一个企业确定了企业的使命和发展目标，并且也分析了企业的外部环境和内部条件，了解了企业目前的状况，还要选择企业发展的总体战略，企业的总体战略是指导企业在今后若干年总体发展、统帅全局的综合性战略。总体战略涉及企业的经营范围、发展方向和道路问题。如，是集中从事现有产业的经营业务，还是进入其他产业的经营领域；是维持现状还是扩张或收缩；谋求发展主要是靠内部开发，还是靠外部的兼并、收购。总体战略主要有如下类型。

（一）发展型战略

发展型战略是使企业在现有基础上向新的目标发展的战略。该战略以发展为导向，引导企业不断地开发新的产品，开拓新的市场，采用新的生产方式和管理方式，以便扩大企业的产销规模，提高竞争地位，增强企业的竞争实力。正确地运用发展型战略，能够使一个企业由小到大、由弱到强，获得不断的增长和发展。

一般来说，发展型战略分为以下几种类型。

1.集中型发展战略　集中型发展战略指集中企业资源，集中企业的产品和经营市场，绝大部分销售收入来自一种同类产品或同一组生产技术密切相关的产品或服务。企业的发展主要靠内部开发，利用其技术专长，在生产技术领域保持领先地位，以较高的产品质量、优质的服务、较低的成本，扩展市场，提高市场的占有率。这种战略的优点是经营目标集中，管理方便，有利于集中使用企业的资源，实现生产的专业化，达到规模经济的效益。该战略的缺点是对环境的适应能力弱，产品单一，经营风险大。

2.一体化发展战略　一体化发展战略又分纵向一体化战略和横向一体化战略两种。

纵向一体化战略是指在向前和向后两个方向上，扩大企业现有经营业务的一种发展战略。一是向产品销售方向发展，加强对销售渠道的控制；发展现有产品的深加工，增加附加值，提高盈利水平，称作向前一体化。如纺织厂与服装厂联合，或者纺织厂增加服装生产。二是向原材料供应方向发展，控制制造成本，提高供应的可靠性，称作向后一体化。如织布厂向纺纱业务上发展，服装厂向织布业务上发展。

当企业准备采取纵向一体化战略时应综合考虑，因为纵向一体化容易产生大而全、小而全的情况。同时，纵向一体化的投资相对比较大，由于进入的是新的发展领域，一旦不能发挥综合效率，反过来也会影响企业的发展。

横向一体化战略是指企业通过收购、兼并、控股等方式，获得同行业竞争企业的所有权，获得更大利润的发展战略。横向一体化可以迅速扩大企业规模，增加产品品种和产销量，避免设施重置，减少竞争对手。

横向一体化的风险是企业要承担在更大规模上从事经营业务的风险，以及由于企业过于庞大而出现的机构臃肿、效率低下的情况。

3.多样化发展战略　多样化发展战略又称作多元经营战略，指企业通过资产重组、参股控股、兼并联营或开发新产品、新技术等方式，扩大生产经营领域，从事多种产品、多种市场的经营业务。新扩展的生产经营业务，如与原有的产品、技术和市场相关联的，称作同心多样化；如与原有的产品、技术、市场不相关的，称作集成多样化。

（1）同心多样化发展战略的优点是利用了生产技术、原材料、生产设备的类似性，能获得生产技术上的协同效果，风险比较小，容易获得成功。这种战略的缺点是生产出来的新产品，如果在销售渠道、促销手段等方面沿用原产品的模式，那么在市场营销中将不利于竞争。

（2）集成多样化发展战略的优点是可以通过向不同的产业渗透和向不同的市场提供服务来分散企业经营的风险，增加利润。其不足是导致组织结构的膨胀，加大管理上的难度，一味地追求多样化使企业有可能在各类市场中都不占优势，导致局部出现问题而波及全局的危险。

（二）稳定型战略

采用稳定型战略的企业不需要改变自己的宗旨、目标，只需要按一定比例提高其销售、利润等目标就可以了。在这样的战略下，企业只需要集中资源于原有的经营范围和产品，并通过改进其各部门和员工的表现来保持和增加其竞争优势。企业遇到以下情况时有必要采用稳定型战略。

（1）外部环境发生重大变化，一时难以判断是机会大于威胁，还是威胁大于机会，或不清楚对企业是如何影响或影响的程度多大。

（2）企业内部领导班子更换，人员结构有重大调整，需要统一认识，稳定队伍。

（3）企业经过了一段时间的快速发展，出现了一些新的矛盾，需要暂时稳定，以便进行调整。(www.daowen.com)

（4）企业将面临重大变化，在正式变化前，企业需要在稳定的状态中等待。

企业采用稳定型战略的优点是风险比较小，企业维持原有的产品、市场领域，从而可以利用原有的生产经营领域、产品销售渠道，减少开发新产品和新市场的压力。但稳定型战略易使企业减弱风险意识，缺少竞争精神，应根据企业面临经营环境、内部条件等及时调整使用。

（三）收缩型战略

当外部环境对企业不利，如宏观政策出现重大调整、需求市场出现较大萎缩、出现了强大的同行对手等，企业面临销售不旺盛、奖金调度困难、企业员工思想浮动等情况，企业决策者可能选择主动收缩企业规模，以减少损失、保存实力、寻找机遇、东山再起，这时采取的战略就是收缩型战略。收缩型战略主要有以下类型。

1.收缩战略　企业虽然处于逆境，但仍有一定的市场，企业需要收缩规模，进一步保持精干力量，进一步提高生产效率，这时企业可以压缩生产规模、裁减部分人员、拍卖闲置资产、暂停投资或扩建的项目等战略。

2.放弃战略　企业为了克服眼前的困难，放弃一部分经营项目，停掉某一条生产线，卖掉部分分支企业等。

3.依附战略　企业为了求得生存，依附于某一大的集团或企业，变卖部分股份，或者被其兼并，企业得以延续存在。

4.破产战略　企业依据《破产法》的规定，申请破产，通过清算、拍卖、终止营业，结束生命。

收缩型战略的选用一定要慎重，因为选择这种战略容易使企业陷入消极的经营状态，影响企业的长远发展，影响企业员工的士气和企业的形象。

［案例］江苏阳光集团的发展战略（选编自阳光企业集团资料）

江苏阳光集团创建于1986年，是中国毛纺行业内生产规模最大、花色品种最多、产品品质最优、科技含量最高、技术装备最好的企业之一，拥有员工16 000人，毛纺、服装、生物医药、生态农林、热能电力、房地产、太阳能光伏等产业构成了集团的多元化格局。集团主导产业毛纺服装年产高档服装250万套、衬衫200万件、牛仔服装500万件（条）、高档精纺呢绒2 800万米、毛条2万吨。“阳光”商标是我国精毛纺行业第一个中国驰名商标，“阳光”呢绒荣获“中国名牌”称号，“阳光”呢绒、“阳光”西服被评为国家免检产品，“阳光”品牌被评为2005～2006年度商务部重点培育和发展的出口名牌，阳光呢绒被评为“中国世界名牌”。

阳光集团坚持以产品创新、技术创新为主导，建立了组合科学、分工明确的“一站三中心”，即博士后科研工作站、国家级技术中心、国家级毛纺新材料工程技术研究中心、江苏省毛纺技术开发中心，形成了集团有层次、有重点的技术创新体系，配置了从德国、英国、瑞士等国家引进的全套电脑设计系统、电子测色及配色系统、毛纺织物特殊性试验仪器等先进设备，从法国、意大利、比利时、德国等国家引进了目前最先进的纺、织、染设备及配套的测试仪器，从德国、日本、美国、法国等国家引进了男女装生产流水线。集团以强大的新品开发能力，始终在国内保持领先水平，步入了国际先进行列。阳光精纺面料形成了细特哔叽、花呢系列以及羊绒、牛仔、休闲、功能性等20多个系列8 000多个品种。集团共承担了4个国家863项目、5个国家技术创新项目、25个国家重点新产品、15个国家高新火炬计划项目的科研攻关，获得国家专利45个。

阳光集团积极主动融入国际经济大循环，致力于打造国际化品牌，在世界经济一体化中形成自己的国际化布局。目前，已分别在澳大利亚、美国、日本、意大利、俄罗斯以及香港等国家和地区设立了销售、设计公司，与数十个国际著名品牌建立了良好的、稳定的供应链关系。

近30年来，阳光集团大力实施科技创新和可持续发展战略，坚持以品牌建设为依托，以提升主业、完善多元化产业链为发展方向，运用品牌积累的无形资产，走多元化发展道路，在做大做强毛纺服装主业的同时，涉足生物医药、热能电力、生态农林、房地产、太阳能光伏等产业，为“阳光”品牌注入了更多的科技含量和发展潜力。

江苏阳光集团自2002年5月开始涉足农林产业，利用工商资本反哺农业，成立了江苏阳光生态农林开发股份有限公司，建起了组培中心、扦插苗及园艺中心、播种苗中心等种苗基地，年生产能力1 700万株小苗。公司在新桥拥有近万亩基地，拥有各类绿化苗木150多种、500多万株，是“江苏省林业产业十强企业”“江苏省农业产业化重点龙头企业”“江苏省生态农业科技示范园区”。

江苏阳光集团的建设目标是成为主业突出、品牌卓越、研发力强，具有跨行业经营能力的、多产业的国际品牌集团。