上述问题各抒己见。主持人在倾听的基础上可亮出问题的难点在于新建和兼并的选择上，再就此问题进行深入的讨论，最后形成决策意见。

［案例］不同决策决定企业的不同面貌（摘自《企业管理案例集》）

某纺织厂从建厂以来一直经营生产蚕丝被，虽然产品品种单一，但是市场销路一直很好。后来由于经济政策的暂时调整及客观条件的变化，蚕丝被完全滞销，企业职工连续半年只能拿50%的工资，更谈不上奖金，企业职工怨声载道，积极性受到极大的影响。

新厂长上任后，决心一年改变工厂的面貌。他发现该厂与其他部门合作的环保产品——天然纤维气孔被是成功的，于是决定下马蚕丝被，改产天然纤维气孔被。一年过去，企业总算没有亏损，但工厂日子仍然不太好过。

后来市场形势发生了巨大的变化。原来的蚕丝被市场脱销，用户纷纷来函来电希望该厂能尽快恢复蚕丝被的生产。与此同时，天然纤维气孔被销路不好。在这种情况下，厂长又回过头来抓蚕丝被，但一时又无法搞上去，无论数量和质量都不能恢复到原来的水平。为此，集团公司领导对该厂厂长很不满意，甚至认为改产品是错误的决策，厂长感到很委屈，总是想不通。

·思考

该厂长的决策是否有失误？